「は？」と思うメールと予算管理の経緯
みなさん、こんにちは。こんばんは。 ローリスク・ミドルリターンがもとのアラフォー会社員のあすです。
1ヶ月ぶりぐらいの、久しぶりの配信になりましたけれども、 今日も新米管理職としての気づきをお話ししていこうと思います。
早速ですが、今日お話しするのはですね、 昨日、おとといあったことの、あのー、ほやほやの、あのー、お話を届けたいと思います。
つまり、「は?」って思うメールが来たとき、 管理職の私がやったことということで、
はい、具体的に何をしたかっていうところを シェアしてみたいというふうに思います。
前提として、私あんまりね、イライラ、モヤモヤ、 そんなにしないんじゃないかな?
あ、でもとはいえ結構スタッフでは ハットがイライラしたこと喋ってるけど、
あんまりしないんですけど、久しぶりにね、 あー、なんかモヤモヤする、イライラする、みたいな感じでね、
なんか寝られないぐらいイラついた事件がありまして、
まあそれに対してね、どういうふうに対処したか っていうお話をしてみようと思います。
はい、ということでね、 あのー、「は?」って思ったメールが来たんですよ。
で、いやー、みたいな感じで、こう勢いでね、 返信を仕掛けたんですけど、
ちょっと待てというところで、いろいろね、 どういうふうに返せばいいかな?みたいなところを
考えたり、メンバーと会話したりしたっていうところを、
ちょっと経緯をお話しをしまして、 そこからの学びをお話ししてみようと思います。
でね、ちょっとそれを話すにあたって、 多少の具体例を入れないとわからないかな?
っていうふうに思うんですけど、 この具体例がうまく喋れるかわからないですが、
ちょっと簡単にご説明します。
私はですね、部署の企画グループというところで、
その部署で派生するお金の費用管理、 マネジメント、予算に対してのというところを
やるようなミッションがあります。
で、うちの部署は、私たち企画はお金を あんま使う側ではなく、
返信を止めて特例対応を提案
使う側は、デザインを発注する側のチームがいて、
要は発注する側の方に、今月どういう案件が 新規で発注しましたかっていう発注案件と、
いくら発注したかっていう情報をもらわないと 私たちはわからないわけですね。
もらった上で、それが予算に対してどうなってるかっていうところを こっちでマネジメントしていくんですけど、
ということで、あなたたちが新しくどんな案件が 追加になって、どんだけ費用が使ったのかっていうところを
Excelのリストに情報を入れてくださいよと、 入れてもらえたらこちらの方で見ていくんで
っていう形で依頼をかけたんです。
そしたらそれに対しての返答が、 はぁ?みたいな感じだったんですね。
前提として、こういう運用をしていきますので ご協力お願いしますというところは、
しっかりとミーティングでもお伝えした上での話なので、 聞いてなかったんかいっていうところもまずあるんですけど。
そしたら向こうサイドの方から、私たちはめちゃくちゃ多忙なので、
企画の方でそんな情報入れてもらえませんかね、みたいな。
そっちでも入れられるでしょ、みたいな感じで言われたんですよ。
ちょっと私のバイアスかかってますけどね。
要は、私たち、あなたたちでも入れられる情報のはずなので 入れてくださいよというふうに言われたんですよ。
でもいろいろ思うとこが分かって、うーんと思って、 一瞬まずそこでメール返信を仕掛けたけどせずに、
私のその仕事を一緒にやっている、 私のメンバーと一緒にどうやって対応するっていうところを相談しました。
結果、本当は向こうに入れて欲しいんだけど、 超忙しくてもう無理って言うんだとしたら、
年内の暫定措置として、 Excelに自分たちで記入することができないんだったら、
その情報をメールで私たちに送ってもらえれば、 私たちが対抗して転機をすることは、
やむを得ない処置としてはできますが、 いかがしましょうかっていうふうに、
まあね、苦肉の策として、 転機だけ対抗しますぜということを提案したんですよ。
そもそもね、あなたたちにやってほしいのは大前提なんですけども、
