篠田真貴子のキャリアと資本主義との距離感
長谷川リョーです。 高宮慎一です。
ぼくらの戦略論です。ベンチャー・キャピタリストで戦略プロの高宮さんと、大阪で福祉事業に取り組んでいる長谷川リョーで戦略の話をしていく番組です。
長谷川さんの自己紹介がプレーンなパターンですね。 ということでもないんですけど。
ちょっと意表がついてきましたね、今日は 今日なんですけど、久々?久々になるのかな?ゲストの方をお呼びしてお話ししていけばいいかなと思っています。
はい、前回の赤川さん以来ですかね。 じゃあ早速紹介させていただきたいと思います。
本日のゲストはエール株式会社取締役で、株式会社メルカリ社外取締役で、M3株式会社社外取締役の篠田真希子さんです。
先にじゃあプロフィールから紹介させていただくと、 日本長期信用銀行マッキンゼノバルティスネスレを経て、ほぼ日の取締役CFOを10年務め、
2020年にエール二三角リッスンの開役者としても知られております。 はい篠田さんよろしくお願いします。
篠田 はいよろしくお願いいたします。お邪魔します。 よろしくお願いします。篠田さんって、
たまにおいしいもの一緒に食べに行かせていただく友達みたいな感じであると同時に、僕的に言うとですね、すごいなんか、
漢字でカギ括弧、賢人みたいな感じのイメージがあってですね、すごく、なんて言うんですかね、
インサイトがあるんだけど、それをどやって押し付けてる感じじゃなくて、すごく穏やかに受け止めてくれて、導いてくれるみたいな感じ。
なんでさりげなくおいしいもの食べに行きましょうっていうふりをして、僕が悩みとかをぶつけてみると、なんか
すごくありがたいお話が返ってきて、 篠田 本当ですか。 そう、篠田さん覚えてらっしゃるかわかんないですけど、なんか前、コルシカっていうなんか昭和のイタリアンみたいなところに食べに行った時に、僕が
聞いた質問に対する篠田さんの
回答がめちゃめちゃいいなぁと思って、僕今いろんなところでそれを、こんな話を篠田さんに聞いたらね、篠田さんこんな答え返ってきたんですよって言うとみんな
おおーっつって言ってるんで、そのあたりもですね、ちょっと後でぜひもう1回聞いてみなさんにもシェアしていただきたいなとかって思ったりしてます。
篠田 やばい、これ記憶力テストですかね。 そう、どの話ですかみたいな、あの話ですよ、あの話とかつって。
篠田 そうそう、いきなりテストきたみたいな、やばい。
まあそんな篠田さんなんですけれども、すごい、何だろうね、その賢人、賢人の賢人たる言言って、まあもともと
MBAとかマッキン勢みたいな、すごく外資系みたいなこう
作業的資本主義的など真ん中の世界、数字ゴリゴリみたいな世界に居つつ、まあほぼ日というすごく質的に良質なものと資本主義的なものを両立させるとか、エールとかもそうだと思うんですけど、やっぱりなんか単に資本
主義のお金の量で測ってそれが大きいことが偉いことだみたいな世界とは
違う世界で何というか、価値観的に大切にされているのに、なんか上場とか資本市場みたいなところとしっかり折り合いをつけているっていう、そこの感じがすごく僕は何というか憧れているというか
そう、資本主義アニマル一変等にならなくて、質的に自分の中で美しいと思っているものとちゃんとそれを両立させていて、資本主義をツールとして使ってその美しいものを世に広めていくみたいな活動をされているのかな
って勝手に見てました
たかみやさん、それはマジ褒めすぎですね。逆に私、それこそその資本主義ルールみたいなものが、ちょっと思ったよりこれなんか私が思ったよりさらにひどいなこれみたいな思った時とかに、ちょっとたかみやさんこれは
どう考えたらいいんですかねっていうのを聞きに行くと、
たかみやさんこそもうベンチャーキャピタルっていうもう資本主義の中でもかなりこう濃縮した領域にいるのと同時にすごい俯瞰しているから、それは例えば私に向けて篠田さんの状況だとこういう今、いわゆる資本主義的
な
