就労支援事業のミッションをどう作るか
今回は前回に引き続き、ゲストに篠田真貴子さんをお迎えしています。 後半では、ぼくの就労支援事業のお悩みも相談していますので、ぜひ聞いてください。
篠田さんの、ぼくのイメージの賢人の賢人たるやが、発揮された感じで、篠田さんと話しているだけで、自分の中で自分の問いが、自分に対して聞くべき問いがクリアになっていく、そんな感覚があるので、後半戦、長谷川
さんの問いが、果たしてどのような形で紐解かれるんでしょう。
では後半もお聞きください。
長谷川さんとか、最近よく組織マネジメント系の話で悩んでるじゃないですか。
そうですね。ちょうど今日もさっきまで事業所の管理者の方にそういう話してて、ちょうど悩んではいるんですが。
どうなんですかね。あ、そうですね。篠田さんに若干説明すると、僕なんか就労支援っていう事業、メンタルヘルスとかそういうのを抱えてる方の就労を支援して、就職につなげてもらうみたいなことを行う事業を行ってる
んですが。
で、そのなんか事業所っていうのがあって、その事業所の管理者っていうのがいて、一応僕みたいな全体的にいろいろ見てる系みたいなメンバーがいて、
そういう現場でこういう支援がいいよねっていうことと、何ていうんですかね、金を儲けなきゃいけない立場としての収益を上げるっていうところと、なんか普通に折り合いをつけるのが難しいなという。
しかも長谷川さん立場的に言うと、仲が良かった僕らが通称温泰って呼んでるグループの全体のなんか創業者かつ社長がいて、
その中の一部門の社長を長谷川さんがいきなりポンと任されて、いきなりこう外から来た社長が落下さんで来たみたいな構造になっちゃってるっていう。
いくつぐらいの事業所があるんですか、長谷川さん。
僕が今見ているところで言うと、8個?6、7、8台ぐらいですね。
結構ありますね。で、そこにそれぞれ職員の方が何人もいるんですよね。
そうですね。基本1個の事業所に20人ぐらいの利用者さんという障害者の方がいらっしゃって、スタッフが4人ずつぐらいいて、みたいな構造なんですけど。
なんかそれぞれのエリアとかそれぞれの事業所ごとにビジョンというかミッションみたいなのを作ることは可能なんでしょうけど、
それをくくって会社としてビジョンみたいなのを作ったところで、なんかハリボテ感というか嘘っぽいというか現場と一致してないというか。
歌を今1年ぐらいやって感じるんですよね。だから今日の話とかもすごい面白いなって思いながら聞いてたんですけど。
トップダウンでなんか押し付けるのもどうなんだろうなーというのを今日話を聞いてて思いましたし。
ただボトムアップで何らかのビジョン作ろうとしてもなんかそれぞれの事業所で事情も違うし。
なんかプロダクトを売ってるというよりは一人一人のその利用者の方に向き合う仕事なので、そんなジッパ一かげくくれないかなという悩みというかですね。
あの逆にミッションとかいるかなって思われたのは何かあったんですか?
えーっとですね。というのはなんか高宮さんと会話をし続けてるからというのがあるんですけど。
MBA的心境セオリーを。
僕らの戦略論のいつもの会話の機決としてはやっぱ一番根っこのYが重要だよねというところで。
日々事業が忙しい中でYを見失ってるのかなって思ってるのも事実だし。
私今日その管理者の人に言われた、この会社って何を目指してるんですかって言われた時に何も大前提収益を上げなきゃいけないという当たり前のこと以外に何か言えることがなくてちょっと困っているって感じですね。
原体験を聴き合い共通言語をつくる
なるほどですね。
でも決して簡単ではない事業に長谷川さんは飛び込んだわけですよね。
それはなんかこういう、いいですかこういう話を伺うと。それはもうすでにどっかで話されてるのかもしれないんですけど。
まあ先ほど高宮さんからあった恩太というボスがいるんですけどとの出会いでしかなくてそのボスがたまたまやってたのが修道師園なんであれなんですけど一応なんか文脈を繋げると僕がなんか29から3年ぐらい
ちょっと鬱というかメンタルヘルスで苦しんでてアフリカで暮らしてたんですけど。
自分が鬱だったりとか苦しかった経験があるんで今そういう逆にそういう方を支援するっていう一応そこのストーリー的にはあったりとか。
もともと自分がやってたライティング業がAIによって駆逐されてて、AIによって駆逐されにくい領域はどこだろうって考えてたのとかいろんなことが一致して今大阪に移住してやってるんですけど。
なんかきっとなんか事業のミッションっていうのを考えるのもいいのかもしれないか。長谷川さんがそこに邁進してる言動力がわかったら周りの方が安心するのかなっていうのはちょっとすいませんもう今3分話し聞いただ
