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This is 令和スタートアップ、アニマルスピーツ代表の朝倉です。
今日はですね、ゲスト会ということでお客様をお招きしております、村上茂久さんです。どうぞよろしくお願いいたします。
ファインディーレス村上と申します。よろしくお願いいたします。
よろしくお願いいたします。村上さんなんですけれども、今回、実は私、初めて、さっきあの5分前に
収録をするというところで、初めましてってお話をしたばかりで、お話をするのは実は初めてなんですけれども、
ただ今回、ご出演いただいている経緯で言いますと、ご著書、新しい本を出されていて、
そちらの本の方にですね、私が帯文を書かせていただいたという、そういった経緯で今回ご出演をいただいています。
さらにもう少し遡ると、なんで初めて会う人の帯文を書いてるんだっていう話なんですけれども、
以前、村上さんの決算分析の地図っていう本を出していらして、これが非常に良い本だなと思って、
私以前、全然関係ない、面識ない中、配読していたんですけれども、そういったことが記憶があった中で、
出版社の方からお声掛けをいただき、今回、帯文も提供させていただいて、一緒にポッドキャストの収録をさせていただいたという、
そういった経緯になりますということで、ありがとうございます。
ありがとうございます。私ももう少しちょっと過去を振り返るとですね、朝倉さんのファイナンス志向は、
発売当初から読ませていただきましてですね、改めてこれ今見て、手元にあった本に読むと驚いたのが、
2018年7月11日発売でして、私の持っている版がですね、8月30日に発売した、一か月後に発売したんですけど、
すでにもう七摺りだったというところで、当時これはどんだけ売れたんだっていうのが感じました。
で、私当時これ実は読書会もやってましてですね、ファイナンス志向が確か週刊ダイヤモンドでも結構でかい特集になってて、
これがめちゃめちゃ当時インパクトがあってですね、読書会した時も多分3、40人ぐらい集まりましてですね、
非常に盛り上がったっていうのを覚えてますね。まだコロナの前だったんで、結構リアル対面で読書会やりましたね。
うん、そっかそっか。
で、私の決算分析の地図でも当然ですね、もちろんこちら朝倉さんのファイナンス志向を引用させていただいてですね、
内容もファイナンス探しも書いてるんで、非常に勉強になったという、そういった私もですね過去がありますので、今回こういった形でご一緒させていただいて大変嬉しく思います。ありがとうございます。
ありがとうございます。こちらこそ。
はい。
それではよろしかったら村上さんのご紹介、自己紹介と、あとですね、新しく出された本の内容、こちらもちょっと教えていただけないでしょうか。
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はい、ありがとうございます。では、改めまして株式会社ファインディールズの代表取締役の村上と申します。よろしくお願いいたします。
私はですね、現在は主に財務とかですね、ファイナンスに関するコンサルティングの支援ですね、スタートアップの財務、スポットCFOみたいな感じで調達の支援であったり、
大企業とか上々企業の経営企画のところでですね、ファイナンスの支援をやったり、あとですね、研修とかですね、
いくつかの大学でも、ファイナンスとか財務の講義を担当させてもらったりしています。
さらには、東京都のSteamっていうアクセラレーションプログラムであったりとか、神奈川県のケースアップっていう神奈川スタートアップアクセラレーションプログラムといったですね、
ところの事務局をやらせてもらったり、あと本ですね、今回最高の教訓倒産という本を出してもらったんですけども、
もともとメディアのビジネスインサイダーとかですね、ダイヤモンドハーワードビジネスレビューのウェブ版とかですね、
そういったところでいくつか連載を出してもらってまして、今回の本も過去に本当に何年ぐらいかけて書いてきた記事をいくつか集めて再編集して、
今回の倒産ですね、最高の教訓倒産という本ですね、そういったコンセプトで書かせてもらったという、そういった経歴になっています。
本のですね、簡単にご説明をさせていただきますと、今回最高の教訓倒産というテーマなんですけども、私自身ですね、新卒で新生銀行ですね、
今でいうSBI新生銀行というところに2006年ですね、今から20年前に新卒で入りまして、最初は証券課というですね、部署におったんですけども、
リーマンショックの煽りをですね、諸に受けましてですね、非常に私がいた部署だけで数百億の損失がありまして、これはニュースとかにもなっている感じで、
まさにサブプライムローンとかに投資をしている部署だったので、非常にそのダメージを食らって、その後ですね、不良再建投資の部署に移動になってですね、
不良再建投資とかをする中で、倒産の現場とかですね、不良再建の現場は非常に目の当たりにいましたと。
そういったバックグラウンドがあって、この本でもアーバンコーポレーションというですね、2008年に倒産した会社を扱ったりして、参照で扱ったりもしてとか、
そういった再生とか、不良再建投資といったバックグラウンドがある中で、倒産というものに結構世の中の人は誤解があるんじゃないかというふうに思ってまして、
そういった中でですね、主に事例ベースでWeWorkであったりとか、そうですね、アーバンコーポレーションとか、レナウンとかですね、トイザらス音響とか、そこを西部扱っているという、そういった本になっております。
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ありがとうございます。そういう意味でいうと、村上さんはスタートアップだとか、あるいは非常に大きな大企業、両方精通した、財務という面で精通したプロフェッショナルというふうにお呼びしていいのかなというふうに思うんですけども。
もともといらっしゃるのが、新生銀行というのがまた、何と言いますか、この本のテーマにもとてもゆかりがあるのかなと思います。
そうですね、おっしゃる通り、もともと新生銀行というのは日本長期信用銀行というので、1998年に戦後初めてのですね、大規模な銀行の倒産というのがあって、
その前に山内証券が前年に倒産してますけど、銀行としてはかなり大きな当時の都市銀行の中で初めて倒産をして、その後、リップルットというファンドに変われて、新生銀行として生まれ変わったというような、
そういう意味では私の前職の上司とかもですね、やっぱり日本長期信用銀行、長銀出身で倒産という厳しい経験もしつつですね、新生銀行として復活して、
さらにはSBI、新生銀行にまた変わったみたいな、そういったところもある中で、比較的キャリアとして、倒産というのは関係してきたっていう、そういったところも、