うねりと私の状況がこういうちょっとぶつかり起こしてるんじゃないのみたいなことを言ってくださるので、いやマジありがたいなと思っています。時々急にたかみやさんには何の一言も得にならないがちょっとちょっと
いいですかとお話を伺うという感じで
ハンバーガー、おいしいハンバーガー食べに行きましょうみたいなそう。
おいしいハンバーガーも食べましたね。あの時も口を聞いていただきありがとうございます。
なんか中傷的に慣らしちゃうとそんな感じになっちゃうんですけど、結構このポッドキャストキャリア論とか話もある中で篠田さんご自身キャリアの中でその辺の両立みたいなのっていうのはどんな感じで意識されていた
とかもしくはこのタイミングはこっちに行ったけどこのタイミングで振り戻したとかってなんかあるんですか
そうですね、えっとね、はじめから割とこう両方に引っ張られてずっとなんかこう葛藤もあるけどっていう感じだなって今質問していただいて思いました。
で、ビジネスパーソンとしてそのお金のことを経営っていうもの、資本主義の世界でしか私はそういう仕事したことないから、その中で頑張るっていうのは学生時代で就職活動する頃がちょうどその女性もいわゆるキャリア
でやっていけるっていう扉がちょうど開いた時期でもあったので
もう頑張るぞ、やった私にもチャンスが来たっていう感じ、非常にポジティブなわけですよ、そこに関しては。で、でも一方でなんていうんでしょうかね、やっぱりそう、そこにこう入っていったら、例えばはじめに就職
したのは銀行でしかも部署がディーリングやってるマーケットの部門だったので
本当にマーケットなんですよね、毎日いろんなものに根がついて、だけどそこが面白いと思えず、別に上がっても下がってもいいじゃんみたいな心を持っちゃう自分が同時にいて、例えば日経新聞、昔は紙しかなかったわけ
なんですけど、実は今聞いてる方って紙の新聞を想定しづらいと思うんですが
実は紙の新聞って、例えば金融面とか産業面っていう風だとか、政治面とかで分かれてて、その面ごとにそのテーマの記事が並んでるんですよね。で、それでいくと私はマーケットにいるから当然金融面をつぶさに見るべき
ところ、産業面って要は普通の事業会社の活動がやってる面の方が楽しかったりしたんですよね
初めからちょっといわゆる資本主義の特にそのマネーゲーム的なところど真ん中は自分は居心地が悪いなって思いながらやってきました。で、そのもう一つ転機になったのはやっぱり子供で、やっぱり世代的にその何
でしょうね、まだ育免みたいな概念もないから
特に乳幼児の頃は私がどうしても子育ての中心になる。で、仕事は当時外資系の大きい会社にいたから、普通に資本主義的にというか数値管理の中で頑張りたいと思ってるし成果も出したいと思ってるんだけど、同時にこの
ままならない赤子たちっていうものをどうにかするっていう全く違うモードが自分の人生に入ってきて
でどっちも、なんていうんですかね、どっちも私の生活なわけですよ。この2つが多分組み合わさってさっき高宮さんが言ってくださったような、その一筋縄じゃいかないけどどっちも面白いしどっちもちゃんとやりたいし
どうすんだこれっていうのにちょっとずつ自分なりに答えを出そうとし、そのために人の話聞いたり本読んだりしてヒントを得ながらなんかここまできたのを高宮さんはそういうふうに捉えてくださったのかなっていうふう
に思いました
このままならなさを何か無理にあがらって数字作法の世界でねじ伏せるというよりもままならないということそのもの、なんか受け入れた上で何か正しいバランスを探す的な何ていうんですかね、すごく攻撃的じゃない
んですよね、なんか
うーん、なるほどね、攻撃的じゃない 受け入れるっていう感じがあって、でもなんかあれですよね、海外も結構言ってらしたし、なんか純ジャパで日本的なって片付ける、安直に片付けるにはピュアジャパニーズでもない
し、どっから来たんですかね、その
なんか一本間違うと、なんかバリキャリアメリカ人とかだとそういうものに対してすごく攻撃的に排除しに行って問題を解決しに行こうとしちゃいがちじゃないですか、あえて一旦受け入れてアンビリガスなままやり過ご
