オープニングと本題提起
長谷川リョーです。 高宮慎一です。ぼくらの戦略論です。ベンチャーキャピタリストで戦略プロの高宮さんと、マイクを忘れて収録のために会社に戻ってきた長谷川リョーで戦略の話をしていく番組です。
そもそもマイクってなんで会社に持って行ってたんですか。 高宮 最近その就労とポーカーのざっくり二つ授業やってるんですけど、それぞれでマーケティング的にショート動画とかを作成してるんですよね。
高宮 で自分というか、スタッフ一緒にやってる動画作ってるスタッフの人にナレーション撮ってもらうときに活用してたんですよね。
なるほど。まさかのファンの人にプレゼントしてもらったマイクを事業に、音業に流用してたと。
高宮 そっちの方が嬉しいかなと送ってくれた方も。
ちょっとファンの人今のどうですか。ぜひお便りくださいと。ここでお便り。
高宮 お便りくれそうなファンの方ですね。
高宮 ここでお便りが出ちゃう。
いや本当に収録する30分くらい前に思い出して急いで戻ってきて、今収録してるんですか。
早速本題入っていいですか。
高宮 はい。
今日は何でしょう。
高宮 今日は何でしょうなんですけど、ふと思ったというか、生きていくとコミュニティとかって固定化されていくじゃないですか。
高宮 それこそ受験してとか、受験したらその受験した人たちで集って、その人たちのキャリアパスって結構似通ってて、
高宮 コミュニティが同質化していくっていう中で、僕いろいろ聞いてくれてる方はご存知かもしれないですけど、
高宮 いきなりランダムというか、大阪にいきなり来てやったことない福祉来てっていう中で、
高宮 すごい出会う人の質が変わって、どっちがいいとかじゃなくて、質が変わってすごい世界が広がってシェアが広がって、
高宮 今すごい人生第2章に入ってて楽しいんですけど、っていう中で、なんかそれこそ僕ライター業とかやってた時って、
高宮 いわゆるメディアで活躍してる人を取材するみたいなパターンが多かったから、いわゆる世の中の本当に多分、今考えたらトップ1パーみたいなすごい、
高宮 その時の大活躍してる方が、たとえば堀江文さんとかわかりやすく言うとお茶屋よいちさんとか、そういう方々とずっと話してたから、
高宮 その景色が当たり前になってたというか、視点とか視座の高さとかってあるわけじゃないですか、だから言い方は難しいんですが、
高宮 そういう景色とかを見たことない人も当然世の中にはいっぱいいて、それをなんか突き詰めていくと、
高宮 何なんだろうなっていうのを最近思ってて、なんかいっぱいいろんな方々を採用文脈でその面接させてもらったりとか履歴書を拝見させていただいたりとかする中で、
1個のなんか僕の中の仮説として、それ別に学歴とかじゃなくて、勉強っていうのはみんな一応義務教育やるんで、受験でもいいですし、逆に何だろうサッカー、スポーツで全国大会行ってましたとか、
何でもいいんですけど何かに打ち込んで、圧倒的な成功体験を持ってる人と持ってなかった人で、何て言うんですかね、なんか頑張り方と言うんですかね、努力の仕方というか視座の高さというかに、
生きていく年数を重ねる中で差ができてきて、成功体験がない中で30、40になった時に、ない人にどう、なんかある前提で話をできるというか、
成功体験がない人にどうやって成功体験を持ってもらうか、登頂したことない、登ったことない人にどうその山から見える景色を見てもらうかっていうのが伝わりますかね、なんかそういう悩みをぼんやり思ってるんですけど。
成功体験の伝達とリーダーシップ
まあでもね、その体験、自分で体験したことないことを体験している人が教えようとしてもめちゃくちゃむずいっていうのは、それはそんな気はしますし、それこそあのだいぶ前の回で話した経営者目線って何みたいな話の時に経営者になったことない人に経営者目線ってどう伝えるのとか、
