経営学者の佐藤大輔先生と佐藤ゼミOBが、「明日の実践につながる経営学」をテーマにお届けするポッドキャスト。
毎日の仕事や生活に関する悩み事や困り事について経営学的な知見で考え、
自分なりの解決方法やよりよい実践方法を探っていきます。
■Amazon・Apple・Spotify・Google・KKBOXで配信。
■番組Twitter
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■佐藤大輔先生が出演する動画 (FUTA LABO制作)
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#41 暗黙知と理解の順序
【テーマ】 手がかりや理論を与えられると、主体的に関わろうと思えなくなる？ おたよりをもとに、暗黙知についてかみ砕きます。 【内容】 ・なぜ「暗黙知」という表現になったのか。 ・言葉で伝えることができる事柄はほんのわずかである。 ・暗黙知と形式知。 ・根拠は作るものである。 ・理解の順序。先に手がかりを与えられると、本当の理解には至らない。 ・仮説の妥当性を高めるための勉強。 ・理論を深く知ると、新しいものに気付きにくくなる。 ・問うことは、当事者として（主体的に）取り組むこと。 ・それは本当にあなたの「見え」ですか？ ・自分なりの答えを探ることと、創造性。 ■関連エピソード #10 経営学と実践の関係―理解の順序― 【使える経営学2-10・2-11】組織的知識創造（1・2) 【使える経営学2-14・2-15】理解のメカニズム（暗黙知・見えと視点） ■先生への質問、感想、トークテーマなどお待ちしております！ Twitterで #研おしゃ をつけてツイートいただくか、おたよりフォームからお送りください。 【番組へのお便りフォーム】 https://forms.gle/PXcjL1Tq8BByqmg79 【番組一覧表】 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nu-jZIuDvlzKvewAKKNNpfzexElmpA4faQurqfwjJPs/edit?usp=sharing 【出演】 佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授） いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）
#40 管理職のあり方とは―創造性との両立―
【テーマ】 管理職が一人で頑張る必要はない！？ プレイヤーからマネジャーになるときのお悩みについて、おたよりをもとに考えます。 【内容】 ・役職がついた時、初めて管理職になった時に悩みを抱える方は多い。 ・開発という部署ならではのマネジメント。創造性、アイデア創出。 →ゴールが見えにくい。作業組織との違い。 ・中間管理職になる場合は、上から目標が明確に示される。 ・「管理」と「マネジメント」の違い。 ・マネジメントと管理は二者択一ではない。バランスが重要。 ・部内のコミュニケーションに関する課題感。 ・コミュニティ。徒弟制度。一緒に考える。 ・部下の成果を引き上げる。マネジャーは一人で頑張る必要はない。 ■関連エピソード #4 「マネジメント」と「管理」の違い #5 マネジメントは学び合い ■先生への質問、感想、トークテーマなどお待ちしております！ Twitterで #研おしゃ をつけてツイートいただくか、おたよりフォームからお送りください。 【番組へのお便りフォーム】 https://forms.gle/PXcjL1Tq8BByqmg79 【番組一覧表】 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nu-jZIuDvlzKvewAKKNNpfzexElmpA4faQurqfwjJPs/edit?usp=sharing 【出演】 佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授） いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）
【使える経営学2-15】理解のメカニズム―見えと視点―
【テーマ】 行動することが「理解」につながる？ 暗黙知をおさらいしつつ、見えと視点の概念をもとに「理解」をさらに紐解いていきます。 【内容】 ・おさらい…優秀な人はどのような人なのか。理解できているからこそ自分事としてとらえ、自ら行動しようと思える。暗黙知とは。 ・見え…対象があるからこそ、自分がどういう立ち位置なのかわかる。 →暗黙知の構造と同様。 ・視点がどこに置かれるかによって見え方が変わる。 ＝どこから見るかによって見え方が違う。 ・理解にとって重要なのは、複数の視点から動的（ダイナミック）に見ること。 →動くこと（対象との関係性が変わること）によって理解が深まる。 ・視点を変えて、「なる」ことを通じて、理解をする。相手の立場に立って考える。 →まず何かに「なる」モードで世の中を見ることが重要。 ・見えたら、問うことが重要 →「見る」ことで具体的になぜそうなのかを発見する。 →理解することによって次の行動が生まれる。 ・「なる」ことが得意な人と、「見る」ことが得意な人 ・「なる」と「見る」（行って帰ってくる）の順番が重要。 →理屈が先（手がかりを先に与えられる）、行為が後の場合は、「できる」だけになってしまう。 →「わかる」ひとは、できている上に、なぜできているかも理解しているため、より優秀である。 