すじゃないですけど、折り合いをつけていこうというスタンスがすごくあるじゃないですか
いやそれはね、どうだろう、ちょっと先にこれ聞いてる方に誤解を解いておきたいんですけど、結構すごく物事に対して苛立ちを覚えて、攻撃的っていうかもう何なのこれっていう気持ちは根底の自分の原動力としてある
と思ってます
あるんですか
ありますよ、そりゃ。じゃなかったらここまでやってないと思う
なんかたまにSNSでもチラッとカエマ見えるんですけど、全面ね、なんだろう、例えば
SNSではそんなくさないけど
でもなんかすごく、なんていうんですかね、明確にポジションを取ってこのポジションを勝ち取ろうとしているほど人たちに比べてなんかすごくな、攻撃的じゃないですよね、融和的なんですよね
なんか、なんかイエールに行かれて聞く、傾聴するみたいな話をコンセプトとして打ち出される前からなんかそんな感覚はすごくあって
それはそうね、どっから来てんのかな、今言っていただいてちょっと直接、こういうのって別にこういう経験があったからこうなりましたみたいなことでも必ずしもないとは思うんですけど
まあ一個は30代半ばでマッキンゼ辞めたとき、辞める背景があり得に言うと退職勧告というか、ちょっとマッキンゼにこれ以上言っても時間の無駄じゃない的なことを言われ
それはやっぱり相当私のそれまでの、それまでの私はさっきの高宮さんが言ったわりと攻撃的な相手をロジックでねじ伏せてっていうのが
今より遥かに強かったのではないかなと思うんですけど、やっぱりあれは地震の花をバシャーってへし折られて相当落ち込みましたよね
だからその子供が生まれる前にそういう意味でのママならなさみたいなもので自分をある種扱い兼ねるっていうんですか
その客観的に見たら別にそういう目に私一人じゃないんで、マッキンゼというかマッキンゼだけじゃないその外資系のコンサルだったり
投資銀行ってそういう世界だから、しばらく落ち込んでてもいいけど、普通に立ち上がればいいのに結構長々うじうじしてたんですよね
ほぼ日で学んだ数値化できない価値
で、そういうこともあるし、あとはなんだろうなもう一つはやっぱりほぼにちにいた10年間はすごく影響が大きいと思いますね
時系列でいくと、マッキンゼ辞めてまずその一遍ちょっと変な地震根拠のない地震みたいのは一遍さすがに辞めましたと
その後子供が生まれて一人目はまだね、やっぱり二人になるとさすがにママならない感が増します
そこからほぼにちに行って、そこでやっぱりそれまで大企業特に大会社系、欧米系の会社でやっぱりロジックで全部やる
的な感じだったのが、ほぼにちは読者でもあったので、そのコンセプトで運営されてる会社に行くと、なんていうのかな
その、例えば数字なんでもいいんですけど、例えば売上を普通に数量かける単価みたいなシンプルな分析をして、これはこういうことなんじゃないかって見せた時の
同僚とか皆さんの反応が全く想定しない何かなんですよ、慣れないうちは
で、いやー、困ったっていうより、そうですよね、そういう
いちいちちょっと納得する自分がいたんですよ、それまでの自分の論理とは全く違うんだけど
例えばですよ、一個例でいくと、ほぼにちはお買い物をしたら住所とかを登録できるように、いわば会員登録はする仕組みありますが
それを言ってみれば、会員数を増やすための努力とか
その人たちにDMを打って反則してみたいなことはやらない
で、2008年に入社した時の世の中のウェブサービスって普通それやってるから
普通のビジネスからしたらもうガンガンDM打ちますよね、継続してもらおう、買ってもらおうと
で、アクティブユーザーの定義が社内にあってとかってあるじゃないですか、そういう感じじゃなかったからやりましょうとかやったほうがいいんじゃないの的なことを多分私は言ったと思うんです
で、そしたら、そうじゃないんだと、囲い込まないのだと、明確に言われて
で、それにはもう、なぜ囲い込まないのか、それがゼなのかっていうのは