けでなんかあれですけど。
これ若干一心協的な世界に読されていくとさっきの聞くという行為もなんかメンバーの話をマネージメントが聞く的なニュアンスに解釈しかちなんですけど実はマネージメントたる長谷川さんのY自分の現体験をメンバーに
聞いてもらう方向の聞くもあるんですよねきっと。
はいもちろんです。それめちゃめちゃ大事です。
でその相互対話のプロセスを経てお互いに何か繋がりができたタイミングでメッセージ性を差し込むとそのコンテキストも含めたメッセージがより伝わるっていうそんな解釈でいいんですかね。
そういう感じだと思います。でそうなったらなんか美しい言葉である必要とかもなくて、その6事業所8事業所の皆さんの中でなんか通じ合うものであればいいわけだから、もしかしたらその長谷川さんはすごく何気なく言
ったポロッと言った言葉がなんかみんなの共通言語になる可能性があるかもしれない。
そういう可能性だってあると思うんですよね。そういう基本と生々しいものだと思うんですよね、事業って。
なんかさらっと長谷川さんそれぐらいしかないんですよねみたいなことをおっしゃったんですけど、まあなんかライティングがやばいから泥汚れから脱出しましたわ、全然レゾネートしないとしても自分の体験としてなんか
ものすごく生活主義的なのに走りすぎて3年間ぐらいちょっとバーンアウトしちゃってました。
だから自分と同じような境遇の人を助けたいんですみたいな話はめちゃくちゃなんか共感しやすい話なんじゃないかなって旗から聞いてて思ったんですけど、どうですかそれをなんかトップダウンで押し付けるメッセ
ージとしてじゃなくて単に自分の現体験を聞いてもらうということこそがなんかみんなでミッションをご祝賀してくださいみたいなのがよっぽど伝わるんじゃないかなって。
どうですか、志郎さん。
もうまさにそうだと思いますね。その現体験においてはその組織の中での役割はそれぞれあるけど、なぜ今自分はここのに関わっているのかっていうテーマにおいては全員フラットですよねっていう風に
皆さんにも理解してもらえたら、長谷川さん一人が演説するんじゃなくて、イメージ、例えばそのそれぞれの施設、拠点の責任者の方だけ、まあでも掛ける4とかだったら30人ぐらいだったら全員一箇所でも行けると思
うんですよね。
もうみんなが順番に一人ほんと3分ぐらいずつ、なぜ自分は今ここにいるのか、もうでその中にはさっきのレンガ積職人で家族を食わせるためにみたいな人がいてももちろんいいし、長谷川さんみたいな方もいてもいいし、
でもその話が一周できるだけで、
その何目指してるんですかって質問、この組織は何を目指してるんですかって質問って、実は何を目指してるんでしか川川が聞きたいのかどうかはちょっとわかんないですね、その方の意図は言葉通りではない可能性があ
って、自分がなぜここで働いてるのかを確認したい、なんかわかんなくなってきちゃってる
なるほど、そうですね、自分の中にあるものを引き出してほしいだけかもしれないと 可能性は、でその方もそういうふうにはうまく感じれないから、人のせいにした方が楽なのでもあるので、長谷川さんがはっきりし
ないから私もやる気出ないんだって言っちゃった方が楽じゃないですか
それがそういう問いになって出てくるっていうのはすごくよくわかるというか、人の真理としては十分あり得るようなと思います
なんかすごい面白いですね、なんかさっきも話しててレンガ職人というアナロジーで話してたわけじゃないんですけど、その管理者の方と話してたのは、私みたいに意欲ある人って1割もいないと思うからどうなん
ですかねみたいなことを言ってたんですよ
9割の人はそのレンガをただ積むだけが楽だし、普通に生活するだけだし、組織をどうしたいとか、なんかその先に何があるかって考えてる人はいない、まあ何か良くも悪くもいないですよねみたいな話があって、確かにな
ーってなった時に、じゃあ全体でミーティングするのも違うし、じゃあ意欲ある人だけ集まってミーティングすればいいのかとか色々考えてたんですけど、今の話聞くとそもそも皆さんのことを把握するところから始めなき
ゃいけないなっていうのもあったし
なんかそのレンガただ積むのが楽しいって人もいるかもしれないし、単純に家族養うためだけ働くのも全然否定されることじゃないと思うんで
寺田 そうですそうです、でそのね、いやほんとそうなんですよ、その職場ではなんか一ワーカーみたいな、あのこれ私仕事だとその大手企業の方とお仕事することが最近多いので、そうするとやっぱりその工場みたいな
現場があったりして、そうするとずっと同じ例えばあの最後の梱包をやるお仕事をもう永遠とされる役割の方が例えばいますと