リーダーになった経験がない人にリーダーシップをって言ってもなかなかピンとこないみたいな話ってあると思うんですよ。で、なんだろう、組織のリーダーとして自分が持っている目線、それって相対的なものでしかなくて、
もしかすると自分より目線高い人が世の中にいるかもしれないし、低い人も世の中にいるかもしれない。で、たまたま自分の方が目線がなんか広いとか高いとかあるんだとしたら、それをやっぱりどうメンバー、部下をエンパワーして見せてあげるかのような気はするんですね。
やっぱり言葉で説明してもなんかやっぱり体験しないことにはわかんないと思うんで、例えばリーダーシップみたいな話であれば、究極ね、よく就活とかでもう意外と擦られてるけど意外と重宝されるのってサークルで部長をやってましたみたいな。
サークルっていうね、ビジネスに比べるとなんかカジュアルでしょうもないものかもしれないけど、とはいえなんかサークルのリーダーとしてみんなを引っ張ってましたみたいなので、なんかプラスの評価だったりするじゃないですか。だから、なんか究極、例えば仙林の会社で仙林の組織のリーダーやったことありますかっていう。
それはあるはずなくて、社長、今の社長以外。その体験してるのって社長だけなんで、じゃあとするとやっぱり小さい単位でのその成長機会みたいなのを作ってあげる。で、そこで成功体験をどう演出してあげられるかみたいな話ってあると思うんですね。
だから、なんかね、次の社長を期待しているから500人の組織を運用してみたいみたいな話ももちろんあるし、一方で500人運用したことない人もいれば100人運用したことない人もいれば5人みたいな話があって、ただみんな常に初めてはあるわけで。
と思うと、まずは期待している人、登用したい人にはちょっとストレッチの機会をこっちが作ってあげて、その機会の中でその成功体験になるようにうまく演出してあげる。
なんか、やったことない人に初回で丸向かせで丸投げで頑張ってね、成功してねって言ってもそれは結構大変かもしれないし、もちろんそれをくぐり抜ける人もいるんですけど、意図的になんか成功体験を積ませてあげるっていうのが本当はその人事上の育成みたいな話で言うと大事だとすると、
なんかそういう谷に突き落とした風に見せつつ、実は知らないところでセーフティーネットを引いてあげてるとか、見えないところで裏でなんか背中にパラシュートつけててあげてゆっくり落ちるようにしてるとか、なんかそこはサポートしてあげるっていう感じなんじゃないですかね。
もしくは一見谷に見えるけど実はめっちゃ段差が浅い、ただの段差でしたみたいな。なんか、クイックインで作ってあげるっていう感覚が大事なのかもしれないですけどね。
究極はやっぱり体験してみることが大事なんですけど、プチ体験。社長体験がないんだったら子会社を任せてみるとか、なんか子会社の社長の任せたいからだったら一回部門長を任せてみるとか、なんかちょっとずつの体験の積み重ねで常にみんなちょっとずつ成長していて、
毎回フレッシュな新しいことにぶち当たるわけなんで、ちょっとずつそこを機会、無理がない範囲でストレッチな成長機会を与えてあげてそれをクリアできるようにサポートしてあげるっていうのがまさに人事制度の中の育成計画みたいな話なんだと思うんですよね。
空気感の醸成とロールモデル
はいはいはいはい。確かにそれはできそうだなぁ。なんかそう、付随してというか、例えば進学校入ったら周りがなんか進学する人当たり前だから自分も当たり前に進学したりとか、周りに起業家的な人がいっぱいいたら、あ、実は起業できるかもとかあるじゃないですか。
今って、まあなんていうんですかね、僕がアウトサイダーというかいきなり来た人で、9割の人はなんていうんですか、今まで通りの中に僕が一人だけ来た時に、なんかあんまりそういうムードでもないというか、えーとなんていうんですかね、なんかすごそうな人来たというか、なんかそういういい大学出てるなんかエリートみたいな人が来たみたいな、ちょっとなんか距離感というか、私たちはそんなんじゃないんでみたいな風にされちゃって、晴れ者ではないんですけど、