はい、条文にも書いてるんですけども、はい、あったりしますね。
なるほど、そうですね、なんて言ったって、長銀ですもんね、長銀ってなかなかその存在感っていうのを今のメガバンクで例えるのもなんかちょっとまた違うなっていう感じもしており、
はい、なかなかね、私も村上さんも当時を知ってるわけではないですけども、非常に存在感がある、黄金と並んで存在感がある金融機関ですね。
そうですね、なので、今のね、ちょっと方とかはあまりなじみがないと思いますけど、当時の世界の値化総額ランキングの中でもやっぱ長銀とかはトップ20ぐらいには入るぐらいでしたし、
日本のね、当時21個あったと言われる都市銀行の中でも非常に存在感がある一つでしたね。
黄銀っていうのがやっぱり、例えば楽天メキタニさんというのはね、日本工業銀行出身で本当にエリートみたいな感じで、長男が黄銀としたら次男が長銀で、三男が日菜銀、今の青空銀行ですね。
そういう長期的にお金を貸すっていうので、メガバンクや新タグ銀行とも違う役割を担ってたという、そういった銀行でありましたね。
もうそろそろ第一線は惹かれつつあるのかなと思いますけど、それこそ外資系の金融機関を支えられた方って、日本国内において、やっぱり黄銀長銀の出身の方っていうのは非常に多いし、また両方が破綻したからこそ人材流がね、流動したのかなっていう。
で、やっぱり長銀が倒産したことで、いわゆる外資系金融とかに転職してキャリアを積んでいくっていうリュートのきっかけって、やっぱり長銀の倒産っていうのはかなり大きかったんじゃないかなと。
山市とか長銀出身の人とかもやっぱりね、私は仕事上リーマンブラザーズの人とか関わったりとかもしてましたけど、多かったですし、やっぱりリーマンの倒産っていうのもまたそのある意味、外資系金融の人材の供給にもなったっていう、そういったマクロ的に見ても結構倒産っていうのは日本の就寝工業年功序列の仕組みをちょっと崩して、労働市場の流動化っていうのも結果的にインパクトを与えたなというふうに感じてますね。
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確かに山市もありましたね。
そうですね、はい。なんでね、ちょっとすみません、なんかあんまりなじみがない、今の20代の人とピンとこないかもしれないですけどね、そういう時代もありましたよね。
今回のこの倒産っていう、いわば一番その会社における極端な局面ですけれども、これを取り扱われた最高の教訓っていうふうに題材がなってるわけですけれども、タイトルがなってるわけですけど、この背景といいますか、どういったことがその倒産から学べるのかってあたりも教えていただけますか。
はい、ありがとうございます。まず第一にですね、やっぱり今不確実性が高いような時代ですと、コロナ後とかブーカーとか言われたりしてですね、なかなか先が見えないと。そういった中、今実際の統計でもですね、この本の最初に載せてますけど、倒産の数が過去最高になっていると。
自分の会社もですね、いつ倒産するかわからないし、倒産しなくても、つまりある日経営者変わって買収されたりとか、いろいろあったりして、そうしてもちょっとこういったよくわからない不安みたいなのが蔓延してる。もしかしたら自分の会社も倒産するかもしれないよねと。
そういった中で、なんか倒産ってすごいネガティブなイメージがあるかもしれないですけども、実はですね、そっからの学ぶっていうところも非常に大きいものもありますし、やっぱり倒産イコール終わるっていうイメージが、もしかしたら多くの人に多いんじゃないかなと。
でも実際には、この本でも書いてますけど、音響とかレナウンとかは倒産してるけど、そのブランドは残ったり名前は残ったり、事業としては引き継がれていくっていうことはよくある話になってはくるので、その辺のリアルをケーススタディで書きつつですね、
なんていうかその、倒産っていうよくわからない現象っていう、その先をもう少し丁寧に描いた本ってあんまりなかったんじゃないかなと思いまして、そういうイメージでコンセプトで書かせてもらいました。
あ、ありがとうございます。なんかもう会社って何なんだぐらいの根源的な話しかしませんね。
そうっすよね、なんかそういう意味では朝倉さんが書かれてる論語とソロバンと私っていう、確か序文も本当に会社とは何かっていう、なんかすごいそっから副座役の話に展開していって、そもそも社会契約論とかすごい壮大なコンセプトで書かれて、私結構感銘を受けたんですけども、
まさにそういう、そこまではいかないですけど本当に倒産とはと、あとはやっぱりその倒産の誤解があると思ってまして、多分世間よく言うイメージは企業が赤字になり続けたらいつか倒産してしまうっていうこういう誤解がありますと、でもそれ言ったら例えばね、マネーフォワードさんとかって創業して以来もう13期連続で赤字になってはいて、もう倒産してなくて上場もしてるしっていうその誤解があると。
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で、少しファイナンスに詳しい人は、いやその赤字で倒産するわけじゃなくて、キャッシュがなくなったら倒産しますねと知ってると。じゃあキャッシュがなくなった後でどうなるんですかって言ったときに、これ実際ですね、編集者が編集部で聞いてみたら、いやでもキャッシュなくなって倒産したらそれでもう授業終わりでしょ、消えちゃうんでしょっていうふうなリアクションだったんですけど、でも実はその先って当然ですね、民事再生とか会社構成もあったりとかしますし、
いきなり生産というケースの方がそんなになかったりはするので、実はその後ってまだありますよねと、でもそこってあんまり言いかけてないんじゃないか、皆さんその倒産の後、トイ・ジャラスとかもそうですけど、あるんじゃないかというところを意識して書いたっていうのがありますね。
なるほど、なるほど。ありがとうございます。このポッドキャスト並びにボイシー聞いてらっしゃる方ってスタートアップ関係者が多いので、そういった点でいうと是非村上さんにもそういったスタートアップに紐づいた点で、今回の倒産の本と教訓に紐づいたお話を伺えればと思うんですけれども、
まさにご紹介のあったお話で、あれ本の冒頭でしたっけね、割と最初の方にどうすれば企業は倒産するでしょうっていうちょっとしたクイズが紹介されていて、3択問題になってるんですよね、これが。
そうですね、3択になってますね。はい。
そうですね、特に大学とかでやった時に驚いたのは、なぜか8割ぐらいが債務超過になると倒産するって思われてて、債務超過っていう言葉も知ってるんだっていうのはあったんですけど、やっぱなんかすごい債務超過はネガティブなイメージがあってるとか、