寺田 こういう人に成長意欲とかミッションビジョンとかってどうすればいいんですかみたいなことを聞かれるのと今の長谷川さんの指摘って私の中では近い問いだなと思って
で職場の文脈だとなんかそういう見られ方をしちゃう方でも例えばご家族にとっては本当に大事なその経済的にも大事な役割になられてるかもしれないし
ご自身としても何かやっぱりその別のところですごくこう働いてるっていうことを大事にされている可能性があって
でそれわからないじゃないですか あのでご本人も実は誰かに聞いてもらわないと自分がそう思ってたんだっていうことがわかんない
あったりするから面白いんですよね 寺田 そうですよねだからなんかその社長っていうか温泰ても60越えてる方なんですけど
基本的に現場に全くタッチしないんですけどすごいたまに来た時になんか社員の方になんか子供が元気とかその一言かけることとかに
僕すごいすごいなと思ってそのケアされてるってことでこの会社に忠誠を誓うかもしれない人がいるわけじゃないですか
だからそういうところにすごい学びが多いなと思いながら日々思ってるんですよ
寺田 すごいですね
人を人として見る組織と「聴く」
寺田 その人として認めてあげるっていう当たり前のところなんですけど
っていうのも何気ないコミュニケーションでやっていくのが
寺田 そうお互いにねお互いにですよね
寺田 っていう話もありつつ僕なんか篠田さんとちゃんとお話したことあるんですけど実はなんかずっと1フォロワーというか
あの覚えてらっしゃるかわかんないんですけど昔ニッテレのセンサーズっていうメディアがあったんですよ
それのカンファレンスでなんかご登壇されてて以来なんかすごい単純にフォローされてさせてもらってるんですけど
寺田 相当昔ですよねあれ
寺田 十何年前ですね
寺田 そうですよねあのノートの加藤さんとかと登壇したやつかな
寺田 当時まだノートはなくてケイクスっていう
みんなの記憶からなんかもう薄まってるかもしれない
寺田 そのセンサーズを通じて高宮さんとも出会いましたしなんか篠田さんも知ったっていう感じで
以来なんかそのご紹介されてる本とかもすごい参考にして買ったりしてずっと
寺田 長川さんあれのね企画兼ライターみたいなのやってたんですよね
寺田 最終編集長やらしてましたけど
寺田 センサーズの?
寺田 はい
寺田 あっそうだったんですか
寺田 ウェブの方のね
寺田 そうでしたかあのセンサーズまああれなんで私どっち順番がどっちだったか忘れちゃったけど
いやセンサーズあれをあれあのニッテレだったでしょ
寺田 日本テレビですはい
寺田 日本テレビですよね
寺田 で日本テレビであれをまあ総責任者的にやってた人がまああの学生時代からの友人で
寺田 斉藤さんですか
寺田 そうですそうです
寺田 あそうですはいはいはい
寺田 はいあのもう15歳ぐらいからだと思う
寺田 あーなるほどそういう時代だったんですねはいはい
寺田 そうだからなんかあの会場でもおーとか言って
寺田 うーんいやわかります
寺田 なんかだから今日の話とかもなんかその高宮さんの篠田さんの印象とかもすごい僕もずっと
まさにその通りだなと思いながら聞いてたんですけどすごいなんか研究者タイプというかなんか理解したいみたいなことが行動の厳選にあるのかなという中で
なんか造芸の等のアカデミックにいろいろその現場最前線で研究者的に活動されてきたのかなという勝手な見方をしてて
寺田 そうですねありがとうございます
寺田 すごい面白かったです
寺田 いやそうですかそんなに長く知っていただいて嬉しいです
寺田 なんかfacebookとかに投稿されている長い文章とか言っても熟読してます
寺田 ありがとうございますちょっとね最近なんかfacebookあんまり書いてなくて
寺田 そんなに余裕ないのか私ってこう自分にツッコミ入れてるんですけど
だからなんか寺田さんすごい読書家なイメージあってそれこそあの解約されてたリッスンとか僕も配読したりしたんですけど実は
寺田 ありがとうございます
辞聴というかまだ本自体は書かれたことないんですかね意外にも
寺田 今までないんですけど今初めての本を書こうとしていて
もう執筆中という感じなんですか
寺田 執筆中です
まさか寺田さんからのキラーパスが
寺田 はいもう自分でしこしこ書いてますね
テーマ的にはどういった内容なんですか
寺田 テーマはここまでも話してきてた組織と人なんですけど
なんですねで仮のテーマタイトルになるかどうかわかんないですけどそれも人を人として見る組織なんです
でまぁそこにはそのエールの事業でやってる聞くっていうことももちろんあの大事な柱の一つとして
あの入っているんですけどその単にこうコミュニケーション
一対一のコミュニケーションのきくが大事ですよって話というよりも
