価値観と言葉の整理
井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
ということで、今日も行きたいんですが、
今日はですね、前回、532回の時にですね、
非常にね、ナンバー2の方が80名の壁をちょっと突き抜けられず、今50名になって、
その中で社長がすごいカリスマ性のある熱心な方で、パッションもあって、
すごいんだけども、ちょっとこの壁をどうやったら次超えられるのかみたいな質問があって、
井上先生がその回答をしている最中にですね、まだまだ喋り足りないというかね、
それによって火がついて、井上先生の火が消えないので、
前回のスピンオフ回答という形でやりたいなと思っております。
この間はね、規模感と、
例えば今80人まで行った時に、何故うまくいかなかったのかなっていうようなことを、
規模感と社長の考え方、経営者の方向性のところで、
80人規模、それから50人規模っていうところで話して、
今50人に戻って、さらにまた戻って、80、100、200って拡大していく方向に行くとしたら、
今50人の時のタイミングって何が大事かっていうと、
社長の考え方が中心にある会社ならば、
ナンバー2の方もその方向性を一人一人の個人の、個人の社員に伝えていくことが大事で、
個人の、ちょっとこの会社と私、考え方が違いますということに、
あまり耳を傾けすぎると、わさわさしすぎちゃうよっていう話をしました。
ナンバー2の方が社長とともに同じような熱量でその思いだったりを語れる、
伝えていけるということがより大事なタイミングかなという話でしたよね。
そう、規模的にね。
そこにもし社長とのずれがあるんであれば、
むしろこの方の人生のためにも、社長としっかりと向き合っていくということも大事という話が前回でしたね。
はい。
と言いながら、組織のさっき言った個々の価値観にあまり耳傾きすぎちゃいけないよっていう話したんだけど、
とはいえ、組織って個々の集合体なので、
50人規模の前後ってどういうことが起きるかっていうと、
なんとなく作らなきゃいけないルールとか制度は生まれ始めてるんですよね。
社長の役割とルール構築
でもそれよりも、実は現場現場である種俗人的な要素で決まっていくこととか、
そのエネルギーも強かったりするんですよね。
ルールとか、変な話で法と人って言ったら、法よりも人が強かったりしちゃう。
まだそういう時期なんですよね。
これが100人規模以上になっていくとすると、
しっかりとした束ねる法、ルール、仕組み、制度みたいなのが必要になってくる。
ルールとか仕組みっていうのはどのためにあるかというと、
やっぱり組織の向かう方向性のために、
組織がより良くなるルールとか制度っていう考え方をしなきゃいけなくて、
全然その考え方に合わないルールを持ってきちゃいけないわけですよね。
ちょうど中間点にいるわけですよ。
制度ができきってない。
そしてなんとなくの流れでできてきた制度的なものが生まれ始めちゃってる。
それが本当にこの壁を越えて組織を80名越えてった社長の思いを前提とする制度の方向で
ちゃんと作り上げられてるかっていうと、
そうじゃないようなものになっちゃってるだろうということが予想される。
そのようなものになっちゃってるとは言い切れないけど、
まだちょっとふわふわしてるんじゃないかなと。
なので再度拡大傾向に戻るのであれば、いい経験をしているので、
ある種側、ちゃんと社員を束ねるもの、
ルールとか制度とか仕組みとかっていうのは、
しっかりと作り始めなきゃいけないですねっていうのももう一個大事。
ただし、やっぱりまだまだ50人規模だと、
一人一人の人のエネルギーの方が強かったりするので、
いや私はそうは思いませんみたいなのが強かったりするわけですよ。
だから個人の与える組織への影響が50名ぐらいだとあるよってことですかね。
あります。
でもここで止まるならば、50人規模でいこうねって言うんであれば、
ここの人たちのマインドをどう設定していくかということに
すごく注力していくのもいいんだけど、
またさらに拡大傾向にいくぞ、新たに人員も入れていくぞっていう方向で考えるんだとしたら、
制度の重要性と人材評価
せっかく一度経験されているので、
やっぱりいいルールとか制度とか仕組みをつくっていくっていうことを、
もう今始めたほうがいいだろうなと思います。
なるほどね。
その際に、例えばだけど、非常に安全性が必要な仕事における制度・ルールと、
開拓魂あふれる会社の制度・ルールは違うでしょっていうことで。
だからこの組織はどこに向かう。
だから社員にはこういうことを期待したいし、
それをやってくれる人を評価するよとか処遇してるよとかっていう一連の流れ。
この会社にとってこういう人材が大事であるっていう一連の流れが、
制度・ルール上で表現できるようにしておかなきゃいけない。
なるほど。
聞けば聞くほど、
今回のご質問者の方がまさにナンバー2ポジションで今このご質問をくださったじゃないですか、前回。
この方にかかってるっていうぐらいに、相当肩を背負おうとしてるような、
でかいですし、一方で社長はそれちゃんと気づいてるんですかね。
この方にどれだけ重要か。
私が言ってるような組織のタイミング・規模で整えるべき何かみたいなのは、
感じてはいるだろうけど、頭の中でまだ体系化はしてないと思うので。
だからやっぱりこの方なんかは、今気づき始めてるので大事な存在だと思います。
ねえ、ほんとですね。
で、やっぱり冒頭にあるようにね、社長は優秀なプレイヤーでっていうことであれば、
逆に言えば制度づくりとか、いわゆるアドミニストレーション的なサポートっていうのは、
社長自身がやるというよりは、他のナンバー2とか管理的な組織とか、
そういうところでしっかりサポートしていくっていうのが、
この会社の組織づくりの方向なんじゃないかなと思うんですよ。
なるほど。そうなったときに先ほどの制度、それを超えていった拡大傾向に組んであられた社長の見ているビジョンだったり、
思い出すと強い方なわけですよね。
それを踏まえたちゃんと制度を作り始めていく準備が必要なフェーズでもあるとすると、
どう考えてる?制度ってどういう制度というか、何をしていけばいいんですか?