ツイッターとか見てると、スタートアップの決算広告とかが画面でキャプチャーで上がってて、そんなすげえ債務超過でやばいこの会社はみたいな感じのインパクトで、めちゃめちゃリスポストされてるみたいなのがあったりするんですけど、やっぱりその辺っていうのがマカジとか債務超過とかが非常に倒産しちゃうんじゃないかっていうイメージがあるという、
そういう誤解があるのも私も研修で気づいて、なるほどと、じゃあそこちゃんとやっぱり抑えないとダメだなっていうところもあって、ちょっとこの本も書いたっていうのもありますね、はい。
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ある意味債務超過って言葉知ってるだけで、なんか割と勉強してるんだなって気もしますけどね、学部生なんかだったら。
そうですね、学部生なら、債務超過もすぐにボキならっててもそんなに出てこないですもんね、ちょっと特殊な状況なんでね、不才の方が主宰より大きいという状況ですけども、はい。
エックスの官報ネタで雑点ですけどよくあるのは、スタートアップが減収をしたらやばいんじゃないかって、
あーそうですね、ありますね、はいはい、そうですね。 それとかちょっと、なんと言うか笑い草ですけど。
まあね、説明的に意図的にやってるんですけどね、減収をして1億以下っていうのはあるんですけど。
なんかそういうのを、何だろう、確信犯的に分かって言ってる、やばいって言ってるのか、本当に分からずに単純にやばいと思って言ってるのか分かりませんし、ポストしてる人は。
そうですね。 うん、ただなんかそれを見てね、真に受けちゃう人も、まあそれは勉強しなかったら分かんないよなって気はしますよね。
そうですね、でやっぱそういうちょっと今、アテンションエコノミーっていうか、そのちょっとしたね、そういった注意を引いてバズるみたいなのが増えてる中で、
ちょっとそういった誤解とか、でもやっぱ直感的には分かりやすいから、漢方ネタとかさっきのお話とか、どうしてもちょっと勘違いするし、逆にそれがちょっと不安になってしまって、
なかなかね、今後のキャリア描けないとか、ちょっとスタートアップに行くのが怖くなってしまうなと思った時に、ちゃんとやっぱその辺の知識なりあった方がいいのかなというところもあって、ちょっと書かせてもらったっていうのもありますね。
ありがとうございます。今のお話をスタートアップに引き寄せてお話をするとですね、いろんな企業家の方とお付き合いをして非常に強く感じるのは、初めて起病する人って資金繰りのマネジメントが本当に下手なんですよ。
そうっすよね、恥ずかしいですね。
絶望的に下手で、これはもうみなさんそうです。過去を振り返ると自分だって下手だったんだから仕方ないんですけれども、逆に中小企業とか自営業で自分でそれなりに長くやってらっしゃる方って結構そこはちゃんと見てらっしゃるなっていう印象がありますよね。
そうですよね、確かにおっしゃる通りで中小企業の方の方がその辺がシビアにわかってますね、大変さっていうのが。裸感覚でね、資金繰りヤバいっていうのがわかるんでしょうね。
かなりそこは厳密に見てらっしゃる方が多いのかなという、なんとなく印象を受けていますというところで、我々もねいつもそのスタートアップ、じゃあ月次のバーンレートだとか、バーンレートから紐解かれるバーンレートと、じゃあ現在のキャッシュから紐解かれるランウェイってどれぐらいなんだってことをよく見てるんですけれども、
なんでこんな下手なのかなと、突然なんでこんなの急にこんなコスト振って湧いて出たみたいなこととかよくあってですね、どのようにモニタリングマネジメントしたものかなって頭悩ませる、頭抱えるシーンっていうのがないことはないんですけれども、
なんかこうそのスタートアップの方、経営者の方、特にシード期だとかアーリーのタイミングでまだCFOもいないようなタイミングのスタートアップですね、この方々に対して最低限やるべき資金繰り管理の方だとか注意すべきポイントってどういったものがありますか、ぜひそういったものがあれば教えていただきたいんですけど。
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おだしょー ありがとうございます、一番思うのが資金繰りっていう時にやっぱ入金と失踪タイミングが大事だと思ってて、売上と費用とはちょっと別にやれます、入金タイミングとお金が出るタイミングで、お金が入るタイミングっていうのは売上とも関係してくるんで、コントロールが極めて難しいんで、そこを楽観的にやってしまうとちょっとリスク高いなと思ってて、
一方お金が出る方っていうのはこっちである程度コントロールできるかってわかるじゃないですか、例えば家賃があったとか給料とかあったらもうほぼ向こう1年はこういう質になっていくなっていうのが出てくる、その上でさらに追加として広告入れるかどうかとかもコントロールできたりはするんで、お金が出る方っていうのは本来ある程度コントロールできるし見通しが立てる、
一方売上っていうのはいつ入ってくるかっていうのはわからないっていう中で、資金繰り管理を間違っちゃう人はめちゃめちゃ楽観的なスケジュールで、これだけ売上が立っていくからみたいなところだけども、よく言われるPMFみたいなところになってないとそもそも入金がならないしみたいな、そうなってから資金繰り苦しいから調達に行くと、もうそもそも状況が厳しいし足元見られてしまうっていう風になってしまうと。
なので基本的にはやっぱり出てくる支出があって、もうほぼこれも決まってくるっていう中でそこの解像度を上げつつ、資金繰りをやる時にはそんなに売上を楽観的には見ずに、となるとエクイティ調達をするのか、最近だと日本政策金融広告の創業融資とか保証協会付きの融資とかのデッドファイナンスで1000とか1500ぐらいは調達できたりはするので、
そういうのでちゃんと資金繰りをコントロールしながらやっていくのかなと。あとはこれも賛否両論があって、やっぱり一昔前で言うと受託とかはすべきじゃなくて、やっぱり目の前の自身のプロダクトに100%集中すべきだっていう論調が結構強かったなという印象があって、それはそれで素晴らしいんですけど、とはいえ倒産したら元も子もないので、場合によってはそういった受託とかしてでも売上を
得られる、購入されるとか受託をしてでも入金得られるっていうようなシナリオも用意しとくという、そうして受託とかある程度売上がもう硬い感じになってくるので、見るっていうところを意識するのが大事かなと思いますね。
なるほど、ありがとうございます。これ会社によっては資金繰りをPLベースでやったりとか、それそもそも資金繰り管理じゃないじゃんってことなんですけども。
はいはいそうですね。 あとあるあるで言うと、確かに出てくるコスト、それこそ人権費だとか公正費だとかって読み込んでるんだけど、税金わかってませんでしたとか社会保険料落としましたみたいなとかあるじゃないですか。