技術的問題と適応課題
組織が適応課題と技術的問題って何か聞いたことありますか
ロナルドハイフェッツっていうあのハーバード大学のケネディスクールの方にビジネススクールじゃなくて
政治学の方の学校の先生だった方がリーダーシップがご専門で特に政治みたいなかなり複雑な状況の中ではリーダーシップっていうのは一応考えるんだけど
その時に大きくその扱う問題を技術的問題か適応課題かって分類すると
技術的問題っていうのはどっかに正解があるやつ今自分たちはその技術を持ってないとか正解持ってる人と出会えてないお金が足りないかもしれないけど
探せばどっかにあるでしょってで一方適応課題っていうのは全然性質が違ってすごいこれいろいろうまくいってないもやもやしている
なんだけれどもその当事者が例えばリーダーが物事の見方自体を変えないとその解決策が見出せないタイプのものなんですね
で例として割と今の私たちに分かりやすいのがちょうどあってですね東日本大震災の時に震災起きて翌年翌々年ぐらいかなに
その官民合同で被災というか原発の周辺にもともといて避難されている方々に事業をどう再建するかともとは双葉町とかで商店をやったり工場をやってた方々が
なりわえをなくしちゃってるわけですよねでこの人たちどうするっていうのをどうにか支援しようっていうあの活動があってでもはっきり言って答えないじゃないですかでももう意気消沈してるし
あの国の人がいてもとか東電の人がいてもお前らのせいだってなっちゃうだけでもう答えないんですよねでこれが適応課題で
あの実際その活動を率いて後にあの中小企業の長官になったあの門野さんという方がこの経験をまとめて本にされているんですけれども
あのそこで結局もうアドバイスとか事業機会の提供とかが別に中小企業長としてもできないからただ話を聞くしかなくて
ただ聞いてるうちにその経営者の方たち全員じゃないと思うんですけどが聞いてもらってるうちにやっぱりなんかその
除染さえ終わったら地元に戻りたいっていう意思をちゃんと話してくれるようになったりその方向で家族と話すわっていう風に
変わっていったりしたでこの変化さえ起きてくれればあとはじゃあ補助金はこうやって申請するといいですよとか
技術的な問題を時に入れるんだけど初めのこのマインドチェンジがなかったらそこに行き着けないんですよね
でこれがちょっと話長くなっちゃったんですけど多くの組織は初めにビジネスモデルができた時にこの技術的問題として
を解くマシーンとして組織をバーって作っていくので結果としてそれはどんどん精度を高めてあるところまで行くと
たぶん刺しっちゃうんですよでそうなった時にこの適応課題を扱える組織としての能力を相当失うんですよね
でこれがすごい普遍的な問題だと私は思っていてでここに実は聞くっていうことを組織のOSとして持つと
この手前で話してきたみたいに違う可能性に自分たちを開くマインドセットが基本動作になるので
よりこの適応課題を扱いやすい組織になるしそうするとそのよく一般論では言うその
例えばいろんなアイディアってトップから必ず出てくるわけじゃなくて現場とかにあるんだから現場の話聞こうよっていう
まあことなんだけどそれには実は今ちょっと長々説明したようななんていうんですか構えがないと
本当はできないんですよねっていうことをごちゃごちゃ書こうとしてるまだちょっとすいません整理がしきれてないけどこんな感じです
大企業あるある的な話で例えば1兆円の既存事業があってめちゃめちゃ政治化してるからもうプラスマイナス1%の予算制度があって
なんかしかもなんか利益も例えば何だろう営業利益10%だとすると1000億も出てますみたいな話があったとしてじゃあ何か新規事業をやろうみたいな話になった時にその既存事業の何か価値観みたいなのでやっちゃう
ともう新規事業なんて予算制度出せないし
新規事業始めて初年度なんて売り上げ数億でそこで利益出たところで1000億の既存事業の利益に対してはゴミみたいなもんじゃんって言い続けちゃうと何もなんか変われないまま
もしかすると適用課題の適用ってダーウィニズム的な話の現状に適用しすぎた結果絶滅しちゃうから適用課題なのかなと思ったんですけど
そんな解釈で正しいですか
本部と現場の忙しさを聴き直す
正しいと思いますでもっともっと身近なところにもあってこれ実際あの私もまあまあ近くで見た状況だったんですけど
ある大きいサービス業系なんで全国に支店がある本部がある本部対支店みたいなこういう構造ってどこにもありますよね
で現場は結構忙しくて大変ですとかで本部がもう忙しいのにもうわけわからん市場あれこれ出してくるからあーみたいに文句を言うと
で本部は本部でその自分基本やっぱり現場のエースが出世して本部にいるから自分たちは現場のことよくわかってると思っているので