ほぼ日の文脈においては確かにそれゼなんですよ、というようなことがいちいちあって
なんかそれまでの自分がビジネススクールで学んできて、その常識、一般的な常識とされているものとは違うメカニズムでも
で、ちゃんと動く事業があるっていうことが純粋に面白かったし、そういうものを入れていくうちにあれもあればこれもあるっていうふうにすごく自然に思えるようになったので
ちょっと話が長くなりましたけど、もしかすると攻撃的じゃないって感じられるんだとしたら
なんか私の味方、なんだろうな、それが唯一の正解じゃないんだよなって思ってて
でも同時にそれをガーっていう人に向けて、時間がない中とかSNSみたいな場でなんか説明しても絶対すぐには通じ合えないしまいったみたいになってるところがあるのかも
なるほど、いろいろ聞いてみたいんですけど、なんかちなみにまずはその保護日でこういう考え方もあるんだなって、例えばどんな感じの考え方なんですか
その一心協的ななんかリピート率上げればいいじゃん、インゲージ上げればいいじゃん、コンバーション上げればいいじゃんとは違うその価値軸って何なんですか、保護日の場合って
本当ね、今のね、保護日がどうされてるかっていうのはもうやめて、何年だ、7年、7、7年経ってるから全然あれなんですけど、当時2008年、9年に入ってわーっていろいろ学んだことの一つがですね
えっとね、例えば、私そのウェブサービスっていうもの自体初めてだったんで、どういう指標を見たらいいかわからないからGoogleの友達に聞きに行ったんですね、そうしたらその友達にGoogleアナリティクス
の見方を教えてもらい、滞在時間が大事なんである、教わったんですよ
で滞在時間をこうやって出して、でそのコンテンツ作ってる人に、今こういう状態ですと、でこれもっと長くするようにした方がいいって聞いてきたんだけどって言ったら、短くしようとしてるんだよねって言われた
んですよ、であらーみたいな逆だぞこれは
でその時の文脈は、私が入った2008年はもっと前、初期のほぼ日ってもっと記事が長かったんだけど、それだと要は数字の分析とかそういうことじゃなくて、なんか最後まで読めなかったとか、開いた瞬間うわ長くて思
ってしまう
ちょっと負担感とか、あるいは読めなかった自分に対するちょっと悲しさとか申し訳なさみたいな、ちょっとした感情が蓄積するとだんだん億劫になって見に来なくなっちゃう、それよりで全体にあの初めは昔ほぼ日が始
まったので1998年なんで
その頃はもうインターネットってもの自体がもの珍しかったからすごい長尺のコンテンツが嬉しかったんだけど、もう普通になってるからもうちょっと短くして短時間でさっと楽しめるっていう方にしようってしてた
なるほどなるほど だと、だから短くていいんですみたいな話が出てくるんですよね、だからこういうの一個一個が
ユーザーにとっての価値がその滞在時間という普遍的なパラメーターで測れると思っちゃってるから、なんかそのグーグル的な資本主義的な世界があるんだけど、ユーザーの価値ってそもそも何っていう
ゼロベースから考え直すと、圧倒されないとかちょっとした気持ちよさみたいな、じゃあそれどうやって測るの、どうやって他のサービスと比べるのって言われても、なかなか数字じゃないから測りづらいみたいな
そうですそうです、まさに、で私はそこから、いやなんでほぼ日ではそのロジックが成立するというか良いとされて、でもそのグーグルのプロは滞在時間でというのかっていう、まあそういう疑問が立つじゃないですか
でしばらく考えてやっと、ああ他のウェブサイトは広告収入でビジネス回してるから滞在時間が大事、でほぼ日はビジネスモデルが違うから、それではないのだなっていうことに気が付く、なんかねこういうことの繰り返し
だったですね
だからそういう意味でいくとほぼ日の方で、うちのビジネスモデルはこうだからみたいなのを私に分かる言語で誰かがすっきり説明してくれるっていう、かつその大企業にいた時やっぱり私のその偉い人がそれ考えて私は
それを教えてもらう側だったんですけど