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結構人権費で15%くらいかかりますからね。 そうですよね。ちょっと先回りしてそういうVCの人とかが指摘し上げた方がいいと思うんですけど、まあよくありますよねこのあたりは。
あとは特にプラットフォーム系企業の場合とかで言うと、最近はもうないと思いますけど、やっぱその入ってくるGMVと言われる売上と自身の実際の売り上げの手数料っていうのは全然別だと思うんですけど、
そこのところをちょっと見余ってしまって、例えばプラットフォーム系企業のマッチングして、メルカリとかでもいいですけどメルカリを例にすると、メルカリで3000円のもの売れたら実際にはメルカリに3000円入ってくるけど、実際の売り切れは10%の手数料の300円になって、入金もほんと300円で、どころか2700円は売り手に払う必要があるんですけど、
まあそこは多少のスキングでの技は使えますけど、その辺とかもずっとそのGMVベースで議論してると、実際の見入りはほんとは少ないけれども、ちょっと勘違いしてしまうとかでも結構危ういなっていう気はしますね。
うん。事業の性質としてそのグロスの売上げで見るべきなのかネットの売上げで見るべきなのか? そうですね。そうですよね。
もっと言うと、私が昔独立社会取りやってたラクスルっていう会社で言うと、少しその事業の性質が違うものを複数の事業やってたっていうこともあって、途中から共通言語はあらりなんですっていうようなコミュニケーションをし始めたんですけども、CFOの永美さんが。
あれとかは確かにすごくフェアなメッセージだなというふうには思いましたよね。 そうですね。だからあらりって、なんかスタートアップの世界で、まあ今はだいぶ浸透しましたけど、
一昔前ってやっぱりPSRとかをバリエーションに使うぐらいなので、あんまりあらりっていう概念でPSRって完全無視してるじゃないですか。で、まあその分かりやすいそのウーバーイーズとか出前感とかっていうのも、当然そのね、なんか中華弁とか1000円だとしても、そこからの原価がもう8割ぐらいかかってきて、さらにそこからのテイクレート何パーかみたいな感じで言うと、本当の売上が少ない。
あらりってめちゃめちゃ少ない。まあ本で書いてるウィワークとかも、まあそもそもあらりがめちゃめちゃ薄いビジネスとかっていうのが、特にね、あのプラットフォーム系とかマッチング系ってそうなっちゃうんで、本来そのあらりをしっかり見る人がいるんですけど、やっぱグロスの売り上げだかっていうのは魅力的なんで、そこにちょっと引っ張られて資金繰りミスってしまうっていうのはあるかもしれないですね。
本当にそのグロス形状なのかネット形状かによってPSRなんてそれは結果がね、もうめちゃくちゃ変わっちゃうじゃんっていう。 全然違いますもんね、はい。 全然違いますよね。そこらへんは気をつけなきゃいけないなと。
そうですよね。 ちょっと今あのあらりという話も出たので、少しそのにも関連するテーマかなと思うんですけれども、これあのこれまたなんかスタートアップに関して、まあ本質的なテーマなのかなと思っていて、
本の中でもこんな召喚され方してたんじゃないかなと記憶をしてますが、なんかあの掘ってもいい赤字と、もう死んじゃう赤字、これの違いってどうなのかっていうのをぜひ伺いたいなと思っておりますね。 ありがとうございます。
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確かなんかあのWeWorkとAirbnbの対比で、WeWorkは一見するとね、同じ場所を提供するという点に言うと同じなんだけれども、見え方としては。
WeWorkって原価率90%ですよね。だけどAirbnbって実は19%だよねとか。あとその延長線上で確かメルカリの事例が出てましたよね。
あ、そう載せてますね、はい。 売上げのなんか広告高専品が45%だから。 そうですね、2020年売上げの45%が広告宣伝費ですよね。
これもだいぶすべてるなって聞きますけども、そこを絞ればちゃんと黒字化できるんだっていう水準で、まあマネージャブルな赤字っていうことですね。
そうですね、はい、そうですね。 こういったことが説明されてましたけど、こういう赤字ってパッと見同じ数字に見えるわけですけれども、
赤字の意味合いっていうのはどう切り分けてらっしゃるのか、ちょっとこの辺り教えていただけないでしょうか。
そうですね、ありがとうございます。2つあると思ってまして、まず1点目はさっきのWeWorkのケースですね。
WeWorkの場合は基本的に元の不動産のオーナーがいて、それを一旦WeWorkが借り上げて、それをさらに転退借するっていうビジネスになってくるんで、
最後のエンドユーザーのWeWorkの先の入居者がいなくても、WeWorkっていうのは元の不動産オーナーに家賃を払う必要があるっていう限界率が非常に高いビジネスになってくるし、
リスクを背負ってしまう。一方でARBっていうのはそうではなくて、入らなかったらマッチング手数入らないだけっていうところになるので、
やっぱりその固定費がかかるかつ減価が大きくなってしまうっていうビジネスっていうのは、極めてリスク高いなと思ってますね。赤字掘るとしても丁寧に見ないといけない。
本でも書いてますけど、出前換算とかもWebアプリだけで見ればマッチングであんまり固定費かからないように見えたとしても、
結局グロスでの売上に対して、出前換算で35%が手数料になりますけど、35%の手数料だけど、そっからさらに配達に対して減価として8割くらい払ってくるので、すごく浅いと。
さらにコロナの頃とかっていうのは、結構キャンペーンとかしてたんで、店舗の値段とほぼ一緒だったけども、コロナ開けてから急に高くなったんで、
なかなか厳しいなと。それでも出前換算自体も配達に対するコストがあるので、ラストワンマイル的なコストのところを人と人をマッチングさせてやるビジネスって実は
あらりがあんまり取れないっていうことが、スタートアップの中で分かってきて、結局ウェブサービスといえど、ちゃんとあらり取れるかどうかっていうのは全然別だよねというところ。
そういった状況で、かなりスケールしないとあらり確保は難しいという状況で、ビジネスモデルによるユニットエコノミックスですよね。
どれだけあらり取れて、どれだけ利益残るのか。そこをちょっと見余ってしまうと赤字掘ると厳しいかな。
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WeWorkとかでも言うと、やっぱりコロナの頃ってもう限価率が100%超えてたんで、そもそもあらりの時点で赤字だったみたいな。
もちろんそこで伸ばしていくっていう戦略だった中でコロナがあったんで、ダブルパンチだったんですけど、とはいえもともとのビジネスモデルも利益的にはちょっと厳しいなっていうのが1点目になりますね。
なので、結論あらりということかなと思ってますね。