現場のために忙しいって言うからいろいろ省力化するツールを開発して配ってみたり
いや忙しいってどれぐらい忙しいのって思うからみんなにサーベイしたりとか頑張ってるんですよこっちも
だけど現場がもうどんなにどんなに良かると思ってやっても現場がずっとピピピピって怒ってるわけっていう構造の中で
あのまあこう両者がまずはその現場の人たちが本当に考えてることは何なのっていうことをじっくり聞いてもらう機会っていうのが
こうちょっと作られたんですねでそしたらあの忙しいっていうのは物理的な忙しさもあるんだけどもう一個精神的に自分の大事にしていることが満たされない
つまりお店に来たお客さんに本当はもっと優しくしてあげたいとかお待たせしたくないのに
なんか本部が作ってきたこのデータ打ち込めみたいのがあるからあのゆっくり対応できないみたいなフラストレーションが客観じゃなくて主観で忙しいという感じを生んでいるということが分かりました
でこれは本部から見たら適応課題なんですよずっと技術的に現場の忙しさっていう問題を解こうとしてるし自分たちこそがエリートなわけだから
その自分たちがこの課題を現場よりも分かってますっていう自己像をちょっと捨てていただかないと
この苦しみは受け入れらんないんですよ自分たちが良かれと思って作ったツール良かれと思ってやってるアンケートがそういう受け取り方をされてたって
プライドが許さんでも本当に向き合うことができたらそっからは課題って溶けていくみたいなことも適応課題なんです
思い込みを剥がし組織のOSを変える
なんか今の話聞くとさっきの他社の本当の中身を聞くっていう話を自分の中身を自分が本当に聞くことができたら適応ができるっていう
適応課題を解決できるっていう まさにそうですね
自分が特にこの組織とか企業って文脈でいくと職員に関係なくやっぱり自分のプライドとかこれで自分は貢献してきたとかあると思うんですみんなでそれ自体めちゃくちゃ大事なんだけどどっかでそれを脱ぎ去らないと次
にいけないという局面があるんだと思うんですよね
でもその自分のプライドとか自分の過去の価値パターンとか なんか自分の価値観とかってすごく無自覚なバイアスじゃないですか
はいまさに その無自覚をどうしたら自覚できるんですか
めっちゃむずいですよねであの
ちょっとどこまで現実的かは別にちょっともうちょっと考えたいんですけど私の仮説はなんかねそういう要は自分の価値観と違うものに触れた時に初めてわかるわけですよねなんかこう文化人類学とかのアプローチってまさ
にそういうことなんだと思うんですけど
であのスタンスが組織の言ってみればOSになってるっていうイメージなんですでそれってその技術的問題にもすごくこう磨き込まれた会社でそれこそもう書類の書き方一個もちょっと違うと違和感感じてそれ違いますと聞
いてなるのを
え面白そういう書き方あるんだねっていうふうに違いをまず否定じゃなくて面白って捉えるマインドセットここがに行けたらちょっとずつこうあのいい感じに隙間ができるんじゃないかなということは思ってますね
なんか今のお話聞いててその面白とは思わないんですけどその文化人類学的なアプローチで言うとデザインシンキングとめっちゃ似てるなと思ったりする
そのなんかユーザーとかお客さんとかがどういう形でそのものとかサービスを使ってるかを一定傍観者他者の目としてニュータルに観察すると
で当然そのユーザーとかお客さんに何に困ってますかってご要聞きすると自覚的な課題しか出てこないから傍観者の目で見ることによってなんかインサイトとしてなんか見えてないものが見えてくるっていう
はいまさにそれですねあの今だと別に人間が開催しなくてもできるんだと思うんですけど昔ほぼ日に行った時にウェブサイトのユーザビリティを上げたくてまさにそういうデザインシンキングのアプローチをしてくださる
ところにちょっと見ていただいたことがあるんですよ
でそこはやっぱりそのやっぱりデザインあのほぼ日の場合もう社内にデザイナーのエンジニアもいるのでまあそのデザインやエンジニアリングした本人たちがやっぱり理解納得することがめちゃくちゃ大事だからあのまあ
言ってみればそのユーザーの方に何も言わずにほぼ日のサイトを見てあのいじってもらってるのをこっち側であの見てるっていうのをやったらもう本当にみんな悶絶してまして
あーそこのボタン押さないんだーみたいなそこせっかく字書いてんのに読まないんだーっていうのをやっぱり生々しく体感することでその思い込みが剥がれていくみたいなことを今思い出しましたいわばそういうことが常で
ある組織
なんかもしかするとさっきの長谷川さんの話で言うと温泰というグループ社長みたいなのがいて自分は1事業部門の社長で現場がいてその間において自分のミッションは売り上げ利益を上げることだという思い込みがあって