その係りがいない職場に移ったので、自分で紐解いていく必要もあったし、その楽しさもあって、そういうこう自分でそうするとですね、やっぱりその初めの高宮さんの問いに多分ここもつながると思うんですけど、あくま
では私の解釈、私の理解だなっていう感じになるんですよね
で、仮にこれが先にこう教わってこれが正解ですよって、あのウェブサイトをたるもの、KPIはこの3つって先に教わってると結構強気にこの3つです、なんであんた知らないのって、むしろ教わったものの方が言えちゃ
うと思うんですよね
ビジョンを浸透させず解釈に委ねる
なんかその厳選って、これまた一神教的な世界で言うと、ビジョンミッションバリューは言語化してもうトップダウンでみんなに伝わるようにきっちり定義しろみたいなのが、経営カギ括弧セオリーでいいものとされてる
じゃないですか
一方で今のお話だと個人の解釈の余地、アンビギリティが滞在する余地をあえて残しておくことがほぼ日なんだみたいな話じゃないですか
あーそうね、それでいくと、私はそのミッションビジョンバリューを明確に定義してみんなが同じ方向に方向づけされるっていうのは幻想だと思いますね
なので、よくそういうものに関してその経営者の方が浸透させるという動詞を使うのが、私はとても嫌いです、ちょっと傲慢だなって思う
いやよくまさにそのMVBとかを浸透させる組織は宗教だみたいなことがいて、中場ちょっとなんていうんですかね、メンバーを愚民思想的なもので教祖様が上からその歩むべき道を与える的な感じになっちゃってる
じゃないですか
そうなんです、私ミッションビジョンバリューというツール自体は結構良い使い方ができるものだと思っています、使い方とかまさにその使い方の根底にある人間感が今高見安さんが言ってくださった
愚民思想っぽいのがすごく気に入らない、なので例えばそのMVVがあったとして、一人一人が自分にとってそれはどういう意味合いなのかっていうことを解釈、その肩なりの解釈をするっていうそのアンビリティがある
ものだっていう風に位置づけないと
なんていうかね、非現実的だと思うんですよね
そうですね、人は考えを放棄したマシン生産設備になるみたいな感じになっちゃうし、ちょうど何回か前の僕らの戦略論のポッドキャストでもまさにあのリッツカールトンの話をしてたんですよ
なんか寝室宿所をもてなしする寝室宿所たれって、寝室宿所っていうそのアンビギュアスな定義が現場の人をエンパワーして自分の思う寝室宿所として寝室宿所をもてなししろみたいなすごくいいこう、何だろう定義の仕方
で解釈の余地残ってるじゃないですか、そういう話ですか
はい、そういう話ですね、会社によってはもうちょっとクリアに言語化されてたとしてもこれ全く一緒で、例えば私マッキン生に行った時に割と行動規範がバチッと決まっていて、割とそれを丁寧に教えるカルチャーも
あったんです
で、その中でやっぱり一番私好きだったのは、クライアントインテリストファースト、要はその顧客利益が最優先である、で、それって英単語三単語だし、あんまり解釈の余地少なそうじゃないですか
でも、例えば上野先輩と一緒にクライアントのところに行って、で帰りのタクシーの中とかで、篠田さんさっきのあの場面がクライアントインテリストファーストなんだみたいなことを言われるわけです
で、それで解釈を揃えていくという営みがあったんですよね、だからその完全におのおのに任せるというよりも、こういうのって本当に文脈依存だと思うので、その文脈も含めて共有していくとか、それでもなお当然一人
一人のなんだろう
だから、私が大事にしたい、ビジネスパーソンとして大事にしたいことと、例えば高宮さんがビジネスパーソンとして大事にしたいことは当然違うわけだから、そうすると同じそのバリューの言葉でも、自分としての何と響
くから大事にしたいんだっていう動機が当然違うじゃないですか、一人一人
で、そうしたら行動の現れ方も実は違ってくるはずなんですよね、っていう風な意味で一人一人が違う、だからミッションビジョンバリューもその人がこれをどう捉えるのかっていうことを会社がサポートするのにはめちゃ