なんか我々は違うんでみたいな線引きされた時に、まあ今教えていただいたような仕組みとかもできそうだなと思いつつ、そもそもなんか空気感が醸成されてないなみたいな言い訳もあるかなと。
だってまさに空気感って、敬愛用語で言う的なカルチャーみたいな話じゃないですか、なんでそのね、仮に長谷川さんは東大の大学に行ってるし別物でしょうみたいにみんなが思っちゃってるんだとしたら、そんなん関係ねーしみたいな形で、それこそ誰かね、学歴はないけど実力がすごくある人とかをちゃんと登用してショーケースにして
成功事例作って、ほらこの人でも成功した、誰でも努力すればチャレンジすれば成功し得るんだよ、学歴なんか関係ないし、みたいな空気を作ればいいだけじゃないですか。
そうっすよね、僕の今の作戦もいきなり全員にガーンじゃなくて、攻められそうなところからじわじわ広げていこうかなという感じで、さっきの動画作成とかもそういう人から声かけて一緒に仕組み作りとかオペレーション作りしてるんですけど、まだまだちょっと時間かかるかなと思いつつやってますね。
人のメンタルブロックみたいなのって面白くって、なんか人類で初めて10秒、100メートル10秒切ったら途端に10秒台ので走る人が一気に増えるみたいな話とか、なんかメルカリがスタートアップで初めて1000億を超えてとか海外で事業を展開してみたいになって、初めてだって言ってからバタバタバタって出るまでのスピードがすごかったわけじゃないですか。
日本のスタートアップ業界でもメルカリ以降1000億の時価総額タッチダウンした会社って8年で77社とか出てるとかそんな感じなんで、なんか不思議なもんで、誰かができたから、なんだあいつができるんだらできるんだっていうなんかロールモデル的なものが出てきた瞬間、なんかそれは無理でしょうみたいなメンタルバリアが崩れて、なんかできるかもってなるんで、
そのできるかも感を醸成してあげる、演出してあげるっていうのは結構経営の役割なんじゃないかなっていう気がしますけどね。
それこそあれですよね、メルカリがなんか新聞広告に使ってたのもひでおとかってのもひでお以降一気にメジャーリーガー増えたみたいな話も。 そうそうそうそうそうなんですよ。
成功パターンの押し付けとマネジメント
そうですね、当たり前の基準を高くしていくみたいな、一個失敗話と言ったらあれなんですけど、その時の意地食らっただけなのかもしれないですけど、モメンタムホースみたいな会社を今もあるんですけど、26、7歳ぐらいの時に作って、なんか社員を雇ってみたいな感じでやってて。
長谷川さんが起業した会社ですよね、モメンタムホース。
に一番最初に入ってくれたのが小原さんっていう高名さんも知ってるアシスタント入ってくれて結構最後の方までいたんですけど、彼とかって僕の面接来た時に本読んだことないって言ってたんですよ。
本とか作る会社なのに読んだことないって言うから、じゃあ課題図書って言って5冊ぐらい毎週出して、時間ないから寝ちゃわないように熱湯の中で読んでたらしいんですよ。
すごい気合い入ってる系だったんですよ。で僕彼が一人目だったからそうそうそうだよねみたいな、当たり前にそうだよねって思っちゃってて、
そこから何人か入ってくる中でその小原のやり方でいいじゃんっていうのを僕の中で当たり前で押し付けちゃう。
今から振り返ると押し付けてたんですけど、そうすると当然それはできない人もいて、ファンクする人もパンパン出てきてっていう。
だから人それぞれに努力の幅とか総量がある時にこっちの当たり前をどこまで押し付けられるのかみたいな時を悩んだことを思い出したりしているんですよね。
でもどうなんですかね、結果の出し方の方法論って一つそれじゃないですか。
それこそみんなに小原さんみたいに熱湯で毎週5冊本読めっていうやり方のハウの成功パターンもあれば、まずはオーディブルで音声で歩きながら聞いとけっていうやり方もあって、
