若手部下の企画書の問題
はい、皆さんこんにちは。FeelWorks代表取締役の前川孝雄です。
今日のですね、前川孝雄の上司が元気になるラジオ、このポッドキャストでですね、お伝えしたいのは、
僕がnoteで連載している上司力実践ケーススタディの中で、ページビューがですね、比較的高かったもの、
すなわち、管理職の皆さんの関心が高い問いに関してですね、特別にこのラジオを聴いてらっしゃる皆さんに解説を僕自身がお届けしようというふうな企画になります。
さて、今回取り上げる実践ケーススタディはですね、クエスチョンの17番ですね、タイトルは【企画書の中身が薄い若手部下】というふうなテーマでございます。
このですね、問いを少し説明しますと、企画書に関してですね、画像やアニメーションなど見た目ばっかりにこだわって、
中身の薄い企画書しか作れない若手の部下、どう指導すればいいでしょうかというふうな問いでございました。
まあ、やっぱり結構ありますよね。営業のシーンであったりとか、社内の重要な会議にかける提案書であったりとか、
稟議書であったりとか、いろんなものが企画書ってあると思うんですけども、そこはですね、結構上司としては指導をしっかりしなければならないところなんだけど、
見た目は派手だったりとか、カラフルだったりするんだけど、何が言いたいんだっけとか、中身がよくわからないとか、そもそも中身が薄いと、どうしたらいいだろうかというような問題ですね。
さて、アンサーは2択でございまして、2つあります。
アンサーの1番目は、かっこよくまとまってはいるけれども、内容が少し物足りないなというふうにストレートに指摘して、内容が伴うまで作り直しをさせるということです。
アンサーの2番は、あなたがこの企画書で伝えたいことがちゃんと相手に伝わると思うかなというふうに質問をして、先輩社員が作った中身にこだわった企画書を見せて、
どこが違うかを考えさせるというふうなアンサーでございました。
上司としての指導法
さて、お勧めはどっちでしょうかということなんですけど、僕の妥当解、ズバリ申しますと、アンサーの2番ということでございます。
上司としては、直接的に内容が少し物足りないなというふうに指導、指摘して、修正させたいところでしょうけれども、そこのプロセスがすごく大事なんだと思うんですね。
インスタグラムとかTikTokに慣れ親しんできた、最近のZ世代の若い人たちは、やっぱり見た目とか表現とかというふうなことに意識するということがもしかしたらあるのかもしれません。
でもですね、企画書というのもコミュニケーションだと思うんですけど、大切なのは、誰に何をどのように伝えるかということをしっかり教えるということが大切なんだと思うんです。
おそらくですね、見た目にばかりこだわって満足に終わってしまっている場合というのは、その誰に何をどのようにというところがステップバイステップでちゃんと自分の中でクリアになっていなかったりとか、そもそも理解できていなかったりとか、自分本位になってしまったりとかということがあるんじゃないかなというふうに思うんですね。
その意味でいくと、それを一つ一つまず教えるということがあるのかもしれませんが、上司力の原則としてはですね、本人が自ら気づくとか学ぶとかというふうな瞬間をどれだけ作るかということがとても大事なんです。
上司がすぐに答えを教えてしまうとですね、上司に聞けば答えを教えてくれるからそのようにすればいいとか、もっていえば上司に言われたとおりにやれば注意されないからそのほうがいいとかというふうになってしまって、自分で考える自律型の働き方ができない部下を育ってしまうということにはなれかねないと思うんですね。
ということでいくと、誰に何をどのようにされるかということをある程度切り分けてですね、質問して本人に考えさせるということが大切なんだというふうに思うんです。
特に若い人の場合はですね、わからないことがわからないということもあるかもしれませんから、その若手の状況に応じて本人が質問に対して答えられる範囲のレベル感というか内容の質問をしてあげるということが大事なんだというものです。
ちなみに僕はですね、長く前職リクルートでは雑誌、情報誌とかウェブサイトの編集長をやっていましたけど、まさにいろんな媒体、メディアで企画コンテンツを考えるときの原理原則はやっぱり誰に何をどう伝えるかということだと思うんです。
少しマーケティング的に考えるとターゲティングということとコンセプトということとメッセージ、コミュニケーション、こういうことなんだと思うんですね。
これをやっぱり編集長として自分が思っていることをああせい、こうせいというのではなくて、必要に応じて部下に考えてもらうというふうな質問を投げかけるということが大事なんですね。
そうすると、その質問に対して部下が考えて、こうしたいと思いますが、これはいかがでしょうかという提案があって、それが上司も考えて妥当かなということであれば、もしくは上司自身も気づかなかった、なるほど、その問いに対してここまで考えるんだということがもしあれならば、それを承認してあげて、認めてあげて、背中を押してあげるということをしてあげる。
これが人材育成、部下の成長にもつながっていくということなんだと思うんですね。
あとは、こういうふうな問答を繰り返すことと、ロールモデルというんですかね、企画書のお手本みたいなものがもし先輩、社員なんかがやっている仕事であるんであれば、それを見せてあげるとか、そこから何が学べるかということをさらに問うてあげるとかというふうなことをして、
そこからまた部下がアウトプットが出てきたら、そこに関して良いところは伸ばすし、改善が必要なものはまた問いを立ててあげて改善を促していく。こういうふうなフィードバックを繰り返していくということが、人材育成上とても重要なんだというふうに思うんですね。
はい、ということで、今回は企画書の中身が薄い若手部下に対するマネジメントの上司力実践ケーススタディの解説をしてまいりました。いかがだったでしょうか。
ぜひ、普段の皆さんのマネジメントに活かしていただければと思います。
