経営における一次情報と現場主義のジレンマ
長谷川リョーです。 高宮慎一です。ぼくらの戦略論です。ベンチャーキャピタリストで戦略プロの高宮さんと、先ほどマニラから帰国したばかりの長谷川リョーで戦略の話をしていく番組です。
お、これはお便り読まないフラグですかね。長谷川さんのマニラから帰国というのは。 もう2パターンしかないですけど、そうですね。僕の話から始まると。
マニラ何だったんですか? 週末だけそのポーカーの大会で、アジアパシフィックポーカーツアーっていう大会に行ってきて、さっきマジで1時間ぐらい前に帰国した。
お、マジですか。まあまあギリじゃないですか。 ギリギリ滑り込みで今収録してますと、いう感じですね。で、今回はちょっと散々ダメで持って行ったお金が全部なくなりました。
えーと、 今回お話ししたいのが、
若干僕のお悩み相談シリーズの派生系なのかなというところで、いわゆる経営と現場みたいなよく分け方するかなって思うんですけど、
経営的に日々何か活動してるとそのいわゆる現場の肌感覚とかその一時情報から離れてしまって、経営的な意思決定する時にもなんか影響があるんじゃないかみたいな話で、
もうちょっと具体的に言うと、例えば僕で言うと福祉とかポーカーとかそういう色々やってるんですけど、福祉だったらその就労支援の一番の現場っていうとその利用者さんと支援員の何か対応とかコミュニケーションがまずあって、
ポーカーで言ったらその店員とお客さんとのやり取りとか、提供するサービスが何か合ってるか合ってないかとかいろいろ日々あると思うんですけど、
その辺のなんか現場の感覚とかって自分が現場に出てないとどうしてもズレが生じていてしまうのかなという時に、その辺経営っていうのはどこまで現場のその一時情報を取りに行くべきなのかっていうところの相談をしたいですね。
なるほど、これまた宗教論争ですね。
なんかよく、こう鈴木治会長が現場主義とかって言って工場に常に行くみたいな話があったじゃないですか。
そのノリでなんかお客さんとか従業員の生な声を聞くんだみたいな話があったりして、
当然ね、そのあまりにも現場感覚、生一時情報から離れすぎちゃって、なんか峠の塔のてっぺんにいる人が意思決定しても浮世離れした決定になっちゃって、トンチンカンな意思決定経営になっちゃうみたいな、そういう根があるじゃないですか。
一方で、なんか現場になんかガンガン顔出すみたいな話になると、なんか現場に行くっていうことだけで、なんか秘書室とか経営企画室とかオロオロしちゃって、それでお付き合いの人たちが振り回されて大変みたいな話から、
たまたま視察で行って聞いた従業員とか顧客のN1の声が、世の中そういうもんだみたいな話になって、それでまた決めつけでやっちゃうみたいな絵が回ったりするじゃないですか。
一方で、ポジの方で行くと、その現場に行って、やっぱりその本当にリアルにどんなことが起きているのか、本当になんか生の声を聞くみたいな、なんかサニタイズされて抽象化されたデータを数字で眺めるよりも、本当にターゲットとなっているお客さんの数少ないサンプルデータをちゃんと聞いて深く洞察して、
そうした方がお客さんに対するインサイトがあって、そこに対してプロダクトを合わせ込みに行けるみたいな話もあるし、現場に出ていく側のポジとしては。一方で現場から引いている側のポジとしては、
なんかそのいちいち経営者が現場に出ないと何にも判断できないみたいな話になると、経営者の意思決定のスピードとか偏った情報に依存しちゃうみたいな話もあるんで、そういうバイアスとかスピード感を排除できるみたいな話があるんで、
なんか宗教論争、結論、なんかどっちでもアリだよねみたいな自分のっていうもともこもない結論になっちゃうんだけど、その結論そのものがなんか若干面白くないっていうか抽象的で、それは相談しかなんないけど何も面白くないんですけど、なんかリーダーシップの話と似ていて、結局自分のスタイルってどうなら現場主義なのみたいな、