どこまでマイクロマネージして成功パターンを押し付けるかみたいな話もあると思うんですよ。
そこの塩梅がマネージメントの一番難しいところだと思ってて、究極結果だけマネージして自律的にみんなが動いてくれるのは結果のマネージメントだけはみんなが自律的でいい組織だねと。
一方で自律って何やり方教えてくれないとわかんないよみたいなパターンだとすると、やり方まで教えてあげて、自律型の人からするとマイクロマネージともとられかねないやり方なんだけど、やり方がわかんない人からすると、
なんか丁寧に教えてくれてありがとうみたいな話にしかならないので、そもそもやっぱりどういう組織、どういうカルチャーを作りたいかみたいなところに意気をしながら、それに合いそうな人をちゃんと採用していくっていう話だと思うんですよ。
めちゃめちゃマイクロマネージで叩き上げて成長ポテンシャルある人を入り口は安く採用して、成長に応じてめちゃくちゃ給与が伸びるスピードを上げていくみたいな組織作りだとすると、
なんかもしかすると小原さん型みたいな、もうポテンシャル採用、気合でついてこい、努力した量が結果につながる、努力したものは報われるみたいな組織作るし、なんかもともとなんか割と自律的で自分でセルフスターターみたいな人を雇うんだったら最初から給料を高くして、その代わり
こっちも教育コスト半存じゃないから、教育コストは最小限にして勝手に育てなくて結果デリバーしないんだったら、審証出発で場合によってはアップはステイとかアップはアウトみたいな話があるよとか、
なんかどういう組織にしたいのか、僕のビジョンでいうとこの成し遂げたいこと、定量目標、美学みたいな話のどの美学でいきたいのかによるんじゃないかなっていう、でもどの美学でいきたいかっていろんなパターンがあり得るときにそこを決めるのが経営者だったりするんじゃないかなっていう気がしますけど
福祉業界におけるビジョン浸透
さらに具体的に突っ込んだ質問をさせてもらうと、僕が今いる福祉業界って福祉とかいい支援をしたいとかいうモチベーションで働いてる人が当然現場にはいるわけで、そういう人って別に事業所の数が増えようがスケールとか一切別に考えてなくて、自分の現場さえ生きればいいわけじゃないですか
そこはもうレイヤーで区切っていいんですかね、自分と同じマインドで利益最大化しようぜみたいのはもう経営人だけでいいのか、全員が全員同じ目線マインドを持つのって僕の業界的に現実的じゃないなと思ったりとかスタートアップじゃないんで
いやそれはでも経営者の見てるものを現場に伝えきれてないだけのような気もしているし、もしくはそのミスマッチがあるのに目をつぶってるみたいな話で、本当に利益最大化したいみたいなのがあるんだったら利益最大化したい人を雇って利益最大化に向けて一丸となってやるのが一番いいわけじゃないですか
利益最大化するという目的のために利益最大化しなくてもいいから目の前に向き合ってる人を幸せにしたいみたいな人をだましだまし働いてもらうって結構どっかで破綻は来るような気がするので、まさになんかビジョンミッションみたいな話を断るごとに経営者が語って現場に浸透させるんだ
なんか聖典と教会とミサだみたいな話ってその話だと思ってただ違う自分が信じてる宗教と違う宗教を信じてる人を雇っちゃうとなんかもう宗教戦争というか価値観の衝突にしかならないのでそこのミスマッチは解消するじゃないですかね
たしかになぁ
めちゃめちゃ例えばエイリ的にビジネスとして福祉をやっててめちゃめちゃスケールさせてめちゃめちゃ利益極大化ってやってる人も中にはいると思うんですよ
そこで利益がめちゃくちゃ出るからめちゃ高いギャラ払ってなんかもともとギャラが高い人を雇ってみたいな循環もあるしなんか利益最優先よりも向き合ってるお客さん最優先結果として利益がついてくるみたいな話だとすると
一定コストがかかってしまって利益が犠牲になったとしてもしっかり手厚く目先の向き合ってるお客さんの幸った後のなんか価値を最大化するみたいなことをするし