めちゃ賛成
だけど、こう解釈せよっていうか、っていう意味で浸透させるっていうのにはすごく非人間的な組織運営のように感じちゃうっていう感じですかね
傾聴が組織の理解と結束を生む
なるほど、それとなんか傾聴をする、その何だろう、ジャッジメンタルでないまま聞くっていうところとやっぱ関連するんですよね
はい、めちゃめちゃ関連すると思いますね、今の話の続きで言うならば、まずその聞いてもらう、聞くの前に誰かにやっぱりじっくり話を聞いてもらうことで、ちょっと自分が何を大事にしてるのかとか逆にこういうのはや
っぱ許せないんだよねっていうのが徐々にわかるんだと思うんですよね
私たちみんな、そういう機会抜きにこのいきなりミッションとかビジョンみたいに抽象的なものを与えられても、これ何のことですかっていう感じ、お経みたいな感じで
南明法蓮華経って何の意味なのかわかんないけどとりあえず唱えるみたいなものになっちゃう、私これをなんかこうイソップドアなんですかね
あのよくある偶和で教会かなんか建ててるところに蓮華積み職人がいっぱいいて、あなた何してるんですかって聞くと、一人目は家族を養うために、二人目は壁を作るために積んでます
三人目が歴史に残る大聖堂を作ってるっていうお話がありますよね、あれをよく思い出すんですよね、でその三人目の歴史を残る大聖堂を作ってるんだって言えちゃう蓮華積み職人って何なのっていう話で
やってることは蓮華一個一個積んでるわけですよ、なのに時間も時空を超えたビジョンがその人のものになってるっていうことは単にそのとても新人深いだけではなくて
この蓮華を一個一個積むってことは自分にとって何の意味があるんだろうっていうことをやっぱり考えてるんだと思うんですね
でそれって具体的なこの作業よりもちょっと抽象度が高い自己理解じゃないですか、でその理解を得た、自己理解を得た時に教会の教えっていうこれまで抽象度が高いものと抽象度が近づいてきてるので
うまいことを結びついてそう言えた、で一人目の人とかもうまさに今日秘銭をもらって家族を養うっていうまさにもう生きる話なので
そういう自己理解はしてないわけですよね、でなぜだかこうやってその聞いてもらうっていうことがめちゃくちゃ大事、でひるがえってそろそろ反対側もあって
で私たち普通の組織に所属している人たちが聞くっていう態度とかあり方が少し今よりもできるようになるとこのミッションとかビジョンの意図っていうのがもうちょっと汲み取れるようになるんですよね
単に壁に張ってあるだけじゃなくてそういう話が出てくるとか話が出てくる前に経営人たちがこんなこと言ってたなとか
あのことも含めた意図を取りに行く、あの自分から見るとちょっとえって思うことでもなんか一生懸命やってんのかなとかなんか良かれと思ってやってるのかなという前提を持つのが聞くっていう姿勢の基本にあるので
そういうこうコミュニケーション態度が取れるようになったらより一層会社のミッションとかビジョンっていうものを自分にとってはこういう意味だっていうふうに受け取りやすくなると思うんですがこの2つの聞いてもら
うことで自分のことがよりよくわかるようになるから繋がりやすくなる
で聞く力がつくとミッションやビジョンを発してる人が何を言わんとしてるかの解像度が上がりやすくなる、なんかねこの相互作用だと思ってます
なんかそれって多分すごく前提としてやっぱりさっきのグミン思想の逆で人の人間性を信じてるみたいなところが強いじゃないですかかつすごく丁寧に一人一人に向き合っているわけじゃないですか
で場合によってはなんかついついさっきの一心協的な押し付けmvbになりがちなのでスケールする組織を作ろうとした時になんか洗脳しちゃった方が手っ取り早く組織をスケールさせられるから割と安直な道に行っちゃ
ってるような気もするんですけど
そこの人として信じた上で丁寧に向き合うみたいな時間もmpも使うことが最終的にその事業としてスケールすることとかにつながるみたいな話はどういう解釈をすればいいんですか