それとも現場任せて一歩引いて客観性を持って意思決定して、ミドルマネージャーとかその自分直下にいるトップエグゼクティブみたいな人たちに任せるみたいなところで、なんか自分のその経営スタイルどっちなのみたいな話だと思うんですよ。
で、その時にすごい大事なのは、なんか自分のスタイルがどっちなのか得意なのかどっちなのかっていうのを自覚するっていう話と、自覚した上で自分がどっち側に寄っているから、それのさっき言ったみたいなトロコーンみたいなのを認識しながら、
そのスタイルをちゃんと使いこなす、もしくはうまくプラスをレバレッジかけていくし、マイナスをそういうリスクがあるからちゃんと対応しようねみたいな話だと思うんですよね。
組織における役割分担と経営スタイルの自覚
そうっすよね。だからそういう意味で言うと、もしかしたら温泰がめちゃくちゃ戦略的に意図的に僕をそういうポジションに置いてるのかもしれないですけど、僕の組織で言うとその温泰っていうのがトップトップでいて、全く現場にはタッチしてなくて、で僕が何て言うんですか、経営と現場のちょうど中間みたいなところで、両方のなんか接続をするみたいなところで、
毎朝その社長っていうか温泰と話すんですけど、そこで結果的にレポーティングになってるんですけど、基本毎日現場とのコミュニケーションを結局僕が吸い上げて問題とか課題は共有しつつ、なんかもらったアドバイスは実践に移すみたいな、なんか僕がちょうどそこのつなぎ役になってるみたいな感じなんですよ。
たぶん温泰ってもはや温泰と呼ぶように戻っちゃったんですけど、温泰の経営スタイルからすると長谷川さんっていう契機と操縦桿を握ることで、自分が直接なんか外に出て風向きとかなんか速度とかを計測しなくても、長谷川さんの言ってることを信じて、長谷川さんを通じて全社、全グループをコントロールするみたいな、そういう経営スタイルなんだと思うんですよね。
たとえば本当に温泰が直接現場に出てっちゃったりすると、グループ全体の温泰が現場に来たみたいな感じになって、本来なんか吸い上げられる話の情報も吸い上げられないかもしれないし、
すごい、ちょっと想像でしかないんですけど、いろんな事業、グループ経営みたいなのしてるじゃないですか。なんかポーカーから福祉事業から、あとアパレルもやってるのっけ。
ドッグサロンとかドッグスパとか。 めちゃめちゃ多岐に分かってるから、それぞれの事業の執行に関わるキーサクセスファクター全部自分で把握して、全部それをミリミリ実行するなら多分絶対無理じゃないですか。
そうですね。 そうするとすごく抽象的なレイヤーで、なんかすごく大きな判断、全グループ横断の判断とかポートポリオ経営的な判断に集中するっていうスタイルなのと思うんですよね。
そうですね。なんか悩みを聞いてくれる存在ってだけなんですよね、言うたら。人のマネジメントに、だから僕は木戦で相談してるみたいなことのもう一人のメンターみたいな感じっていうか、困ったらいろいろ人生経験のアドバイスをいただいて、もう後は任せたからっていう感じなんですよね、基本的には。
で、一時情報どこまでって僕の立場で言うと、なんか結構一時情報からなんか距離感があるからこそ出せるフィードバックもめっちゃあるなと思って、なんか例えばフォーカー屋さんで言うと店長副店長みたいなやつらがいて、基本毎日のようにミーティングするんですけど、彼らってもうそこしか毎日いないじゃないですか。だからちょっと客観視をできなくなってるわけじゃないですか、自分たちを。
だから僕から見ると、例えばですけど、お客さんとフレンドリーに接するのはいいんだけど、友達になっちゃってないかとか、線引きできてなくないみたいなことを言えるのって多分僕とかしかいないわけで、そういうのは、なんか一定一時情報から距離があるからこそ客観視して言えることなのかなっていうのはあるんですよね。