実はそこを剥がれて温泰がやってるような現場を歩き回って人を人として認めてあげて
温泰と働きたいからとかこの会社って自分を人と見てくれてなんか自分の居場所があるからみたいな感じのモチベートの仕方は温泰の役割だと思ってるところを剥がすともしかすると長谷川さんと従業員の方とのインゲージ
の仕方が一歩深まるし
その中から長谷川さんがどういうmvbを設定すべきかみたいなのが見えてくるとかってあるのかもしれないなとかって
完全に明日からの行動が変わりそうなお話かもしれないです
ちなみにさっきのハイフェッツのやつは最難関のリーダーシップって本ですかね
そうですねそれとねもう一冊そのテーマであってちょっとすいません私どっちがどっちだか今パッと思い出せないんですが
割とこう抽象的な話をしてるやつとより具体的な話をしてるやつとでした
最先線のリーダーシップと最難関のリーダーシップだったかな
ちょっとね紛らわしいんですよね日本語は
最難関の方がthe practice of adaptive leadershipで書いてあるこっちが実践編ですね
なるほど
ちなみに篠田さんの本はどんなタイトルでいつ頃出るんですか
ちょっとねタイトルはわかんないまだで時期も何しろ初めて本を書くのですがのでちょっとよくわかってないんだけど多分来年の前半
なるほど早いですね僕たちは5年10年かかってますからね
なんか情状みたいじゃないですか
大調整
そうあの多分もうねあのよくわかんないからいっぱい書いちゃってちょっと削んないとダメって今なってるところなんで
わかりますわかりますそこからがめんどくさいんですよね
そうだからちょっとねあのここからが意外と大変そうだなと思っていますね
まさにそこなんですよちゃんと設計図を書いて設計図通りに書けばよかったと思ってて設計図の爪が甘かったから最後めっちゃ苦労してるなうです
設計図はもうさすがにあの私一人じゃっていうかもう素人なのでもうプロが私の話が聞いていたいってこういう設計図ねって書いてくれたんですけど
その一個一個にここは2センチねっていうとこいちいち5センチとか書いちゃうから
いやそうなんですよ魂込めたいとか繋がりがとか意識しだすとそうなっちゃうんですよね
そうなんですよねあとそれこそあのAIがあのもうほらあのAI以前の皆さんどうやって書いてたんだろうね逆にわからないんですけど
私そのAIまず音声入力バーってする方が楽だからして多分長くなっちゃうのと
あとそれこそ過去のフェイスブックの投稿とかも全部引っ張ってあの入れてあって
あの例えばこういうこと言いたいんだけどその過去私がその書いたものから適宜なネタはないか言ってるとまあ持ってきてくれるじゃないですか
そうすると10年前の私結構いいこと言ってるねみたいになって
でそっからあーそれもあったとか言って連想ゲームが始まってしまいってやってると時数が増えちゃう
そうなんですのでちょっとあのね今これポッドキャス聞いた方来年前半ねって言ってすいません私も5年後とかになったらごめんなさい
なんとか桜田たかみやも篠田さんに追い越されないように早めに出していきたいと思います
楽しみですもうたかみやさんの方こそ楽しみです
やばいですね長谷川さんっていうか僕なんですけどね長谷川さんは仕事終わってるっていう
そんなのか10年前ぐらいに
実は冒頭で伏線を貼っといたやつをそろそろ回収したいかなと思ったんですけど
篠田さん覚えてます?なんかめちゃめちゃ僕の中では印象深かったんでいろんな人に言いまくってるんですけど
それまずいですよね
めっちゃいい話言って
そのいい話私も聞きたい
ジョブレスで荷物を下ろし大切なものを拾う
なんかちょうど僕2週間ぐらい前に50歳になって
いわゆる76世代そのインターネットの第一世代で起業した人たちみたいなみんな50歳になって
世間的に見た時にどんなにすごいことを成し遂げていて何千億の会社を作ろうと
まあなんかすごい名誉がついてこようが
僕もなんかそんなに世間的に見て成し遂げたりしてないんですけど
思うのはなんかやっぱりキャリア人生みたいなのそろそろ最後の一週なのか何週なのかわかんないですけど
まあエンドが見えてきた時にそれこそ何を残していこうと定量的にすごいことだけじゃないよ
訂正的に自分が何を尊いと思えるかみたいな
足の中で何を残そうかみたいな話だと思っていて
まあまあこう難しく言いますけど俗に言うミッドライフクライシス的な話だと思うんですよ
その時に篠原さんにお伺いしたのがなんか
今までキャリアを進めるにあたって勢いと馬力若さの馬力と場合によっては結果が出てるから