なるほど、ありがとうございます。一方で初期のスタートアプリの中において、限価率100%超えるってどういうことだと、なんでそんな理不尽なサービスやってるんだっていうふうに、それだけいくと思ってしまう部分はあるけれども、
とはいえこれが規模拡大していくことによって、どんどんどんどん規模が効いてきて、限価率が下がってくるんですっていう、そういうストーリーはそれはそれであるじゃないですか。
ありますね、あります。
難しいですよね、この切り分けっていうのが。
そうですね、なのでその辺がですね、例えばですけど、私の本に書いてるんですけど、実はその109ページにですね、出前官の例があって、2022年8月の出前官のPLって限価率104%なんですよね。
なんでも赤字を掘ってでもいくと、当然営業損失率-77%、それが2025年8月期だと限価率88%まで改善してるんですけど、言って88%は限価率なんで、まだやっぱり赤字っていうふうになって、
さっきのメルカリの例で言うと、半会費のところでやる広告宣伝費を減らして黒字カード、ロードマップ描けるっていうのはいいんですけど、
限価率が8割とか9割になってしまうとですね、まあやっぱりちょっとそのかなりスケールしたとしてもどこまで利益確保できるのかっていうのは、
結構丁寧に見ないと、ちょっとリスク高いのかなっていうのが、先行事例を見ていると感じるところではありますね。
うーん、なるほど。ウェブ系のサービスで言うと、例えばその限価部分にそれこそ、サービスを作るその人件費等々も含まれていることっていうのが、
まあ開発の人件費っていうのは基本的に限価に含まれるじゃないですか。
そっちはに関しては確かに一定スケールするだろうなーっていうのは見越すことできるんだろうなと。
これって限界費用では決してないので、お客さん増えたからといって、エンジニア1人増やさなきゃいけないっていう話では決してないですから、
そこはあるんだろうなと思うんですけど、限価の性質っていうのもひょっとしたらあるかもしれませんね。
そうですね。だから僕結構見て驚いたのが、Eコマースのベースってあるじゃないですか。
ベース、はい。
ベース。あれも実は結構限価率高くて、最初はエンジニアの人件費と限価率高いのかなと思うんですけど、よく決算書読んでいくとですね、
実はベースって手数料7%ぐらいなんですけども、3%ぐらいっていうのを結局決済の支払いも受け取ってるんで、
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結局グロスの売り上げ100%に対して3%っていうのはクレジットカード手数料って基本入るじゃないですか。
そこがやっぱり限価にベースになって、ベースの場合はグロスの7%が売り上げになるんですけど、
さらにその全体の3%っていうのがクレジットカード決済に取られるんで、結構限価率高いっていうビジネスモードになっちゃってるんですよね。
なるほど。
はい。
なるほど。
なのでユーザーはベースの7%高いかもしれないですけど、実は裏でクレカ決済のところはベースが負担してるっていうのは結構、
だからベースってちょっと利益率あらり厳しいんだっていうのは勉強になりましたね。
じゃあその決済を控除すると実質4%水準だっていうことですね。
そうなんですよね。そうなるんですよね。
なので今日なるとやっぱり、さっきおっしゃってたどこが本当のグロスかネットかっていうのは丁寧に結構ビジネスモデル見ないとわからないっていうのが今の事例からもわかるかなと思いますね。
なかなかネットの会社って、そうですね、先行する固定費、特に人件費部分が大きいから、なかなか見分けづらいところがありますけれども、
その限界利益がどれくらい幅があり、それに対してどれくらいボディウムが出るかっていう、そういう勝負ですよね。
それが果たしてかかってる固定費に勝てるのかどうなのかっていう。
そうですね、なんで本当にちょっとある意味基本的なことであるんですけど、私は大学とかで講義するときにほぼ数学というか算数の問題ですけど、
売上がこんだけです、減価こんだけかかります、固定費こんだけかかります、
創益分岐点計算してくださいっていうときに結構戸惑う学生がいるんですよね、計算できない。
でも創益分岐点計算できないと、そもそもビジネスとしてどうすれば、いくらに売上になれば黒字化するって計算できないことになりますよねと。
なんで、ある意味単はの算数の延長ですけど、創益分岐点はしっかり理解しましょう。
そのためには、減価率、あらゆる量が取れるか大事だし、その上で広告宣伝費をどう追加したらどう売上が伸びるのかっていう、そこのシミュレーション大事ですよっていう、
結構逆にそういう数字的な、基礎的なことを教えたりはしてますね。
なるほどなるほど。
これあの、もうちょっと今となっては若干悪い事例に挙げられちゃうようになってしまって、まあ少し残念なんですけど、
日本電さんの長森さんに出てきました。
のお話で、まあ僕は彼の話とか結構好きで、昔よく聞いてましたけれども、
彼が確かソフトバンクの孫さんにお会いに行った時に、まあやっぱり全然性質が違うじゃないですか、もうソフトバンクの元々はウォイスターとかそっちの方で、
で、日本電さんはメーカーでっていうことで。
で、こういうあらり率が全然違うから、なんていうかどういう表現の仕方をしたかは覚えてないですけど、
ちょっとなんかまあからかうような感じで、なんかとんでもないちょっとなんかインチキみたいな、なんかあらりの出し方をしてるんだ、
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とりつまみたいなことを紹介していたっていうのを記憶してるんですけど、
まあ確かにこれはもう本当に業態の違いで、まあメーカーやってらっしゃる方からすると、
こういうなんとかウェブサービスのこのあらりの出し方って何なんだっていうふうに思われても仕方ないと思いますし、
まあそれを思うと、ある種そのあえてスタートアップで取り組むのであれば、
なんかそういったね、本来そのあらりがものすごく大きく取れるところがウェブサービスの強みなんじゃないのっていうところは意識しなければいけないと思うし、
まあそういう点で、ある種まあメーカーじゃないにせよ、ウィーバークのようなモデルって、
ある種まあ夢はあるし、であるがゆえにまああの規模って追求できるのかもしれないけど、
まあ規模追求しないとどうにもならないんだってことは、ちょっと切り分けて考えておかないといけませんよね。
そうですね、なんでやっぱりね、すごく上級者の感じとして、将来すごいこんだけシェア取れるっていう前提で、
最初からギリギリの価格設定をしといて、そのギリギリの価格設定っていうのはシェア取った時に取れる利益っていうのを前提にしとくと、
あとから参入したとしてもやっぱ厳しくなっちゃうんで、もう最初から価格勝負して、で一気にシェアを取って、
そこで利益率をしっかり確保するっていう技はできるわ、できなくはないですけど、かなり上級者の技ですし、