一方で、そのお客さんと触れ合ってる現場見てなければ友達になってはしないみたいなことすら把握できてないわけで、その辺の塩梅はあるし、多分役割分担の中で、音帯はそんなとこまで把握してないし、なんかその店長とかは現場におりすぎていて、なんかその客観的抽象的に見られてないから、
長谷川さんのそこを間にいて、音帯とのコミュニケーション、現場の店長たちのマネージメントみたいなのを見てるわけなんで、なんかトータル全社全グループで見ると、なんか必要な機能が埋まってる状態なんで、
その自分の経営スタイルみたいなところに合わせて、誰と一緒にやるのか、誰とタッグを組むのかみたいな話であったりとか、もしくはタッグを組んだ相手がそっちが所要だったら、その人が埋められてないところを自分が埋めに行くとかっていう、そこのなんかうまくまたマップを埋める的な話はあるのかなっていう気はしますけどね。
そうっすね。あとなんか福祉とかでいくと、福祉の現場をやってくれてる管理者とか支援員とかって日々の業務で、いっぱいいっぱいの中で中長期目線を持って、例えば法制度がどう変わりそうかみたいな意向にキャッチアップしたりとか、それに先んじてだったらこういう事業所にしていかなきゃいけないよねとかを考えるのって、
逆に言ったら僕ぐらいしかいない、僕とかぐらいしかいないから、そういう役割なのかなと思いながら動きつつ、現場の声聞きつつみたいな模索してるところではあるですね。自分がどうやってバリュー出せるかみたいな。
そうですね。現場のトップはサービス管理者で、その上って存在しないんですよ。なんか他の会社がどうやって運営してるかわかんないんですけど。っていう、宙に浮いた存在としてどうやってバリュー出せるかなっていうのは常々考えてるんですけど。どうなんだろう。なんか飲食店とかだとエリアマネージャーとかいるじゃないですか。僕やったことないんでわかんないですけど、エリアマネージャーとかってそういう役割なんですかね。複数店舗の店長を束ねてみたいな。
なんかいろんな業界のそのマネジメントスタイルと勉強してみたいなみたいな思ってるんですかね。
そうなんじゃないですかね。あとはエリアの中で横串で共通にくくれる中間放射機能みたいなのを持ってみたいな。なんかもしかするとちょっと飲食とかよくわかんないです。僕もよくわかんないですけど、共通口でくくってその地域に対する仕入れみたいなのを路地を最適化するのと同時にやりとか、その地域の人流需要分析をして、
なんかこのタイミングでこの時間こういうサービスすると盛り上がるよとかってやるとか。それってでも本当本社に集約的にやったっていいわけで、例えばエリアマネージメント機能っていうのが本社側に集約されていて、本社が全国のエリアマネージメント機能をやるっていうパターンもあれば、
物理的になんか関東地方、中部地方みたいな感じでエリア本部を置くみたいな形もあると思って、物理的にどこに置くかみたいな話はされることながら、その機能が必要な機能がどっかしらでカバーされていることが大事で、じゃあ次のやっぱりハウとして物理的にその機能をどこに配置すると一番効率よくなるのかみたいにして、
で、午前飲食みたいなリアルに近いところで大事なビジネスだとすると、現場に近いところにエリアマネージメント機能あったほうがいいし、みたいな。
組織設計の戦略論：事業軸と機能軸
あとなんかちょっと質問なんですけど、なんか大きいスタートアップとかって、なんかやたら、それいいのか悪いのかわかんないですけど、そのやたら執行役員みたいな人がバーっていて、それぞれ何の執行役員とかついてて、それってなんか機能できることもできるし、事業単位できることもできるし、なんかどういう考え方でそういう責任者というポジションなのか、なんか組織図を描くという話なのか、その辺ってなんかどうやって考えていけばいいですかね