なんかやっぱり同じ方向を見ている人同じビジョンに共感する人を船に乗せなきゃいけないっていうそういう話もしくは船に乗ってる人に合わせたビジョンを作んなきゃいけないかなどっちにどっちを合わせるのみたいな話だと思うんですけどね
ただ整合性は取れてないとサステナブルじゃないんじゃないかなっていうのは思いますけどね
なんかよく最近社員の方連れて鳥居族とか行って焼き鳥とか飲んだりするんですけどこの間もなんか鳥居族とかで若いバイトの子がすっごいいい接客いい笑顔で動いてる
宗教からの学びと組織運営
最末端動いてて上流で鳥居族が拡大して上場してるわけじゃないですか
確かに実現は我々みたいなところでも実現はできるんだろうなというふうに思ったりもしたんですよね
じゃあその鳥居族の現場の接客の人は何をモチベーションにそれをやってるんですかみたいな話で
なんか自己高揚感役に立ってる感なのか自己成長なのかギャラなのか何なんですかと
それと企業の目的みたいなのがしっかりアラインされてないとやっぱりしんどいっていうか嘘ついてる感みたいなのが透けて見えちゃうと辛いんじゃないですかね
そこは結局ワットのところだと思うんですけどビジョンミッションっていう話と冒頭にあった成功体験を仕組みで積ませるみたいなところがセットになってくるといいんだろうなって
まさに根っこの部分のビジョンミッションでずれるのはNGでハードスキル的なものであるならば後天的に身につけることが可能だから身につけることを会社としてしっかりサポートしましょうみたいな話だと思うんですよね
価値観レベルでずれちゃうとそれを矯正するって結構しんどいっていう
長谷川さんの立場だと若干むずいのが温泰というグループ創推がいてグループのビジョンと自分の鑑賞範囲の子会社のビジョンがずれてないのか
さらに自分の鑑賞範囲の子会社の中で自分というか経営とメンバーがずれてないのかみたいな上と下両方と整合させなきゃいけない難しさみたいなのがありますよね
でさらにその中で自分自身の個人のビジョンみたいなのがアラインされているのかと
無理してメンバーに合わせるとか無理してグループに合わせて自分が苦しくないのかと
自分も整合してないと自分もしんどいよねみたいなところをきれいに3レイヤー整合させることができるのかっていう
一応僕らがやってる事業所を利用してくれる障害者の方々のことを利用者さんと呼ぶんですよね
でに対してその働いてくれてるスタッフ支援員っていうじゃないですか
でその社長というか恩太がよく言うのは利用者ファーストじゃなくて支援員ファーストだからねっていうのを言うんですよ
要はだからもし支援員を疲弊させるような利用者だったらいらないからねっていうのが考え方ですよ
中に支援員が働きやすい環境を最優先して結果良いサービスが提供できて良い利用者さんが集まってっていう考え方ですよね
お客ファーストじゃないんですよ
若干若干というかなんか昭和の家族主義的な価値観
そうですね多分そうですねっていうところぐらいしかないんですけどそれぐらいしか何て言うんですかね
会社として共有している価値観みたいなそれぐらいしかないんですよね
レイヤー間の整合性と伝達
それでもなんかその恩太の言う価値観を噛み砕いてメンバーに伝えるのがそのなんかペテロの長谷川さんの役割なわけじゃないですか
そうですねペテロ
ペテロとしてそう第一の弟子として
そうすると支援員ファーストみたいなことを言ってるって言っちゃうと誤解してなんか支援員が神様だ
なんか利用者さんを言うこと聞けみたいになっちゃうのはそれは違うよと
支援員がハッピーになることでお客さんがハッピーになるっていうことだよとか
あとは支援員がハッピーになるってことはなんか会社の利益内部流報最大化拡大拡大じゃなくて
支援員を正当に報えて支援員もちゃんとやりがい搾取じゃなくてちゃんと金銭的に報われることだみたいな話をしつつ
それをちゃんと体現するみたいなのもあるかもしれないし