【参考文献】 ・宮崎清孝・上野直樹『視点 ―コレクション認知科学３―』東京大学出版会,2008年 https://amzn.asia/d/0kszHsm 【関連エピソード】 【使える経営学2-10・2-11】組織的知識創造（1・2) 【使える経営学2-14】理解のメカニズム―暗黙知― 【出演】 佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授） くにえだ（佐藤ゼミOB） ■先生への質問、感想、トークテーマなどお待ちしております！ Twitterで #研おしゃ をつけてツイートいただくか、おたよりフォームからお送りください。 【番組へのお便りフォーム】 https://forms.gle/PXcjL1Tq8BByqmg79 【番組一覧表】 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nu-jZIuDvlzKvewAKKNNpfzexElmpA4faQurqfwjJPs/edit?usp=sharing
【使える経営学2-14】理解のメカニズム―暗黙知―
【テーマ】 「理解」できていることがなぜ重要なのか？どのような状態のことを指すのか？ 暗黙知の概念をもとに紐解いていきます。 【内容】 ・おさらい…優秀な人はどのような人なのか。自律性、創造性において大切なのは理解。 →理解できているからこそ自分事としてとらえ、自ら行動しようと思える。 ・マイケル・ポランニー…暗黙知 包括的理解をしている状態（完璧にわかっている）＝暗黙知を獲得している状態。 ・近接項（近位項）と遠隔項（遠位項）。 →近い物と遠い物の立体的な見方が、理解。 ・手元に来る情報を通じて、向こう側に何があるのか想像している。 ・包括的な理解ができるときには4つの特徴がある。 ① 機能的側面：近接項から遠隔項へ意識を向けている（焦点を当てている）。 ② 現象的側面：遠隔項に気付いたからこそ近接項に何があるか気づける。 ③ 意味論的側面：近接項から遠隔項に注目することによってはじめて近接項が意味を持つ。 ④ 存在論的側面：近接項と遠隔項の間に打ち立てられる関係性。 ・問いと仮説で考えること。 →なぜそうなのかを問うて、その源泉に気付けることが理解。 →近接項を発見していないと理解とは呼べない。 →問わなければわからない。「知っている」のは見ているだけ。 ・近接項と遠隔項を往復した状態が包括的理解＝暗黙知を獲得している。 【参考文献】 ・マイケル・ポランニー『暗黙知の次元』（高橋勇夫訳）ちくま学芸文庫,2003年 https://amzn.asia/d/bF5Hjom 【関連エピソード】 【使える経営学2-10・2-11】組織的知識創造（1・2) ■先生への質問、感想、トークテーマなどお待ちしております！ Twitterで #研おしゃ をつけてツイートいただくか、おたよりフォームからお送りください。 【番組へのお便りフォーム】 https://forms.gle/PXcjL1Tq8BByqmg79 【番組一覧表】 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nu-jZIuDvlzKvewAKKNNpfzexElmpA4faQurqfwjJPs/edit?usp=sharing 【出演】 佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授） くにえだ（佐藤ゼミOB）
＊雑談編2＊大輔先生が〇〇に⁉―2022年を振り返って―
2022年もたくさんお聴きいただきまして、本当にありがとうございました！ 皆様からの番組フォロー、おたよりやTwitterでのコメント等も、大変励みになっております。 来年も楽しんでいただける配信を心がけていきますので、引き続きよろしくお願いいたします。 【出演】 佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授） いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB） ※収録環境の影響で一部音声が聞き取りづらい箇所がありますがご了承ください。 ■先生への質問、感想、トークテーマなどお待ちしております！ Twitterで #研おしゃ をつけてツイートいただくか、おたよりフォームからお送りください。 【番組へのお便りフォーム】 https://forms.gle/PXcjL1Tq8BByqmg79 【番組一覧表】 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nu-jZIuDvlzKvewAKKNNpfzexElmpA4faQurqfwjJPs/edit?usp=sharing
＊特別編7＊事業承継は“経営”そのもの―意味のバトンを繋ぐ―
【テーマ】 事業を上手に引き継ぐことで、発展的で創造的な経営が可能になる…？ ゲストに来ていただき、社会的な課題となっている事業承継についてお話ししました。 【内容】 ・たけもと農場の取り組み。六次産業化。リゾットセット（リゾットマンマ）。 ・マーケティングの課題。お店の味＝楽しみを買っている。面白いコンテンツ。好きという感覚。 ・食の多様化。社会の情勢に合わせたものを作る柔軟性。 ～＊～本題を前に盛り上がっておりますが、後半のお話しと繋がるので通して聴いていただけると嬉しいです～＊～ ・21:00頃～ 竹本さんが事業承継を推進している理由。 ・想いがこもっているからこそ、システマティックに、簡単には承継できない。 →事業承継の難しさ。ビジネスは人の取り組みであり、有機的。 ・『今日からはじめる農家の事業承継（２万人の跡継ぎと考えた成功メソッド）』の出版。 →100人100通りの承継の形がある。一歩踏み出すきっかけに。 ・経営学：サクセッションという概念（1980年代～）。 ・ビジネスとして“意味”のある商品やサービスを考える＝事業承継と関連。 →自分にとって面白い（意味がある）ことが何か気が付く。 →事業承継の問題はより深くなる（高次元になる）。 →ネガティブな問題ではなく、重要な課題としてポジティブに取り組むとよいのでは。 ・先代が切り開いてくれたからこそ、発展的、創造的な経営ができる。 ・先祖代々からのバトンを繋いで、みんなで遠くに行く。 →事業の継続性。一代でできる展開には限界がある。 →上手く引き継がなければ事業は大きくならないし、生き残れない。 ・視点を共有できる人へ引き継ぐ。視点を共有する取り組みを丁寧に行うことの重要性。 ・第三者承継の課題。よくわからないビジネスを継ぐ気にはならない。 →企業の人材確保の課題と同様。事業そのものの魅力を定義できていないし、伝えられていない。 ・たけもと農場のインターンシップの好事例。 →先に行為や経験をして、自分なりの楽しみを見つける。 ■たけもと農場 https://okomelove.com/ ■竹本さんのnote https://note.com/sho5takemoto/ ■青いTシャツ24時―シン現代農業論―（Podcast） https://anchor.fm/aot 【出演】 竹本彰吾さん（有限会社たけもと農場・代表） 佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授） くにえだ（佐藤ゼミOB） ■先生への質問、感想、トークテーマなどお待ちしております！ Twitterで #研おしゃ をつけてツイートいただくか、おたよりフォームからお送りください。 【番組へのお便りフォーム】 https://forms.gle/PXcjL1Tq8BByqmg79 【番組一覧表】 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nu-jZIuDvlzKvewAKKNNpfzexElmpA4faQurqfwjJPs/edit?usp=sharing
【使える経営学2-13】自己決定理論―自律性―
【テーマ】 高いモチベーションを維持して仕事や勉強に取り組むことは可能なのか？管理的な手法の限界とは。 【内容】 ・反省的実践家のおさらい。応用と反省の両方を上手くやるのが最強で、そこには創造性が隠れている。 ・創造性と自律性は近い概念。 ・外発的動機づけと内発的動機づけ。 ・自己決定理論（エドワード.E.デシ、リチャード.M.ライアン） →外発的動機づけと内発的動機づけの二分法ではなく、その間には段階がある。 ・取り入れ的調整：消極的、義務的にタスクへ取り組む。 →やるべきということが理屈上はわかる。誰かに言われてやる。＜外発的動機づけ＞ ・同一化的調整：自分にとって大切、必要だと思うからやる。 →主観的に理解されている。自分にとっての意味を見出して取り組んでいる。＜外発的動機づけ＞ ・内発的調整：自分から楽しんでやっている、自律的な状態。 →誰も見ていなくても、ただ楽しいから取り組んでいる。＜内発的動機づけ＞ ・管理者は部下に対して同一化的調整（少なくとも取り入れ的調整）を促すのが良い。 →そもそもこの仕事にどういう意味があるかを伝える。共感を呼ぶ取り組み。 ・管理職になった時に戸惑うのは、外発的動機づけではやっていけないため。 →自分でやりたいことを生み出すのが管理者。上から来た指示を部下に流すのであれば、ほぼ従業員と同じ…。 ・“管理”は目的に対して最も合理的な手段を選択すること。 →同一化的調整を超えられない（自律的ではない）。管理的なアプローチの限界。 →マネジメント的なアプローチにより、当初の目的を忘れて「楽しくてのめり込む」ことができる状況をつくることが重要。 ■関連図書 ・櫻井茂男『自ら学ぶ意欲の心理学―キャリア発達の視点を加えて』有斐閣,2009年 ■関連エピソード #16マネジメントの概念が注目された背景 【使える経営学2-5・2-6】変革の組織学習(1・2) ＊「ひらめき」とは何か＊科学系ポッドキャストの日 ■先生への質問、感想、トークテーマなどお待ちしております！ Twitterで #研おしゃ をつけてツイートいただくか、おたよりフォームからお送りください。 【番組へのお便りフォーム】 https://forms.gle/PXcjL1Tq8BByqmg79 【番組一覧表】 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nu-jZIuDvlzKvewAKKNNpfzexElmpA4faQurqfwjJPs/edit?usp=sharing 【出演】 佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授） くにえだ（佐藤ゼミOB）
【使える経営学2-12】優れた人に求められる能力とは
【テーマ】 仕事ができる人ってどんな人？自分のタイプを見極めて鍛えれば最強になれる⁉ 【内容】 ・優秀な人ってどんな人？優秀さにも種類がある。 ・仕事ができる人＝与えられたタスクをちゃんとこなせる人？ →では、そのタスクは誰が考えるの？ ・反省的実践家（ドナルド・A・ショーン） ・技術的熟達者→与えられた知識や既存の理論を応用する力のある人。伝統的に優秀とされてきた。 ・反省的実践家→自らやりたいことを生み出して能動的、自律的に行為する人。行為の後に省察する。 ・武器の達人と素手の達人。 ・最強パターン→理論で太刀打ちできなくなった時に、本を広げて自分なりの理論を構築する人。 ・自分なりの理論＝アイデア（創造性）。 →問いと仮説、応用力と反省力（創造性）で勝負する。 ・人はたいてい技術的熟達者か反省的実践家のどちらかのタイプに寄っている。 ・既存の理論を応用せずに行為しても、新しいアイデアを生み出しにくい。 →多くの場合、他の人が同じことを考えてもうやっている。 →勉強することで最先端の問いに気付きやすくなる。 ■関連エピソード #24 人材育成―武器の達人と素手の達人― #38 “よい人材”を確保する―後編・育成― ■先生への質問、感想、トークテーマなどお待ちしております！ Twitterで #研おしゃ をつけてツイートいただくか、おたよりフォームからお送りください。 【番組へのお便りフォーム】 https://forms.gle/PXcjL1Tq8BByqmg79 【番組一覧表】 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nu-jZIuDvlzKvewAKKNNpfzexElmpA4faQurqfwjJPs/edit?usp=sharing 【出演】 佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授） くにえだ（佐藤ゼミOB）
#39 安易にスタッフ職を増やしていないか？―合理的な組織とは―
【テーマ】 スタッフ職や管理職ばかり増えるのには根本的な要因がある！？ リスナーさんからのおたよりをもとに考えました。 【内容】 ・ラインアンドスタッフ組織に関連したおたよりの紹介。 ・能率の高い組織、合理的な組織とはどのようなものか。おさらい。 ・スタッフ部門が増えるのは、組織が大きくなるというのが前提。 ・専門スタッフと管理スタッフ。 ・従来の人員を従来の能力のまま抱えておくのはきつい。 ・リストラして再教育することの必要性。 ・企業がビジネスを成功していない！？ →新しい事業が生まれていないため悪循環が起こる。 →仕事が増えていればライン部門の人員を減らさなくても良いのでは。 ・人材確保が企業の一番の悩みであるはずなのに、従来の組織では人材が余っている。 ・人材の流動化。新しい知識やスキルを身につける必要性。 ・組織に依存したキャリア。 ・若い世代のキャリア感が変わってきていることを上の世代が認識する必要がある。 ・学ぶチャンスはたくさんある。 ■関連エピソード 【使える経営学 #14】役割分担のシステム 【使える経営学 #15】最も能率の高い組織形態とは #36 リストラの本質―何のために人を減らすのか― ■先生への質問、感想、トークテーマなどお待ちしております！ Twitterで #研おしゃ をつけてツイートいただくか、おたよりフォームからお送りください。 【番組へのお便りフォーム】 https://forms.gle/PXcjL1Tq8BByqmg79 【番組一覧表】 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nu-jZIuDvlzKvewAKKNNpfzexElmpA4faQurqfwjJPs/edit?usp=sharing 【出演】 佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授） いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）
#38 “よい人材”を確保する―後編・育成―
【テーマ】 入社してから伸びる人と伸びない人がいるけれど、その違いは何だろう？ リスナーさんからのリクエストをもとにおしゃべりした回の後編です。 【内容】 ・面接の際に“伸びしろ”はわかるのか？ →そもそも職種や仕事の内容で、合う・合わないがあるのでは。 ・人間の成長にはその人のタイミングがある。 →スイッチが入るタイミングは人それぞれで、コントロールしにくい。 →管理者は待つしかないが、その時のために成長をさせる準備は必要。 ・管理とマネジメント。 ・会社がそもそも何をやりたいのか、部下に理解してもらうのが管理者の仕事。 →お客様に対して自社を理解してもらうよう働きかけるのと同じ。 ・伸びる人、伸びない人の問題について。 →理解のメカニズム（理解のアンカー）を達成できているかどうか。 ・人は、行為先行型と理屈先行型の２つのタイプに分類できる。 →成長させるためには、どちらの型か見極めて、その逆の型をやるよう促す。 ・分からなそうな様子の人に対する働きかけ方について。 ■関連エピソード #5 マネジメントは学び合い #19 期待の落とし穴 #24 人材育成―武器の達人と素手の達人― ■先生への質問、感想、トークテーマなどお待ちしております！ Twitterで #研おしゃ をつけてツイートいただくか、おたよりフォームからお送りください。 【番組へのお便りフォーム】 https://forms.gle/PXcjL1Tq8BByqmg79 【番組一覧表】 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nu-jZIuDvlzKvewAKKNNpfzexElmpA4faQurqfwjJPs/edit?usp=sharing 【出演】 佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授） いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）
#37 “よい人材”を確保する―前編・採用―