もし本当に本当に無理って言うんだとしたら、 こういうこともなきにしもあらずなんですけどね、
っていうことを出したら、その日の夜遅くに、
あ、じゃあはい、転機お願いしますみたいな感じで、 あたかもさも当然かのように返信が来たんですよ。
私とメンバーがね、どうしたら入れてもらえるのかなっていうところをね、 もう頭をひねって、うんひねって、ひねり出したご提案を、
しかも別に、本当に無理ならばみたいな条件付きで出したのに、
あ、じゃあはい、それでお願いしますみたいな感じで軽く言われたのがもうイラってきて、
いやいやいやいや、メールでね、その情報を送れるんだったら、 エクセル入力もできるんじゃないの?というツッコミをしてしまいましたよ。
で、それね、夜来て、私はもう勢いでそれに対して、 え?と思ってメール返信しようとおっしゃったんですけど、
いや待てよと、ちょっと一晩寝かそうかというところで、 私は一旦そこでストップをしました。
イライラの奥にある責任とボトルネック
というところで、事実はね、まず何が起こったかというところを 共有させていただいたんですけど、
ここからがね、気づきなんですが、
私はね、何にまずそもそもイラっとしてるんだろうというところを深掘り、 自分に聞いてみましたというところで、
メールの言い方とか、その向こう側の態度とか、 そっちでやってくれよ、そんな雑務みたいな言い方とかね、
日頃もそういう言い方をする人なので、 その辺のところは確かにイラっとするんだけど、
そこは置いといて、そもそもこの仕事って、 誰が責任を持ってやる仕事なんだろう?
っていうことに引っかかってるんだなっていうのが気づきの一個です。
私とかメンバーの理解としては、そちら情報を提供するまでが 向こう側の仕事でしょっていう風に思ったから、
エクセルに書くところまでが向こう側の仕事でしょっていう風に思ってたけど、
それをこっちに丸投げしてきたみたいな印象を持ったから、 イラっとしたんだなっていう風に思いました。
2つ目は、これはちょっと反省点でもあるんだけど、
向こうはできないって言ってることを、私たちは一旦そのまま受け取って、
できないんだとしたらこういう大対策というか、 こういうこともできなくはないですよっていう提案をしちゃったんだけど、
できないをそのまま受け取らないってことが大事だったかなっていう風に思ってます。
ボトルネックが何なのかは、ちゃんとヒアリングした上でそれに対しての提案をしなきゃいけなかったなと。
忙しくてできないって言ってるけど、量が多くてできないのか、エクセルを開くのができないのか、
そもそも自分たちの仕事だと思ってないのか、ここが多いな気がするんだけどね。
その辺をちゃんと分けて考えて、分けた上で、それを解決するにはこうしたらいいんじゃないかっていうことを考えた方が良かったんだよね。
そこをできないっていうところをご了承されて、できないんだとしたらどこでやる?誰がやる?みたいな風に受け取っちゃったから、
そこは本当は分解した方が良かったんじゃないかなっていうのを、これは後からだけどね、思ったというところ。
とはいえ物量も多いし、確かに厳しいっていうことは、冷静になれば分からんでもない。
だから一歩引いた目で、部署としてどうやって運用していく?やりたいこととしては、数字のマネジメントを年内にちゃんとやるっていうことがやりたいことだから、
やりたいことはエクセルリストを作成してもらうことではなく、その上で数字をちゃんと管理していくことだから、
その目的を達成するためにはどうしたらいいのかっていうのを考えて、今回は年内はこちらで引き取って対応しますというところを提案したんだけど、
それは一時的にやることで特例であって、今後も私たちの仕事として引き取るわけではないものだよなっていうのは思ったっていうところなので、
それをちゃんと聞いて分かんなきゃなって思ったっていうところですね。
ChatGPTとの壁打ちで論点を整理
っていうのをね、これをここまで整理できたから、できたからというかこれを整理するにあたってね、
まずやったこととしてはチャットGPTと壁落ちをしました。