なんか割と抽象的でわかりにくい神の言葉とかバイブルに書かれていることを具体的に日常の運用最速に落とし込むのがパウロなんですよと
なんかペテロから変わった気もするけど
使徒の役割ですね
そうですねそこは結構意識してますね
その報える方法で別に金銭だけじゃなくて働きやすさとか残業しないそもそも残業がない仕組み
だから支援員ファーストと言ってる意味は必ずしもお金で報えることじゃない働きやすさだみたいな話も書き下さないとわからなかったりするわけで
書き下したものを紙にして配布するかは別として使徒は常に教会でそういうことを言うわけですよ
はいはいはいはい
そうですよねだから事業所がいくつかあってこの話何回かしてるからご存知だと思うんですけど
各事業所に管理者っていうのがいてで僕がいるみたいな感じなんですけど
僕はすごいとにかく各事業所の管理者とは密になって1on1とかしたりとか飲み会行ったりとか
そこをがっちり握ってあとは各管理者が各支援員と
っていう構造になってるのかなとすごい意識してるんで
そこの勝ちかのすり合わせみたいのは日々管理者の方々とはしてるつもりではありますね
まあ全然それはそれでやりつつ一方でそれだけでも伝言ゲームの5秒みたいな話もあるじゃないですか
途中でなんかメッセージが曖昧になっちゃうとか歪んで伝わっちゃうみたいな
基本的には管理者の人に任せつつたまに年に1回大聖堂で大ミサをやってそこで本体が直接話すとか
年に4回は中ミサがあってなんかペトロが話すとか
いろんなレイヤーからいろんな生度合いで同じメッセージを発し続けて
すべてのレイヤーを整合させるっていうところがなんかやっぱりビジョンミッションの浸透って
一言で言われちゃうことの難しさ意外とドロくさいよみたいな話だと思うんですよね
リスナーへの問いかけとエンディング
そういう意味で言うとやっぱ宗教から学ぶものが大きいですよね
聖典とか
そういう意味で言うと毎週月曜の朝に全員集めて会で僕が毎回話したりとかあったりとか
月、各月で音体に来てもらったりとかそこは一応やってはいるんですけどね
今日もちょうどやったんですけど
音体ゲスト会いつなんでしたっけ
音体ゲスト会は100万リスナー
100万リスナーだいぶ遠いな
100万リスナー行ったら呼びましょう
音体リスナーなんじゃないですかもうバレてて
説はありますね
なんか長谷川さんよりもむしろ音体ネタで長谷川さんをいじりすぎて僕が音体に怒られるというお気持ちも
ありえますね
というわけで一応僕がなんか経営の端くれみたいなことをしている中で経営者の悩みみたいな話になったのかもしれないですけど
経営者に限らず普通にマネージャーみたいな人ももしかしたら僕と似たような悩みを抱えている人もいるので
どういう方法で日々実践されているとかもっと近いところでこういう悩みがあるとかそういったお便りもいただけたら
ぜひ僕らの戦略を取り上げて高宮さんに聞けるのでぜひぜひお便り欲しいですね
あとは一方でもしかするとあるかもしれないのはスーパープロフェッショナル傭兵部隊みたいな組織を作っている人たちからすると
なんかトップダウンで宗教で一神教に統一しちゃうこと自体が
その傭兵たちを離れさせてしまうみたいな話もあるかもしれないので
そうするとむしろ一神教的な宗教的な一体感をそこまであえて重視しないみたいなパターンもあるかもしれないので
そういうお話とかもあればぜひ聞きたいし
さらに言っちゃうと一神教的なところがビジョン的には良いことだみたいな話がよく言われている中で
実は多神教という宗教という統一感で多くの神を許すこと自体も実はもう一段上のメタのレベルで一つの宗教なんだみたいな考え方もあるかもしれないし
いろんな事例ありそうでここは面白いと思うのでぜひ皆さんいろんなお話お便りでいただけたらと思います
はいというわけで時間なのでここまでとしたいと思います
皆様お聞きのアプリでのフォロー高評価企業の戦略論の予約をぜひお願いいたします
ありがとうございました