そこをちょっとね、スケールしなかったら本当に死んじゃうので、まあその辺はちょっと怖い感じ、まあウィアークとかもそういう感じだと思いますけど怖い感じではありますよね、はい。
まあやっぱり確かにソンさんはそういう勝負をよくされますよね、直近だとやっぱりペイペイだと思いますけど。
そうですね、ペイペイとかももうほとんどね本当にわかりやすいね、登録したら500円もらえるとかでいうので、
CACも計算した上でシェアを取ったら勝てるかなっていう、勝つまでは通しますという、これはさっき言った話で言うと良い赤字っていうか、
まあリスクはあるんですけど、シェア取れる前提っていう、描いてますね、その青写真を。
うんうんうん、かける金額の多い少ないではなくって、それでどう元取れるかっていう計算なので、まあ僕らどうしてもね目先で何十億何百億っていうのに数字に惑わされちゃうけど、
いやいや、それでちゃんと元取れるんだっていう、ある種非常にダイナミックな、他ができない勝負をしてるっていうことですよね。
はい、そうですよね。ちょっと話がですね、2つあるって言って、1つ目がアラリの話だったんですが、良い赤字悪い赤字の話に戻ると、
ありがとうございます。
もう2つ目の話を言うと、メルカリの例もあるんですが、やっぱりよくスタートアップで言われる、プロダクトマーケットフィットになってる状態で赤字を掘るのか、
そうじゃないのかっていうのは極めて大事だなっていうふうに思ってますと。
プロダクトマーケットフィットっていう言葉がですね、非常にスタートアップの中ではPMFですね、浸透してると思うんですけど、その手前にですね、
カスタマープログラムフィット、顧客の課題は何か。で、プログラムソリューションフィット、その課題を解決するものは何か。
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で、ソリューションプロダクトフィット、そのソリューションをプロダクトに落とし込むとどうなるか。
でからプロダクトマーケットフィットっていうふうになるので、このやっぱりちゃんとPMFをしてて広告宣伝費を突っ込んだらそれだけ売り上げが伸びるんですという、
そういう状況ならば赤字を掘ってでも広告宣伝費をするとか営業かけるっていうのは良い赤字だと思うんですけど、
私が支援とかした中で過去あったのが、プロダクトはできました、あとは営業なり広告宣伝費を突っ込んだら伸びるんですって言うんですけど、
そこ本当に検証できてるんですかと。で、検証ちゃんとできてない中で広告宣伝費とか営業を突っ込んで、売れなくてちょっと困ってます。
マーケ戦略がイマイチなんですって言って、マーケ戦略でちょっと走る、エッセンスマーキ頑張るとか言ってるけど、
そもそものところでそのカスタマープロブレムフィットとかプロブレムソリューションフィットがずれてると、いくらマーケを突っ込んでもそれ伸びないですよねと。
これがやっぱり二つ目の赤字の罠で、でも一方で赤字を掘ってる会社って広告宣伝費とか営業とかにすごいお金をかけて伸びてるって、
そこが足りないんだっていうふうに思ってしまうのはちょっと怖いなっていうとこありますね。
ああそうですね。一足飛びにマスマーケティングに飛び込みついちゃう。
そうそうなんですよね。あとはマーケ戦略をどう頑張るかっていう、ちょっとテクニカルなところに議論に行ってしまうけど、そもそものところでうまくはまってんのかみたいなところは非常に大事かなと思いますね。
よくありますね。PMFっていうのもね、一回何か固まったらそれでおしまいってわけじゃなくて、常に常に更新していかなければいけない類のものだと思うんですけれども、
我々VCとして皆さんの資金調達のご相談を受けていて、よく資金使徒は当然聞くわけですよね。
それはもう公選費にこれ全部当てて伸ばしていくんですっていう話を聞いて、これがもしも本当にワークするのであれば非常に良い話だと思うんですけれども、
本当かよって思うのがケースが実態としては多い。まさに今おっしゃっていただいたように、VCとしてリスクマネーを提供する際にも、これどっちもあると思っていて、PMF前にあえてそこにリスクマネーを入れるっていう世界って、シードの投資なんてそんなものですし。
一方で、いってもこれは見えてきたんだと、だからこれよりスケールさせるために資金が必要なんだっていうのは、これはこれでVCもあったりとしてあって、実はこれものすごく取ってるリスクが違うよねってことは、認識をしておかなければいけないし、
なおかつ、アーリーの投資ですっていう風に言ってるけれども、実はほとんどそれ実態としてはシードなんじゃないのっていうものがめちゃくちゃあるっていうか。 最近増えてますよね、むしろその感覚は私も思いますね。
アーリーのVC、アーリーミートル、なんだろうな、ちょっと言葉の定義っていうのはね、あんまり厳密に捉えても仕方ないんですけど、過去、もう今これおはくしなくなってるかもしれないけど、一般的にはシリーズAからっていうのは、何か一定程度それこそPMFして、これからスケールをしていく段階に必要な資金をリスクマネーを提供するのがシリーズAだっていう。
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ただじゃあ実際今シリーズAって呼んでるとこそうなのかっていうと、ほとんどそんなことないよねっていうのが実態で、アーリーのVCって辞任されてる方々、アーリーミートルのVCでって言ってる方々にしても、いやそれ、けど実態としては確かに規模はひょっとしたら大きいかもしれないけど、シードじゃないって思うことってめちゃめちゃあって、難しいですね、俺は、その中でどう立ち振る舞うかって。
そうですね、なので私はちょっと支援するに分けてる、やっぱ価値検証と成長検証を分けてまして、このリスクマネーっていうのはそのプロダクトの価値検証をするためにお金を使う、でもやっぱ必要なんだよ価値検証するには。
その価値検証が見えて、やっぱりこれは価値あるんだな、これだけ受け入れられるならPMFになって、次にでもそれって本当にスケールするのっていう成長検証のところにマネーを投下するっていうのがあるんですけど、
価値検証のとこにめちゃめちゃ赤字掘ってしまって、それであんまり価値出ませんでしたっていう結果になると取り返しがつかないことになってしまうので、
価値検証は当然赤字は掘るんですけど、そこまで掘らずにどっちかっていうとやっぱ成長検証のところでこれが本当にスケールするのかどうか、でもそれでお金の追加投資しないとなかなか見えないんでみたいな、そこの切り分けが良い赤字か悪い赤字の結構な分水嶺になるかなと思ってますね
そういう意味で言うと、ディープテックの会社っていうのは、これまただいぶ文脈違うかなと思うので、難しいと思うんですよ、こんなことを釈司定義に言ってられないと思うんですけども、一方で、何て言うんでしょうね、価値の検証をするのにそんなに大きな先行投資が必要なさそうなビジネスってそれはそれであるじゃないですか