この整理が最初できなかったから、いやいやいやそんな言い方ないんじゃないですかみたいなことを見る仕掛けたんだけど、
一応なんで私イラッとしたの?この課題って何なの?みたいなことを壁落ちをして、
チャッピーにイラッとするんだけどムカつくんだけどみたいなことを言いながら、
いやこれはこうなんじゃないかなみたいなことをチャッピーが返信してくれて、今整理をできたんですよ。
だから、結構この整理をしてから命令をしたっていうことが非常に良かった。
だから、最初の問いに対しては私がやったこととしては、具体的な行動としてはチャッピーと壁落ちをしたっていうこと。
壁落ちをして、今しゃべったようなイライラしていることの理由とか背景とか論点って何なのっていうのを整理をして、
それを返信したっていう形なんだよね。
だから感情、イライラしたことは別に悪いことじゃなくて、
その裏側にある課題って何なんだろうみたいなところを考えることがやっぱり大事だったんじゃないかなって思ってて、
感情を材料にして今回論点を何なのっていうのを整理するっていうのが大事なことだったのかなっていうふうに思うし、
私と同じような感じで、むしろ私以上に私のメンバーは怒ってて頑張ってやってくれてるから、
メンバーの怒りとかイライラっていうのはすごくよくわかる。
その感情は否定しないで、そうだよねっていうところは寄り添いながらも、
管理職の立場としては一緒にイライラしちゃうんじゃなくて、
そもそもこの論点、後ろにある課題って何なんだろうねっていうところを整理して提示してあげるってことが大事だなって改めて思いましたね。
管理職として感情に寄り添う
ということで今回の学びは、一詰めはって思ってもすぐに見える返信しないで、
まず一回誰かに壁打ちをする。最初私はこれメンバーと壁打ちをしたんだけども、
メンバーと結局同化しちゃうから、チャッピーと壁打ちしたのは非常に良かったですね。
チャッピーには私のストレングスファインダーの資質とか私の特性とか、
これまでの過去の情報とか蓄積してるから、
アッサンのこういうところが反応してるんだよねみたいなことをストレングスファインダーの資質とかとも絡めながら喋ってくれたりするから、
すごいそれは良かったなというふうに思います。
3つ目は私には何にイライラ反応してるんだろうっていうのを深掘っていって、
イライラの奥にある課題とか論点っていうところを整理するっていうことですかね。
だからイライラまやまやは悪いものじゃなくて、ただ消せばいいものじゃなくて、
そこからそれを情報として取り扱っていくっていうことが大事なんだなっていうことを学びましたということです。
はい、ちょっと長くなっちゃった。久しぶりだからうまく喋れない。
でね、最後に部長にも最初相談したんだけど、漢字は一旦置いといてさ、
僕たちができることを考えようよみたいなふうに言われて、
いや、正論だけどさ、イライラするよ、分かってくれないのかなみたいなことをすごい私は思ったから、
言ってることは正論なんだけどっていうのがね、必要に思いましたね。
だから私はメンバーのイライラに対しては分かるよというところはしっかり寄り添うってことをね、
中間管理職としては大事なのかなっていうふうに思いましたね。
はい、ということで、今回は特例対応として対応するという形で、しっかりとメール返信をいたしましたというところです。
そしてこのモヤモヤは今日このスタイルでね、喋ったというところで成仏させたいと思います。
はい、ということで、今日はハッと思うメールが来たときに、
管理職の私がやったことというところで、具体的にはチャッピーとの壁打ちによって、
課題と論点を整理をした上で冷静になって、それをメールで返信したということでした。
はい、どなたかのご参考になったら嬉しいです。
はい、でもやっぱりね、もうなんかね、しれっと、じゃあ転機お願いしますって言われたのマジでイライラしました。
久しぶりに。
はい、ということで、明日もローリスクメロリターンで過ごせますように。
長い配信を最後まで聞いていただきましてありがとうございました。
それでは明日でした。バイバイ。