そこでなんかどんどんどんどん持ち場が増えていっていろんなものを拾っていくじゃないですかと
その責任とかも増えていくからもともとやりたかったことだけじゃなくて
責任から来る荷物みたいなのもどんどん増えていっていっぱい背負っている状態で
勢いと馬力がある間は登り坂を荷物背負って登れるんだけど
年齢的なものから来る時になった時にもう登り続けないってなると
一つ一つ荷物を捨てていかなきゃいけないと
で自分のなんか順度を高めていく作業っていうのをしなきゃいけない
だけど篠田さんどうやったんですかみたいな
ほぼ日の時に世の中から見るとすごい成し遂げた
でもその中ですごく篠田さんがあのジョブレスって呼んでいる機関の中でなんか
ライフワークすごく価値観として大事にされている
聞くということになんかコミットするという決意を固めて
なんかいろいろ捨ててそこに行くって
なんか簡単なようで難しいのどうやったんですかみたいなニュアンスで聞いたんですよ
その時篠田さんご自身どうやって答えたか覚えてますかっていう
めっちゃいい話だと思ったんですけど
難しい えーでもジョブレスの話
ジョブレスの時の話だから何だろうな
なんて言いました私
いやそうそう実はジョブレスだからこそそれがやりやすかったみたいな話で
まあ1回背負った荷物を全部捨てたのよとジョブレスになって
捨てたからこそ大事なものを拾えたみたいな感じでおっしゃっていて
あとは大事なものを拾うみたいな大事なものを見つけるみたいな時ちょうどジョブレスの時に
なんか時間待っていろいろ考えていて本を読んでたりとか
あとはジョブレスだから向こうからいろいろな玉が投げ込まれてきて
なんかほぼ日の時の焼き直しみたいな仕事のオファーも来て
得意だからやらないみたいな話もあったんだけど
それは違うなって自分で思っていて
まあ最悪で時間の縁堂を区切ってそれでも何もなかったらやろうと思ってたけど
いきなりやる話じゃないなと思っていたら
なんか自分がなんか大事にしている聞くっていう話に付随してて
たまたまそれを授業領域にしていたイエールの話が来たから
引き受けたっておっしゃってたんですよね
まさに
まさにと聞いた
いやそうそう結果私はそうしたよっていうニュアンスで多分言ったんだと思うんですよね
なんか選ぶとかどれ捨てるとかいうよりも
私には一変ちょっと全部なしとか本当このジョブレスで決めた1年間もストイックに
それこそその知り合いの方の会社のアドバイザーちょっと週一遍でいいからみたいのも
一遍全部なしにして本当にゼロクリアにしたのが私には
その先の荷物を下ろした後何を持つかを見つけやすかったです
で今その問いをそういえば投げかけられたなぁと思って
もう一個そう思ったのはですね
あのまあ仕事だったりもしかしたら仕事を離れてても
いろんな局面も来ちゃうじゃないですかもう問題があれこれで
KPIから離れて自分の声を聴く
そんなその来る問題に常にこう自分が答えられる能力とか知恵とか持ってるはずがないくて
結局どの局面もそれまでの自分が持ってる何かを動員して
なんとかするっていうことで乗り越えるしかないし
多分みんなそうやってるんじゃないかなと思うんですよね
だからあんまりそれこそ頭でっかちに何を残すんだみたいなことを考えても
若干意味がないのではないかと思っている
残っちゃったものが結果的にその人の持ち味であって
先にそれを設計するのはなんか違和感がありますね
だから何を残すのかってトップダウンで設計しようとして動けなくなることそのものが実は適応課題であったりするし
そうあとはその何もやらないジョブレスという環境を作り出すことが
自分で自分を聞くという体制を整えられたっていう
はいはい本当そうです
だから多分ミッドライフクライシス的な話じゃなくてもなんか就職するとき
なんか社会人になるときなんかちょっとブルーになっちゃうかもしれないし
転職するときとかもあるかもしれないし
マレッジブルー的な話かもしれないし
なんかその時に先読みをして演劇的にどういう課題があるかどう解決しようとかって思わず
思いすぎない方がいいと思うちょっと余談になるかもしれないですけど
そのいわゆるこうなんていうのかな
こう仕事とかその事業運営にとても便利な例えば数値管理というツール
あるいは事業計画というツール
それをねそうじゃないこう自分の主観とか人生みたいなところに当てはめすぎな人がいっぱいいるなっていうふうに見えちゃう
それわしみたいな
なんかこうちょっと大げさに言うとKPI達成マシーンになりきることがビジネスパーソンとしての優秀さであるっていうふうに
わかります
どんどんなっちゃうと今高宮さんが言ってくださった
こう自分の声を聞くっていうことからどんどん遠ざかっていきますよね