【テーマ】 優秀な人材、自分たちの組織に合う人材に巡り会うためにはどうすればよいのか？ リスナーさんからのリクエストをもとに考えました（前編・後編に分かれています）。 【内容】 ・人材確保は社会的な課題→そもそも自社を受けてくれない。優秀な人がとれない。採用しても自社に合っているかどうかわからない。 ・３年以内離職率→「いい人をとる」のは重要なこと。合う合わない ・採用側が候補者に行うアピールは適切か？中小企業は待遇では大企業に勝てない。 ・採用面接で尋ねる内容に意味はある？ →学生は働いたことがない。自己分析は仕事ではない場面を振り返っている。 ・採用には経営学の知見も活用できる。 →組織文化の測定（官僚文化、家族文化、イノベーション文化、マーケット文化）。 ・企業と候補者のマッチング→自社を受けてももらえないという企業側の悩みの解決。知ってもらうチャンス。 ・自社の文化を分析し、どのような人が合うのかを客観的に見ることが必要。 ・採用面接のときに何を質問すればいいのか？ →最大限の情報公開をして、相手に判断してもらう。 →自社に関する動画を作ると、入社して失敗したくないと考える人は見てくれる。 →候補者にとっては、その企業の空気感、雰囲気、何を大切にしているかが重要。 →候補者が集まったら、タスクに耐えられるかどうかは学歴を基準にするとよい。 ※後編に続きます！ ■参考文献 ・キャメロン・キム・Ｓ．クイン・ロバート・Ｅ．『組織文化を変える―「競合価値観フレームワーク」技法』（中島豊監訳）ファーストプレス,2009年 ※会話のなかで出てきた診断ツール（アンケート）に関して、現在こちらの書籍およびWEBで閲覧できるかどうかは確認がとれておりません。ご了承ください。（2023年1月追記：現在、書籍・WEBとも診断ツールの閲覧およびダウンロードはできない状態です。ご了承ください。） ・服部泰宏『採用学』新潮社,2016年 ■先生への質問、感想、トークテーマなどお待ちしております！ Twitterで #研おしゃ をつけてツイートいただくか、おたよりフォームからお送りください。 【番組へのお便りフォーム】 https://forms.gle/PXcjL1Tq8BByqmg79 【番組一覧表】 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nu-jZIuDvlzKvewAKKNNpfzexElmpA4faQurqfwjJPs/edit?usp=sharing 【出演】 佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授） いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）
【使える経営学2-11】組織的知識創造（2）
【テーマ】 組織においても個人が大事ってよく言うけど、具体的にどういうこと？ 【内容】 ・組織に優秀な個人がいれば、知識創造に向かっていく。 →優秀な人は何ができるのかを改めて整理。 →育成のしかたに関わること。 ・知識には、暗黙知と形式知の２種類がある。 ・暗黙知：主観的な知、経験的な知、身体で覚える知識。 ・形式知：客観的な知、理性的な知、言葉に落とし込める知識。 ・優秀な人は、暗黙知と形式知を移行させられる。 →表出化をしようと思えることが重要。 ・暗黙知から形式知への、知の形の転換は一人の人間のなかでしかできない。 ・コンセプトで教えられただけではピンとこない →やってみようとする（内面化）。人に伝えるために言葉にしようと思えることが重要。 ・暗黙知→形式知→暗黙知。教えと学びの繰り返し。 【前回のポイント】 ・SECIプロセス…４つのフェーズ ① 共同化(Socialization)：経験を共有することによって新たな暗黙知を創造。言葉は使用しない。 →暗黙知から暗黙知へ。 ② 表出化(Externalization)：暗黙知を明確なコンセプトに表す。（「ひねり伸ばし」） →暗黙知から形式知への転換。 ③ 連結化(Combination)：コンセプトを組み合わせて一つの知識体系を創り出す。技術的知識とコンセプトの結合。 →形式知から形式知へ。 ④ 内面化(Internalization)：プロトタイプづくりとその作動。行動による学習を通じて、経験的な知識としての暗黙知を獲得する。 →形式知から暗黙知へ。 ・野中郁次郎・竹内弘高『知識創造企業』（梅本勝博訳）東洋経済新報社,1996年 ■関連エピソード #16マネジメントの概念が注目された背景 【使える経営学2-5・2-6】変革の組織学習(1・2) ＊「ひらめき」とは何か＊科学系ポッドキャストの日 ■先生への質問、感想、トークテーマなどお待ちしております！ Twitterで #研おしゃ をつけてツイートいただくか、おたよりフォームからお送りください。 【番組へのお便りフォーム】 https://forms.gle/PXcjL1Tq8BByqmg79 【番組一覧表】 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nu-jZIuDvlzKvewAKKNNpfzexElmpA4faQurqfwjJPs/edit?usp=sharing 【出演】 佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授） いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）
【使える経営学2-10】組織的知識創造（1）