まず執行役員いっぱいいるじゃないですか、みたいな話の機能できるもあれば事業もあれば、今僕が機能のマップを埋めたほうがいいんじゃないですかっていう、抗議機能って多分事業かける、今長谷川さんが言ったような協議機能のマトリックスのセルをどう束ねるかという意味での機能なんですね。
だから例えばですよ、今の抽象的でわかりにくい、協議機能って言ってるのは例えばCFO機能経理とか財務とか人事とかが機能じゃないですか、マトリックス組織のいわゆる横軸的な機能。
横軸が事業単位で、それがいわゆるマトリックス組織っていう話で、さっきの僕が言ってたのはその例えばマトリックス組織の中で、どのセルとどのセルを誰がどういう機能がカバーしてそこに誰を割り当てるかみたいな話で、
究極必要な機能がマトリックスで全部マッピングされてれば、そこの色を全部塗りつぶさなきゃいけないみたいな、そういう話だったっていうところで、じゃあ長谷川さんの質問に立ち返って、どういう考え方切り口でデザインすればいいですかみたいな話で、
教科書論的なセオリー、それこそ企業の戦略論の組織戦略のセオリーのところで結構書いてる話だと思うんですけど、書いてるってまだ世に出てないで誰も書いてんの、長谷川さんと僕しか通じない話なんですけど、いくつか視点があって、大きく分けると2つだと思うんですよ。
一つは当該事業のエクセキューションを最も効率的にやる方法、そうすると縦軸の事業軸を強くするっていう話。で、もう一個の場合によってはコンフリクトする概念として、当該機能のケーパビリティを蓄積、再蓄積、それの活用を促すっていう軸なんですよ。
何を言ってるかっていうと、例えば開発っていう機能があったとするじゃないですか、開発機能が事業部の中にあるとすると、めちゃめちゃ開発が事業部だけの言うことを聞くんで、事業部最適みたいな形でめっちゃスピードが上がるんですよ。
例えば福祉事業とポーカー事業でそれぞれアプリ作りますみたいな話があったとして、福祉事業開発部とポーカー事業開発部がバラバラにそれぞれ事業部の下にあれば、めっちゃ事業部の言うことだけ聞いてればいいから開発スピードが最適化されるわけですよね、アプリが出るまで。
一方で開発という機能を強化しようとすると、当然福祉事業とポーカー事業で同じようなアプリを開発するんで、そこでのノウハウの共有みたいな話があるし、そこを横断したとき、福祉事業のほうがちょっと難易度高いから福祉事業にベテランを配置して、ポーカー事業のほうに中堅を配置しようとか、
福祉事業のベテランの下に新人つけて育成しようとかっていう横軸主眼ができるわけじゃないですか、より新人を育てる開発というケーパビリティをより強化する、もしくは開発という競馬を横串を通してなるべく効率化する。
例えば福祉事業の開発遅れてるから、ちょっとポーカー減らしてヘルプに入らせるみたいなことも、横軸のほうが強ければできるわけじゃないですか。常にそういう意味でいうと、そこの両軸を睨んだときの全体最適、場合によってはリソースコンフリクトとか目標の優先順位があるわけですよ。
とにかく明日までにアプリ作んなきゃいけないとすると、ポーカー事業のトップダウンの権限が強い方がいいので、別にとにかくそこにエースを配置してくれとか、新人をアサインして教育とかそこでしてくれるなみたいな話になったときに、どっちを優先するんだみたいな話になってくるので、
主にはその2つの視点っていうのが、マトリッツ組織の基本的な考え方ですかね。組織変更をするときって、これも企業の戦略論でよく言ってる話なんですけど、