それやっぱり30代までの私はやっぱりそうだったと思うんですよ
大きい欧米系の会社でファイナンスの部門の責任者で
私の業務目標って予算中間見直しに対して売上げは上下3%利益は上下1%
利益は上下3%以内に着地させるのが私の目標なんでそれぐらいギッチギチにやってたからね
という過去はあるんですけどちょっとそれだと見失うものが
そうなんかスキルハウロンのスキルとしてなんか目標設定してミートしましょうみたいなのってすごく使えるスキルな一方
自分の人生それで縛り出すと辛くてなんか僕自身もなんか結構いろんな生き方系の登壇とかがあると
なんか目的地に最速に着くんではなくて旅路を楽しもうみたいなことを言うんだけど
言うはやすしなかなか自分ごとになった瞬間になんか旅路という概念を忘れてしまいがちなのを
なんかポッと思い出させてくれた篠野さんの食事中の会話でしたという
いやー私も思い出せてよかったです
あれ思い出してましたっけ
教えてもらったんだ失礼しました
篠野さんめっちゃいい話があってって僕がなんか篠野さんに語っちゃったっていう
本人に言ったっていう
でもね本当にこの話同年代の周りの人に多分何十人50人とかにはしてんじゃないかな
篠野さんの名言として
分かりましたそれ今聞けてよかった
だって高宮さんがそうやって話した相手に私お会いした時に
っていう話をした篠野さんとして見られてる可能性があるわけでしょ
よかったここで聞けて
いやーそういう意味で今日すごく収録1本と思って30分と思ったらもう1時間超えちゃいましたけど
私がすごいおしゃべりだからもうすみません
人を信じて内面を映すリーダーシップ
いやーでもなんかやっぱり今日のお話を伺っていても
鉄道鉄道篠野さんが人に対する愛と信頼にあふれていて
人を信じるからその信じた人をちゃんとなんていうんですかね
役割こそ違えど別に下部下だからって下で見るんじゃなくてその人
の中にあるものをちゃんと引っ張り出してあげて
その人が最もエンパワーされてモチベートされるような形で
リーダーシップをどう発揮するのかっていうところをすごい徹底的に考えられてるなっていうのを思いましたね
あとはやっぱりなんかすごくなんていうんですかね
否定して攻撃的なんじゃなくてなんかオピニオンがないわけじゃなくて
オピニオンがあるのになんか一旦なんか水鏡のように吸収して
それをなんかこう水面に移すというか跳ね返すんじゃなくて移してくれる感じがすごくしましたね
水っぽいですねすごく水面水面 ついつい
まあ僕も投資先とか社外役員とかやって自分のオピニオンを持っていて
企業界の経営者にないアングルを打ち込んでこそ価値と思っちゃうんで
ついついこうなんていうんですかね積極的に攻撃とまでは言わないんですけどこっちから打ち込んじゃうんですよ
だけど篠田さんのすごく心地よさなんか健人のさかしい感じってなんか打ち込まずに移すっていう感じがすごく
いやーなんかもうこれちょっとメモっておこう高宮さんにそう言ってもらったのを記念にします
いやいやとんでもないです
ありがとうございます
ポディーで記事化されたらいつでも見れますね
そうっすよ水かなんかだから僕らの戦略論っていう戦略論って言ってますけどなんか篠田さんのお話はなんか戦略とも違うというか
なんかなんて言うんですかね水っぽいっていうのはまさにわかります
なんか人としてのスタンスみたいな感じなんですよね
でもねでもそういろいろ理屈を重ねてますけど
なんかで私自身がそういうマネジメントができてるかっていうと結構ダウトだなって思ってるんですね自己評価は
であのどっちかっていうとそういうふうに私を扱ってくれよっていう方の気持ちも強い
これがあのここまでしたお話に多分に込められちゃってるなぁとは思いますね
でもすごくシンプルなような気がしていて自分を扱ってほしいように他人を扱うっていうことがすごく多分徹底されていて俺は俺みたいななんかそのジャイアニズムがないんですよ多分
お前のものも俺のものもみたいなものでほんと嫌い
非常に自分の悩みそれに対する答えを移し出していただける水面として非常に心地よいひろださんとの対談でした
いやいやありがとうございます私なんか多分めっちゃ喋ってたと思うのですいません
お二人にこう話す隙をあたえず聞くとかよく言うよって
今日は話していただく場なんで
そういう感じになっちゃったけど私もおかげさまでとても楽しかったですありがとうございます
はいというわけで来年のしろださんの本も楽しみにしながら
今回ここまでとありがとうございます
出た時はもう頑張ったねって心の中で褒めてください
はいありがとうございます
はいありがとうございます
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