成長局面のトップダウンと長期の組織づくり
はいそうですねあの多分具体の事業とかあの会社に持ってきた時はまずちょっと前提としてその事業自体のこうなんて言うんですかねあのリズムっていうかペース心拍数みたいのがやっぱ違うと思うんですよね
あのメルカリみたいなc2cビジネスってもう分単位のビジネスですし一方多分素材産業みたいな世界っていうのはもう本当にもう何年っていう単位じゃないですかちょっとあのそれでもあの違うという前提ではあるんです
けど
私はまああるその企業のねその寿命のある時期その急速に成長する時にちょっとトップダウン型であの非人間的なってさっきおっしゃったような時期が挟まっちゃうのはしょうがないしょうがないとはもう
あのそれやらないともうバラバラになっちゃうから
いやあのちょっと余談なんですよまさにここが篠田さんの心骨頂だと思っててなんか主張はあるんだけど逆側を攻撃するわけでもなくタイミングによってしょうがないとかなんか事業の心拍数によってしょうがないみたいな
なんかそのなんていうんですかねカウンターにあるものを否定しないっていうそのなんていうか
包摂力みたいなのはすごく
そっかありがとうございますでもねそれはもう本当にそう思うんですよねだからねいやそれはうんでえっとどっちを話せばいいのかな今の包摂力的な言ってくださったのは包摂力っていう風に受け取ってくださってるん
ですねっていうのはちょっとありがとうっていうのと新鮮ですっていうのが何か
はいで私は包摂したいというよりもよりちゃんとその問題を理解したらなんていうのこれぐらいの解像度じゃないと正しく理解したことにならないよねって思ってる感じなんですよね
だから優しさっていうよりもあの自分の中でむしろ優しいとか優しくないっていうよりも正しくフェアに見ようとした結果こうなるのかなという感覚でいましたのでで戻るとその一時的にはしょうがないっていうそういう局
面もあるでしょうでそれは私も経験していますし
でそれで言ってみればその経営の役割を持った時にそういう上からバツンってやって後でメンバーから割と反撃がドーンってくるっていう経験ももちろんしてます
でただ長期で見た時に私はもうここは本当好みの問題だと思うんですけどよりそのやっぱり一人一人の理解その人から会社に来るっていう力学が同時にないと組織としてもう束ねるって無理だろうなと思っているんですね
ですごくそこに参考になるというかやっぱりそうなんだって思わせてくれた事例を紹介した本があって本のタイトル本自体がもう20年以上前の本でタイトルも感じるマネジメントっていう本なんですけど
大沢その当時リクルートのある一部門が伝送が世界中でその時にミッションという言い方を呼んでないかそれにあたるものの冊子をしてそれをもうグローバルで皆さんにこう渡していくっていうのをどうやるかっていうのを
あのリクルートのチームと一緒にやるでそれをどうやったかっていうお話なんですでそのあの中核にあるのがイエズス会が世界にそのキリスト教をどうやって広めていたのかっていう経験を一つ参考になるかなと思って調べ
に行ったと
要は城地大学で話を聞きに行きましたと神父さんにでそしたらやっぱりその彼らの布教の歴史の中で大転換点があってビフォアはかなりそのねあのアフリカとかアジアとかに行ってその行った先の人々を野蛮人扱いして上
からでやってたんだけど
でそうすると一時的にはキリスト教となるんだがちょっと気を許すとすぐ元に戻っちゃうでアプローチを180度変えてあの一人一人表現をちょっと忘れたんですけど要は一人一人の中に絶対その神を信じる心はあるはずだ
と
でまずそれを信じた上でその土地の人と共にあるということをイエズス会の活動の中心に据えてから世界的に広がったというエピソードなんですよね
でそれは私はすごく別にあのキリスト教信者ではないけれどもとても本質的だなと思います
はい、久瀬川さんとか最近よく組織マネジメント系の話で悩んでるじゃないですか
うーんそうですねちょうど今日もさっきまであの事業所の管理者の方にそういう話しててちょうど悩んではいるんですが