組織っていうのも基本ハウなので、戦略を実行するのに最も最適な形を取るみたいな話。仮に戦略がとにかく今、ポーカー事業がポーカーめっちゃ盛り上がってるから目先の支持をとにかく取り切れっていう前者戦略の大命題があって、それが最優先だとすると、縦軸を強化してポーカー事業を伸ばすことに対して最適化する方がいい一方で、
例えば逆に戦略の命題がポーカー事業落ち着いてるから、どっちかっていうと長期的な仕組みとして開発力を上げましょうみたいな話になると、横軸の機能軸のほうが強くなるっていうわけなので、その中で結局組織のハウに対する目標設定の在り方を経営戦略の目線でどう与えるかで、
それに最適な形ってどうなんだみたいな、割と多分圧倒的に万能な正解があると思わずに、自分が設定したカスタムメイドのWhatに対してカスタムメイドのHowを作っていくみたいな、そういう感じなんじゃないかなっていう
なるほどな、なんか僕が難しいなと思うのが、多分これ一回一般論な気もするんですけど、事業ごとに例えば福祉とかポーカーを事業としたときに、なんかじゃあリソースがかねばりそうってなったら優先順位をつけて意思決定をしなきゃいけなくて、なんか人間なのでどうしてもいまいま金になる方にリソースを振りかけるんですけど、
前者目線で中長期で見たときに、実はこっちにも振っとかないと、前者的にはおいおいきつくなるよねってこともあるんですけど、どうしても目の前で稼ぎ頭のところにリソースを振りたくなるんですけど、そこをまさに考えるのが経営の、経営戦略
そこもまさに経営機能の中の機能分担だと思うんですよ。CEOって本当に全体最適で、短期的なPLを作るっていうことと中長期的な戦略を、規制庁を描くっていうところ、両方をやって両方の最適化をしながらプライオリティをつけるっていうのは究極CEOの仕事だと思う
一方、COOって今ある事業を回してPLを作ることがミッションなんで、究極性悪説機能論としては、COOはとにかく部分最適で、明日の売上をチャリンと最適化する方に振り切るわけじゃないですか。それが基本的にCOO機能の仕事なんですよ。
だけど、CEO機能っていうのはさっき言った通り、短期と長期両方バランスしなきゃいけないんだけど、果たして全部リアしたりしちゃっていいのかと、もっと5年後に備えなきゃいけないかみたいなことを考えると。
で、ちょっと機能論と人の顔みたいな話をいつもまた区別した方がいいって言ってるのは、例えば、COOって一人かもしれないし、CEO機能って実はトルシェマリアンが総体として担うべき機能かもしれないと。
例えば、明日の売上チャリンを作る、短期的な売上チャリンを作るCOOという機能と、テックとしてそれを明日実装するのと、テックとして5年後に備えて蓄積するのかみたいな、予告し通してる人がいて、
それは自分の部分最適の鑑賞の機能の部分最適をするっていうスタンスもあれば、CXOトルシェマリ役として全社の中長期的なとこまで踏まえて議論しろっていう、
レペゼン部門の部分最適と経営陣の一員として全社目線、長期目線を持ってるっていう、両方の多分責任があって、じゃあそこをどうカバーするんですかと、機能設計として中長期的なところはCEOに全振りして、
その代わり短期と長期のバランスを取るっていう権限をCEOに全部委任しますっていう、経営陣の中での役割分担マトリックスの埋め方もあれば、メインはCEOが考えるんだけど、短期のところをCOOに全権委任してて、
CEOが長期だけ考えるみたいな話になると、常にCEOとCOOのディスカッションの中でバランスが決まっていくっていう話になるし、CTOにしてもとにかく短期の技術を最適化するところだけに振り切っていいよみたいな話をして、テクノロジーロードマップはもう一人、シーフテクノロジーエヴァンジェリストみたいな人が別にいたりするとすると、長期の話はそっちの人が考えればいいわけだし、