やっぱりすごくシンプルに言えば、どういう人材が大事で、どういうことをしてくれる人が、
急にお金の話になるかもしれないけど、こういうお給料を払うタイプの人は、
こういうことを期待する人たちですよという処遇と人材感がマッチさせるってことかな。
イメージがイコールさせる。
それを作っていくために、たぶんこの会社の社長さんは、
自分がやるべき仕事、この会社でやってる仕事の方向性と、
なぜこれが大事かってことはすごく語れるんだろうと思うんだけど、
この組織はどうあるべきかっていう組織論がまだちょっと弱いんじゃないかなと。
組織の戦略と価値観の整理
ちょうどこの組織はどうあるべきかを語り始めてほしいというのももう一個なんです。
これは社長がではなくて、逆にこの方がってことですか。
メッセージは社長が発したほうがいい。
うちは、例えばだけど、一回縮小したけど、
こういうところで反省もすべきだし、
もうちょっと皆さんに、この会社の戦略とか方向性を理解してもらう必要があるということを、
再認識したみたいなメッセージで。
で、これから組織を固めるということも大事なテーマだということに気づきました?
みたいなことを言ってもらえるといいんですよ。
ああ、それでいいんですね。
うん。じゃあどんな組織なのですかって言ったら、もう変なのし、
それこそ行動指針みたいな言葉に現れるような、
やっぱり朝鮮だよとか、こういう価値観を大事にしようとか、こういうことだよっていう、
いわゆる行動指針ぐらいまでの方向性が示されると、
じゃあそれをやる人が高い評価なんですねっていう、今度人事制度に発展していける。
じゃあとても大事にしている価値観的なものだったり、
どういう方がこの会社において必要なのかという優秀な人材の定義みたいな、
まずは定性的な概念定義みたいなところを整理するっていうことが結構大事になる。
大事なんですよ。
なるほどね。
それができれば、この前回50人ぐらいってNo.2の人が翻訳して伝えなきゃダメですよって言ったけど、
伝えやすくなると思うんですよ。
うちの会社はそういう会社だからって言えるものになると思う。
そのへんが、まとまりのない方向に話を進めちゃうかもしれないけど、
とはいえ人材確保が大変な時代にもなっちゃったので、
できるんなら、そんなことどうでもいいからできるんなら来てよみたいな、
欲しくなる人も出てくるとは思うんですよ。
例えばだけど、その仕事を悪く言う意味じゃないけど、
どうしても経営事務ができる人は必要なわけでね。
できない人で会社の理念に賛同してくれる人よりも、
まずはちゃんとできる人がいないとっていうエネルギーも働くので、
まずはそういう人でいいことも出てきます。
制度が大事だからこその、まず具体的に、
ちょうど井上先生の得意な領域でもある気がしますけど、
概念の整理をしていくっていうことから始めるといいんですかね。
賛同型と機能型の社員
そうだと思います。
そのへんの整理が出てくると、もう一度80とかそういうところに拡大していくときには、
これまた混乱する言い方しやくもしれない、情報量が多すぎるかもしれないけど、
大きく言うと2種類の社員で構成されるようになりますよってことです。
なるほどなるほど。
つまりマインドとか、そういうコミュニティ的に賛同者としての集まりの部分と、
機能としての集まりの部分。
それこそジョブ型的な発想の人たちっていうのが出てくるわけですよ。
これ2種類必要なんです。
っていうのがその先に起こるので、
まず賛同型っていう人たちがどう理解を深められるかを作っておかないといけない。
なるほどなるほど。
機能面を迎え入れるためにも、賛同の共同体的な感じですよね。
コミュニティとしての強さというのを一旦高めるためにも。
やっぱりそのときは言葉必要ですもんね、確かに。
そうなんです。言葉でしか束ねられないのでね、そういう価値観は。
だいぶ井上先生は逆にこの方の刺激を受けて、
しゃべりたいことが止まらないということでスピンオフやらせていただきましたけども、
ぜひこの辺を含めていかせていただきまして、
また何かありましたら質問をお寄せいただけたらうまく言います。
井上先生が近々、もうこれを配信してるときには言ってるかもしれないですけど、
ちょっとセミナーも久々にやりたいというふうにおっしゃられてますのでね、
行ってあげばそちらのほうにも出ていただいたりすると、
より理解深まったりするかななんて思っておりますので、ぜひ行かせてみてください。
ということで終わりましょう。ありがとうございました。
ありがとうございました。
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