【テーマ】 革新的な製品を生み出す４つのフェーズ―会議室にこもっていませんか？― 【内容】 ・革新的な製品を生み出すには、どのような組織であることが重要か？ →組織で、やりたいと思うことを言えているか？ ・ホームベーカリー開発（パナソニック）の例。 ・SECIプロセス（野中）…４つのフェーズ ① 共同化(Socialization)：経験を共有することによって新たな暗黙知を創造。言葉は使用しない。 →暗黙知から暗黙知へ。 ② 表出化(Externalization)：暗黙知を明確なコンセプトに表す。（「ひねり伸ばし」。） →暗黙知から形式知への転換。 ③ 連結化(Combination)：コンセプトを組み合わせて一つの知識体系を創り出す。技術的知識とコンセプトの結合。 →形式知から形式知へ。 ④ 内面化(Internalization)：プロトタイプづくりとその作動。行動による学習を通じて、経験的な知識としての暗黙知を獲得する。 →形式知から暗黙知へ。 ・発想のスタートは、どこかから暗黙知を拾ってくること。 ・共同化…ひらめきは経験の中にある。個人が色々な経験をしていなければ創造性は定着しない。 ・表出化…暗黙知を持っている人の頭の中で行われる。感じていることを言語化する。 ・会議のタイミング、間違っていませんか？ ・創造性は偶然の産物ではなく、仕組むことができる。 個人が色々な経験をする→言語化→組織の中で連結化→思ってもみない製品に行きつく。 ・キーパーソンがいる。 ・野中郁次郎・竹内弘高『知識創造企業』（梅本勝博訳）東洋経済新報社,1996年 ■関連エピソード #16マネジメントの概念が注目された背景 【使える経営学2-5・2-6】変革の組織学習(1・2) ＊「ひらめき」とは何か＊科学系ポッドキャストの日 ■先生への質問、感想、トークテーマなどお待ちしております！ Twitterで #研おしゃ をつけてツイートいただくか、おたよりフォームからお送りください。 【番組へのお便りフォーム】 https://forms.gle/PXcjL1Tq8BByqmg79 【番組一覧表】 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nu-jZIuDvlzKvewAKKNNpfzexElmpA4faQurqfwjJPs/edit?usp=sharing 【出演】 佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授） いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）
#36 リストラの本質―何のために人を減らすのか―
【テーマ】 リストラ＝人員削減？トップは本当にビジョンを考えているか？ 【内容】 ・組織学習（変革・革新）の回に関連するおたよりを紹介。 ・リストラの本質とは。 ・なぜ人員を削減するのか？単なるコストカットになっていないか？ ・事業の再定義・再構築。 →従来自分たちが売ってきたものの本質を変える。 →既存の考えを変えられない人がいると足を引っ張ることになる。 →新しいビジネスモデルにそぐわない人には退場してもらう。 ・経営者、管理者はビジョンを考えるのが仕事。 ・経営者は、自分の会社が売っている物は何か語ることができる？ ・合理化を何のためにやるのか？現場が疲弊する要因にもなる。 ・「自分がトップを務める数年間を乗り切ればよい」と思っていないか？ ・トップがよく考えていないだけでなく、度胸も失い、チャレンジしない現実があるのでは。 ■関連エピソード 【使える経営学2-6・2-7】変革の組織学習（2・3） ■先生への質問、感想、トークテーマなどお待ちしております！ Twitterで #研おしゃ をつけてツイートいただくか、おたよりフォームからお送りください。 【番組へのお便りフォーム】 https://forms.gle/PXcjL1Tq8BByqmg79 【番組一覧表】 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nu-jZIuDvlzKvewAKKNNpfzexElmpA4faQurqfwjJPs/edit?usp=sharing 【出演】 佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授） いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）
＊「ひらめき」とは何か＊科学系ポッドキャストの日
【テーマ】 経営学の重要なトピックのひとつである、新しいアイデアの創出。 発明に必要なひらめきはどのように生み出されるのでしょうか？ ※科学系ポッドキャストの日、共通トークテーマ「発明」！ 過去に配信した#25「ひらめき」とは何か（2022/3/11）を、本企画向けに再編集しました。 企画に関してはレンさんのnoteをご覧ください（下方にリンクを貼ります）。 【内容】 ・経営学において「ひらめき」はどのように捉えられているのか。 ・私たちは何かをするとき、仮説を立てて行動する。 →行動する前にひらめくことは少ない。なぜ？ →行為の後に理解や理屈があるから。（反省的） ・探索的活動、遂行的活動。 ・経営学においては1990年頃から創造性に関する議論が起こる。 ・ミンツバーグ(H.Mintsberg)の創発的戦略。日本企業への注目。 ・野中郁次郎の知識創造マネジメント。 →冗長性、暗黙知…。組織におけるクリエイティビティの重要性。 ・反省的実践…「応用」と「反省」 応用：計画を立て、思った通りの成果を出す合理的なやり方。 反省：思ってもみなかった成果を出す。躓いたときに何を修正するかが重要。 ・学習の仕方には２種類ある（低次学習、高次学習）。 シングルループ学習：当初の目的を変えず、やり方を変える。初志貫徹。 ダブルループ学習：当初の目的（根本的な発想、価値前提）ごと変える。 【深堀り】 ・ダブルループ学習を現実に行うことの難しさ。 →目的をすげ替えるのは既存の価値を捨てること（棄却）。自分を捨てる感覚がある。 →今までの自分の視点を変えることが必要。 →初志貫徹は、かつての自分から物事を見ている。既存の自分に固執。創造性からは遠い。 ・組織では、マネジャーが「目標は達成すべきものではなく、きっかけにすぎない」と言えるかどうか。 ・環境の変化が激しくなっている現代では創造性が重要。 →今までのやり方は通用しないことが多く、固執するのは得策ではない。 【参考文献】 ・クリス・アージリス『組織の罠―人間行動の現実―』（河野昭三監訳）文眞堂,2016年 ・ドナルド・A・ショーン『省察的実践とは何か―プロフェッショナルの行為と思考―』（柳沢昌一・三輪健二監訳）鳳書房,2007年 ・エドワード・Ｓ・リード『アフォーダンスの心理学―生態心理学への道』（佐々木正人監修・細田直哉訳）新曜社,2000年 ・ヘンリー・ミンツバーグ『「戦略計画」創造的破壊の時代』（中村元一監訳）産能大学出版部,1997年 ・野中郁次郎・竹内弘高『知識創造企業』（梅本勝博訳）東洋経済新報社,1996年 【出演】 佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授） いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB） ■関連エピソード #16マネジメントの概念が注目された背景 【使える経営学2-5・2-6】変革の組織学習(1・2) ■先生への質問、感想、トークテーマなどお待ちしております！ Twitterで #研おしゃ をつけてツイートいただくか、おたよりフォームからお送りください。 【番組へのお便りフォーム】 https://forms.gle/PXcjL1Tq8BByqmg79 【番組一覧表】 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nu-jZIuDvlzKvewAKKNNpfzexElmpA4faQurqfwjJPs/edit?usp=sharing 【科学系ポッドキャストの日、共通テーマ企画についてはこちら！】 ■note「レン 科学のポッドキャスト」 科学のおしゃべり、しませんか？ #科学系ポッドキャストの日 11/3~11/10 https://note.com/ren_scientalk/n/n852e9c6da28a ■レンさんが配信している科学のポッドキャスト「サイエントーク」webサイト https://scientalkclub.wixsite.com/scientalk
【使える経営学2-9】組織認識論（2）
【テーマ】 失敗しないと変わらない？シャープの事例に学ぶ。 【内容】 ・前回のおさらい。人々の理解を変えるにはどうしたらよいか？ ・シャープ（株）の例。中興の祖、佐伯旭氏。 ・カシオとシャープの電卓戦争。カシオミニの登場。 ・734プロジェクト。 ・技術者の反対という壁→どうやって説得したか？ ・矛盾の創造と増幅。 ・見本例（小さな成功事例）を作り、積み重ねる→世界観（見え方）が変わる。 ・失敗が無い状態で、いきなり変革というのは難しい。 ・自分一人でも小さな成功事例を作り、積み重ねる。 →周囲の人々の認識が少しずつ変わる。 →組織の世界観（パラダイム）が変わる。 ・うまくいっていると変わろうとする動機づけが弱い？ ・失敗の演出。 ■先生への質問、感想、トークテーマなどお待ちしております！ Twitterで #研おしゃ をつけてツイートいただくか、おたよりフォームからお送りください。 【番組へのお便りフォーム】 https://forms.gle/PXcjL1Tq8BByqmg79 【番組一覧表】 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nu-jZIuDvlzKvewAKKNNpfzexElmpA4faQurqfwjJPs/edit?usp=sharing 【出演】 佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授） いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）
＊雑談編1＊佐藤大輔先生ってどんな人？ー魅力を語るー
【テーマ】 先生不在の雑談回！ゼミＯＢが５問５答を通して先生の魅力に迫ります。 佐藤大輔先生の人柄って？普段は何してるの？どんな様子？ なぜゼミのＯＢたちは卒業後も大輔先生と活動しているの？ 肩の力を抜いてお聴きください♪ ■FUTALABO（ふたらぼ） https://www.futalabo.net/ 【コレカラ！】キャリアに役立つ知識をお届けする動画 https://www.youtube.com/channel/UC4eIf2gnSBlXpXBEV3cnNOQ/featured 【出演】 神野祐輔（FUTALABO運営・佐藤ゼミOB） いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB） ■先生への質問、感想、トークテーマなどお待ちしております！ Twitterで #研おしゃ をつけてツイートいただくか、おたよりフォームからお送りください。 【番組へのお便りフォーム】 https://forms.gle/PXcjL1Tq8BByqmg79 【番組一覧表】 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nu-jZIuDvlzKvewAKKNNpfzexElmpA4faQurqfwjJPs/edit?usp=sharing
【使える経営学2-8】組織認識論（1）