どういう埋め方をするか、普通のメーカーとかの大企業とかだと、R&Dのヘッドと開発のヘッドが分かれてるみたいなパターンがあって、開発はやっぱり、すでに出来上がった技術をベースに、メイクオバイも含めて、どういう技術を使ってそのプロダクトに実装するのがいいって考える、テクノロジー機能の中での割と短期のほうに打ってる人だったりするし、
CTOってR&Dセンターのセンター長で要素技術開発とかやってて、将来の技術ロードマップを考えて、将来こういうことが起きるから、12年後に向けて、今からこの要素技術開発しなきゃいけないっていうふうに振り切るかもしれないし、
R&Dとかもしくは将来の開発体制を見据えて、こういうツール開発環境を開発しなきゃいけないみたいな感じになるかもしれないし、分かれることもあるし、CTOが短期も長期も両方見れるみたいな話もあるしとか、埋め方はいろいろあるんだけれども、
なんかカバーすべき機能の全体像をちゃんと把握して、それを理想論と今いる将軍誰がいるのかで、どの将軍がどこを管轄する、結果として全部埋まるみたいなところをどうマップをデザインするかみたいなのが多分、経営として結構大事で、割とそこはCEOの組織デザインするという、
機能のうちの組織機能設計っていう入り口としてはめっちゃ大事なとこなんじゃないかな、機能設計をやってからそこに人を当てはめていくっていう、そういう話なのかなっていう。
事業間のリソース配分とインセンティブ設計
逆になりがちだったりしますもんね、人から機能を決めちゃうけど。
これができるあの人がいて、この人しかいないから、この人に全部任せるとか、この人ができる範囲でしかやんないみたいになりがちなんだけど、本来この機能を全部埋めないと事業がうまくいかないよみたいな話からの逆引きであるべきと。
なるほど、なんかすごいCEOとCOOて、ざっくりは違いわかるけど、だいぶなるほどそういうことかっていう腹落ちがすごいしましたね。
最後もう一個だけ質問というか付随するところで、なんか結論、ビジョンに行き着くなーっていうの分かりつつ質問するんですけど、
なんかこの福祉とポーカーみたいに全然違うことをやってるときに、前者視点中長期視点で正解は社長目線でわかってる。
だから先、例えば先に福祉にリソースを張って、じゃあポーカーとってなったときに、そのポーカーの人からすると、ワーイってなっちゃうというか、ポーカーしか知らないから、福祉のことなんて知らねえよってなるし、
福祉からしたらポーカーなんて知らねえよってなるし、そこの目線って最終的にはビジョンに行き着すると思うんですけど、あまりにも事業違うときって、それ別会社化した方がいいのかとか、そういうちょっと実際のところをお聞きしたいんですけど。
まあおっしゃる通り、なんか割と自分の領土みたいになっちゃうと、自分の領土の最適化みたいな感じになりがちじゃないですか。
それこそさっき言った話で、あなたはポーカー事業部長なんだけれども、前者の経営の一翼をも似合う前者の取締役ですみたいな話になると、
なんかレペゼンポーカー事業部もあるんだけど、ポーカー事業部の視点で前者の将来の方向性を考える、貢献しろ。
なんか前者の目線でいうとポーカー事業部が今調子いいのはわかるけどキャッシュカウンにして投資を抑制するみたいな話も、ポーカー事業部長として提案するみたいな話も求められちゃうわけじゃないですか。
だからそこはまずそもそもどういう機能をポーカー事業部長に期待するかっていうデザインがありますと。
その上でほっとくと自分の領土を拡大するほうと分債適用するほうにしか人ってインセンティブがいかないので、そういかないようにどうインセンティブ設計をしてあげるかみたいな話だと思うんで。
報酬の大半が前者の業績連動だとすると、ポーカー事業部長でも前者優先するっていう経済人性悪説的なインセンティブ構造になるわけじゃないですか。