その人たちが、だからといってVCのお金を取るのが即NGってことはないと思うし、私たちもそういったところにお金を投資したことありますので、100%NGとは言わないんですけれども、だけどそういったタイミングで本当にVCのお金を取るべきなのかどうなのかっていうのは、かなり慎重に見極められた方がいいなというふうに
私はいつも思ってるし、当人の立場で見たときも、俺だったらこれこの事業だったら今は資金調達しないかもなっていう、もうちょっといったら調達するかもしれないけどっていう、そう思うことって非常によくありますね
そうですね、なんかその辺りはやっぱり今朝倉さんおっしゃった通り、出してからすると結構解像度が高かったりするんですけど、企業家側は初めてだったりするとその辺もちょっと解像度が荒いというかあまりイメージができてない感じなんで、やっぱお金が必要だっていうふうに思ってしまう
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なんか当事者からしたら、いやそれって別に検証価値検証なりするならってそこまで作り込まなくてもいいんじゃないかっていうふうに思ったりするんだけど、やっぱそれは必要だっていうふうに思ってしまえばそこのギャップがねちょっと生まれてるっていうのもあるかもしれないですね
ありがとうございます、今健全な赤字と良くない赤字ということで、あらりとあとPMFの話ですね
そうですねPMFですね
ちょっとまた別の話題に移りまして、ぜひちょっとデッド活用の話、村上さんもファインディールズでもそういったお仕事をされてるんだというふうに伺っていますけども、デッド活用の実務についても伺いたくてですね
エクイティーファイナンスについては、だいぶそのいろんな情報というものが普及したことによって企業家の方も、エクイティーファイナンスってこういうものだよねって言ったところの手応えと言いますか、認識がだいぶ整ってきたんじゃないかなと思うんですけれども
一方でデッドをですね、特に最近だとベンチャーデッドがだいぶ一般に普及してきていて、それが果たしていいのかどうなのかっていう議論も一部あるはありますけれども
ただ実はみんなデッドの部分って案外、中小企業の方だとここがむしろ当たり前だから認識していらっしゃっていると思うんですけど、スタートアップ側だと逆によくわかんないままやってることってのもあるんじゃないかなと思っている点ですね
デッドで気をつけなきゃいけない点、特にコベナンスなんかもそうかもしれませんけれども、ちょっとこの辺りをですね、よかったら教えていただけないでしょうか
そうですね、ありがとうございます。デッドってやはり創業初期におけるシード期におけるデッドと、さっきあったシリーズA以降の今のBに近いベンチャーデッドっていう文脈って結構性質が違うなと思います
結局ベンチャーデッドにしろシード期のデッドにしろ出しているのは金融機関、銀行とか資金とかになるんですけど
まず大前提としては企業化の形にご理解いただきたいのは、VCとかエンジェルの人たちと見方が全く違いますと
VCやエンジェルっていうのは未知の価値、これが本当にまだ未知になってて今後こういう価値を提供するだろうということに対して魅力に感じて
インパクト、社会的にインパクトある、だからお金を出すんです、スケールしたいんです、そこに対してビジョンとかミッションとかこう
ロードマップで伸びていくんです、だから赤字掘ってJカーブ掘って大丈夫なんです、今後説明でコミュニケーション問題ないですと
一方で金融機関の方は結局融資っていう性質上ですね、アップサイドがもう金利が上限
もちろん進化保証金付きの一部さらにアップありますけど限定されているとなってくると回収できるかどうかが
極めて大事になってくるので、未知の価値を追求するっていうよりも基地の価値、もう既にこれはこういう例が立ってくるんでこういう回収
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スケジュールがあるんでこれは返済できるんですということをしっかり見せていく そこのところが
やっぱり決定的に違うのでコミュニケーションとか使ってる用語も当然変わってくるし そのビジョンとかでかいスケール見せるっていうのは確実にこういう売り上げが立っていって
こういう入金があるんでこういう返済できるんですというところを丁寧に見せていく これは別にあの初期の創業初期とかでもよく聞かれる
VC向けのピッチ資料と金融機関向けのピッチ資料って一緒でいいんですかっていう 問いがよく聞かれまして
それはフェーズが後ろに行けば行くほど近づいてきてほぼほぼ一緒になるんですけど 手前になればなるほどそれ分けた方が良くて
全然性質が違うものででもなんか分けることに対して違和感あるかもしれないけど それってもうシナリオというか
伸びるシナリオもあればダメになるシナリオもありますねと 金融機関のベンチャーデッドなり
広告の融資を使うならダメになったとしても回収できるんですと返せるんですという そこのシナリオをしっかり見せるというこれが決定的に違うのかなと思う
いやそうですよねあの本当に教科書的な話になりますけども 見てる観点が全然違うというか
あのデッドの出し手というのはどれだけ会社が成長して 企業価値が高まったところでリターンを得ることはできない
逆に言うと我々VCのようなエクイティの出し手っていうのは 例えその会社があのずっと存続して
あの安全な経営が実現できたとしてもそれによって企業価値が上がらないんだったら 全く得るものがないっていう
そうエグジット問題がありますからねはいそうなんですよ ある種だがコンフリクトしたような関係性なんですよね
そうなんですよデッドエクイティって全然立場が違いますからねおっしゃる通りはい コンフリクトがありますね
そういう意味で言うとそのそういったまあの 求来型のVCじゃないあの金融機関の皆さんがペンチャーデッドに
まあ積極的になられているっていう状況って ある種いろんなその資金調達のオプションが増えているってことで
点においてはありがたいというか心強いことでもあり 逆に言うとねなんかすごい思い切ったことやるなっていうふうにも
見えますよね そうですよねあの実は私がいた新生銀行っても2013年ぐらいから
まあ今でいうベンチャーデッド的な発想あって 銀行だけどスタートアップ入手をするっていうことをやってて私その部署にも実はいたんです
けども でまぁやっぱ金融機関としてはまああの既存の大手のところもなかなか融資先が高かったりする中で
新しい取引も欲しい 今スタートアップ盛り上がっているので融資は融資をして関係性作りたいというニーズもある
し成功しているスタートアップも結構増えてきてはいるので その辺の