【テーマ】 理解の対立―どうすれば組織のなかの人々は変われるか― 【内容】 ・組織学習のおさらい。組織が新しい環境に適応し、生まれ変わるためには。 ・変革の必要がないと思っている人を説得するには。 →人と人との理解の対立。 →人が変革の必要性を理解しなければ、組織学習が始まらない。 ・人々の認識（理解）には２つのアンカー（碇）がある。 ・組織認識論…世界観と見本例（加護野,1988） ・世界観：見え。コミュニティで共有されているイメージ、メタファー（比喩）。 ・見本例：実例、具体例、証拠。 ・世界観と見本例が揃うと、理解が強固になる。 →相手を説得するには、２つのアンカーを一旦引き上げる必要がある。 ・新しいコミュニティに入るということは、新しい世界観を受け入れること。 →世界観を変えるには、所属するコミュニティを変えなくてはならない。 ・正統的周辺参加（Legitimate Peripheral Participation: LPP）（Lave and Wenger, 1991） ・見本例（証拠）を数多く揃えることによって妥当性が高まる。 ・世界観だけでも、見本例だけでも理解されない。 ■先生への質問、感想、トークテーマなどお待ちしております！ Twitterで #研おしゃ をつけてツイートいただくか、おたよりフォームからお送りください。 【番組へのお便りフォーム】 https://forms.gle/PXcjL1Tq8BByqmg79 【番組一覧表】 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nu-jZIuDvlzKvewAKKNNpfzexElmpA4faQurqfwjJPs/edit?usp=sharing 【出演】 佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授） いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）
【使える経営学2-7】変革の組織学習（3）
【テーマ】 どんな人も変われる？変革・革新を促す高次学習とは。 【内容】 ・ダブルループ的な組織学習をするには壁があるため、低次学習に陥りやすい。 ・適応と変革、二つの組織学習のおさらい。 →適応：新しいことが起こった時、新しいやり方を追加する。一部を修正する。 →変革：今までのやり方を一旦捨てて、ゼロベースに戻す。 ・根本的な解決のためには棄却、組織アンラーニングが必要。 ・熟練化された無能（Argyris and Schön, 1978） →組織学習の始まりである、個人の学習が阻害される。 ・使用理論（行動を支配している理論、考え。本音の理屈。） ・信奉理論（表向きに掲げられている理論、考え。建前の理屈。） →使用理論（本音レベル）に２種類の人がいる（Argyris and Schön, 1978）。 モデルⅠ：保守的、変われない。棄却を否定する人。 モデルⅡ：タブーを恐れない、価値前提を見直す。革新的な人。 →どんな人もモデルⅠからⅡへ移行できるという前提がある。 →ⅠからⅡへ変わることが必要で、そのための働きかけ方が重要。 ・デュエトロ学習：シングルループ、ダブルループに並ぶ、第三の学習。学習のための学習。 →デュエトロ学習を定着させることが組織にとって重要。 →新しい考え方を学習することが大事だという事を認識させる。 ・変革には粘り強い取り組みが必要。 ・学習することが大事ということを自分自身も肝に銘じておく。 ■先生への質問、感想、トークテーマなどお待ちしております！ Twitterで #研おしゃ をつけてツイートいただくか、おたよりフォームからお送りください。 【番組へのお便りフォーム】 https://forms.gle/PXcjL1Tq8BByqmg79 【番組一覧表】 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nu-jZIuDvlzKvewAKKNNpfzexElmpA4faQurqfwjJPs/edit?usp=sharing 【出演】 佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授） いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）
【使える経営学2-6】変革の組織学習（2）
【テーマ】 失敗することで革新が起きる！？ 【内容】 ・アメリカに進出したホンダの事例（大型バイク、小型バイク）。 ・ミンツバーグ（Mintzberg）／創発的戦略。 →走りながら戦略が見えてくる。徐々に戦略が立ち上がる。 ・当初意図した戦略がうまくいかないことで、革新が起きる。 →失敗しないと思った通りの結果にしかならない。 ・改善した大型バイクを売るという戦略もとれたはず。小型バイクを売ろうとしたのはなぜ？ →学習パターンの違い。 ・ダブルループ学習（高次学習。価値前提ごと変える。） ・シングルループ学習（低次学習。価値前提は変えない。） ・変革、革新を起こすためにはダブルループ学習が必要。 ■関連エピソード #16 マネジメントの概念が注目された背景 #25 「ひらめき」とは何か ■先生への質問、感想、トークテーマなどお待ちしております！ Twitterで #研おしゃ をつけてツイートいただくか、おたよりフォームからお送りください。 【番組へのお便りフォーム】 https://forms.gle/PXcjL1Tq8BByqmg79 【番組一覧表】 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1Nu-jZIuDvlzKvewAKKNNpfzexElmpA4faQurqfwjJPs/edit?usp=sharing 【出演】 佐藤大輔（北海学園大学 経営学部・教授） いまがわ・くにえだ（佐藤ゼミOB）
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