なので割とそのビジョンみたいな前者をこういう方向に実現したい世界に向けて引っ張りますみたいな性悪説、性善説の性善説のほうの話もある一方で、ちゃんとインセンティブ設計として性悪説もセットにしなきゃいけない。
よくなんかビジョンで夢を語り、制度設計でなんか性悪説ベースの制度設計をしろみたいな話をこれまたよくしてるんですけど、そこがちゃんとセットにならなきゃいけないんで、
セガさんがどうせビジョンに行き着くと思うんですけどみたいな話をしたら、天野ジャック的には結局ビジョンなんですよって言うと悔しいからセットにしてるっていう話もありつつ、本当にそれはやっぱり夢で引っ張ると性悪説的なインセンティブで引っ張る、制度で引っ張るみたいなのをセットにしなきゃいけないっていうことなんだと思うんで、
そこは両方うまく使いこなすのかなという気がしますけどね。
戦略論のフレームワークとリスナーとの連携
企業の戦略論ってビジョンがあって経営戦略があって事業戦略があって機能戦略があってその中に組織戦略とかいろいろあるっていうのがあるので、詳しくは企業の戦略論を読んでくださいっていうことになるってことですか。
前やったフレームワークシリーズのSPRO? VSPROでビジョン、ストラテジーの戦略、プロセス、仕組みみたいな話と、Rがリソース資源、Oが組織みたいな話、全部ちゃんと整合性取りで一体化になるんですけども、
上から下へ下から上へと常にフィードバックループPDCAがあるようにしましょうみたいな話だと思うので、その話かなと。
スプロはちなみにエピソード66ですね。
めっちゃ調べるの早いですね、話の上。
今調べました。ぜひ気になる人はエピソード66も見てください。
リスナーさんがめっちゃポッドキャストで口頭だけで説明してイメージしづらいものを図にしてくれてるみたいな。
今日の話もなんか言葉だけだと難しいかもしれない。僕は事前知識がちょっとあったんでついていけたんですけど、01で聞く人は厳しいかもしれないんで、なんかぜひリスナーの方でなんか図解してくれる方は大歓迎というか。
そうですね、なんか確かスプロの回の時もオプチャでスプロって口で言われても分かりにくいですよねみたいなこと言ったら早速AIで図を作ってみましたみたいな感じで盛り上がって作ってくれたんですよね確か。
今なんかじわじわオプチャが盛り上がってて、参加者100人超えたりとか、なんか本編の話とオプチャがなんか地味に連動して派生の話がそれぞれ展開されたりとか、なんか直近だとAI話で樋口さんがどうやってクロード使ってるみたいなスクショ貼ってくれたりとか、なんかじわじわ盛り上がってていいなという。
そう、樋口PがなんかMDファイル探しててこれ読み込ませたら同じの再現できちゃうじゃんとか、リバースエンジニアリングして樋口さんが何してるのみたいなことをやったら、樋口さんのなんかやってるなんか秘密がバレないかとかちょっとヒヤヒヤしながら後で自分でそれやってみようと。
画像からMDファイル作らせてそれ読み込ませて、樋口さんのやってることを再現してとか。
そういうコア情報がオプチャに入ると得られるんで、特にオプチャ入っても課金とかないんでぜひ気軽に入ってほしいんですけど。
樋口さんが複雑な顔してますけど。
はい、というわけでこの辺にしますか。なんか今日は一時情報と経営の話から組織論そして企業の戦略論の反則へと話をしましたが、企業の戦略論がまだ出る見込みはないですが、ぜひ出るときになったら今日の話もがっつり書いてあるんで読んでほしいですね。
はい、というわけで皆様お聞きのアプリでのフォロー高評価、企業の戦略論の予約またオプチャへの参加もぜひお願いします。
なんか最後の締めは皆さんへのお願いが全部盛りでしたけど、ぜひ皆さん全部盛りでそのまま召し上がってくださいと。