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目利きもできるようになってきたっていうのが一部あるかなと とはいえやっぱりあの金融機関側もリスク高いと認識してるんで
やっぱりその起業家側としては説明するときにちゃんと こういう形なんで大丈夫なんですうまく伸びなくても引けるんですというところを説明する
ことによって結局銀行の審査っていうのはね また別部署であったりして
vc の場合はね投資委員会としてもほぼ同じような 投資委員会の別のメンバーには説得は必要なんですけど
銀行でいう審査ってもう全然別の人たちがめちゃめちゃ厳しい目で言われてくる その審査を担当者は説得する必要があったりするんでその説得するための材料は
企業側が出す必要があるっていうのは結構大きいかなと思いますね 審査部の方をフロントの方が説得するための理論部層ですよね
理論部層をそれはやっぱフロントの方に全任せば厳しいんで そこをしっかりやると
でその辺やっぱタイミーさんとかめちゃめちゃ上手っていうのはなんか聞きましたね 実績しっかり見せてみたいなで当時まだ赤字でしたけどもやっぱりその
売上がユニットエコノミクスの話とか伸びてありとかでもそのどうしてもビジネス上 あの先にお金が出ていくんで厳しくなるっていうところを丁寧に実績見せていって
コミュニケーションしたら有利ね あの数百億いけたっていう話は非常にあの今後につながる
事例だったと思いますね そういうちょっと派手な側面ではないかもしれないけれどもそういう着実にどうやって
特にタイミーのようなキャッシュが先行するビジネスだと運転手の大きいビジネスだと非常に重要な点ではありますから
そうですねそういうとこにこそ注目してもらいたいなという気は そうですねはい
あの逆にその新生銀行でなさっていた時 お話できる範囲で結構なんですけれども
当然そのスタートアップの方であればその成長意欲ってものが あのあるわけじゃないですか
そこにおいてその安定経営というところとのまあコンフリクトってどうしても生じるん じゃないかなあっていう気もするんですけどそういった局面というのはありませんでしたか
あそうですねあの私がいた時の部署っていうのはもう当時からやっぱりもうデジマという か全然通常の融資の審査とは別にしててスタートアップ向きで成長を支援するための融資
というまぁコンセプトがしっかりしてたんでまぁメンバーとかももちろんその従来の 部署から移動でも来たりはしてるんですけど
そのあたりは比較的あの企業化側なりスタートアップに寄り添う感じでのコンセプトでも もともと融資もしたっていうのはありましたね
うんなるほど じゃあ今言い換えるとその同じデッドかもしれないけどそれが一体どういった性質のお金なのかって
いったことをあのちゃんとその調達する側が見極めるってことがポイントかもしれませんね そうですねそこがやっぱりポイントにはなってきますねはい
なんかたまにあのデッドで金利5%って言われて高いから辞めましたとか言うんだけども いやいやそれはちょっといやむしろ安いだろっていうふうに
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エクイティに比べるとねエクイティの見えないですけどね あの資本コストめちゃめちゃ高いですからねむしろ5%で借りれたら本来安いだろっていう発想が結構大事なんですよね
まあなんかちょっと資本コストのところを意識していただきたいなと まあこれね難しいところであのVC側もあんまり資本コストと資本コストって言い続けると
あの逆に投資できるものを投資できなくなってしまうというか嫌がられてしまうっていうのがあるので あんまりそういうこと言わないんだけれども
僕はけどなんかそこって成長の目線でこういうものですよってことを言うために まああえてどこらへんが目線なんですかっていうことを言うこともあるし
あのVCである以上そういったとこからお金預かるってことはそれだけ高い資本コストを 負ってるってことを意識してあの調達されるのがいいんじゃないかなとはつくつく思うんですね
私は結構支援している側でなんかVCさんってすごい成長求められてすごいしんどいんです なんでこんなに成長求めてるんですかっていうふうに聞かれるんですね
でもそれってVC側からすると例えば年利15%だとしますと 年利15%ってどれぐらいのイメージがありますかって言ってもみんなですね
なかなかですね持てないケースがありますと で年利15%って10年で回すと元々の規模のまあ4,5倍ぐらいになるようなイメージですみたいな
皆さんにはそれ以上の成長してもらわないとVCもやっぱり成り立たないとビジネスとしてと なんでやっぱそういう成長が必要なんですって言って
ああなるほどそうなんですねみたいな感じになってきてその辺はやっぱり 銀行だと預金をベースにしてるから元本会社絶対必要
VCっていうのは裏にLP投資家がいてLP投資家にリターン まあそのIRRで10何%とか年場によっては20%を超えるような2桁利回りを提供する
そのためには元々なる企業の成長とやっぱそれぐらい必要なんですよみたいなところを 結構私はあの通訳として説明をしてなんとか納得してもらってるようになったりはしますね
本来まぁこれはねまぁVC側もちゃんと説明すべきなんだと思うんですけどね
結構難しいですねそうねはい
ありがとうございますあのすいませんだいぶもう時間いただいてしまいましたけども 最後にあの今回の破産の本あのよかったらあのどういった方に読んでいただきたい
方とかあるいはまあスタートアップ関係の方が多いということもあって何か メッセージをいただければなと思う
はいありがとうございますはいそうですねやっぱりあの 今って負荷打ち性が高くてですね自分の会社の業績がどうなるかって本当によくわからないと
場合によっては自分の会社が買収されたりとかですねもしくは自分の会社が別の会社を 買収して自分はその会社出向したりもするかもしれないと
そういった時にですねやっぱ先になるものが先どうなるかイメージできないっていうのが あるかもしれんけどこの本は結構そういった買収の反射が出たりとかあと2章はですね
スタートアップに特化してあの34社ぐらい扱ったりはしてはいてまぁどういう赤字が いいのか悪いのかとかあったりはするので
ぜひですねあのキャリアにおいて今後こういうスタートアップで働きたいもしくは大企業で 働きたい
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ちょっと今の会社が傾きそうだけど大丈夫なのかと思った人にとってですね なんか勇気を与えられるような本になればいいなと思っているのでまぁぜひ参考にして
もらえれば嬉しいです あはいありがとうございました
それでは今日は最強の教訓陶さんを出された村上さんにご出演いただきましたどうもありがとうございましたありがとうございました
