VCとPEファンドの違いと書籍の紹介
この番組は、中小小売企業の取締役経験のある2人が、 そのリアルについてゆるくお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私と米由里が、 2度のM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで 企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク119回目です。よろしくお願いします。
お願いします。
今日は読んだ本の紹介、業価地向上力の秘密 ベインキャピタルの本です。
このVCとかPファンドとか、あんま分かってなくて、 何がどう違うんですか?
これ説明難しいんですよ、たぶん。
ちょっとエクスキューズしておくと、厳密な定義から外れてたら ご指摘くださいって感じなんですけど。
そもそものプライベートエクイティって何かっていうと、 未上場企業の株を指しています。
上場してない企業の株を指しているので、 プライベートエクイティっていうのが大きくあります。
それに投資するファンドの一期形態がベンチャーキャピタルってやつです。
ベンチャーキャピタルが何かっていうと、 創業期から急成長するような企業に投資する。
リスクがものすごい高くて、当たるか外れるか、 1か8かみたいなプライベートエクイティの中でも
急成長企業に投資するよっていうのを ベンチャーキャピタルって言います。
それに対してプライベートエクイティファンドが対象にしているのが、 ある程度成熟した企業であったり、
成長率がそんなに良くないけれども、 コストカットと利益体質を進めれば良くなっていきそう
みたいなところに投資するのが プライベートエクイティファンドです。
ベンチャーキャピタルにも形態があって、 独立系のベンチャーキャピタルと
CVCみたいな形でコーポレートのVCって言われるものがあります。
基本的にベンチャーキャピタルって外の人からお金を集めてきて、
いろんな方が投資してファンドを作って、 みんなの投資を合わせたもので投資していきます。
それに対してCVCっていうのは親会社がいて、 そこが100%ベンチャーキャピタルのお金を出していて
投資する形態で、ベンチャーキャピタルはどっちかというと 金銭的リターンを求めますっていうのに対して、
CVCは金銭的リターンもなんだけれども、 どっちかというと将来の戦略的なリターン。
スタートアップに投資をすることによって得られる情報であったり、
提携先みたいなところでやっているのがCVCっていうような感じです。
CVCの例でいくと三井不動産のベンチャーキャピタルとか、
多分いろんな会社がやっていて、ちょっとややこしいのが、
僕出身の伊東中のテクノロジーベンチャーズっていうところは、 外部から資本を集めてファンドを運用しているので、
独立系VCっていう感じなんですよね。
じゃあCVCではないんですね?
CVCではなく、お金を集めてやっているという形ですね。
今CVC調べたら、NTTドコモベンチャーズとか、 黒猫イノベーションファンドとか、
やっぱり事業会社の名前がくっついているんですね。
また金融系のCVCも結構有名というか、 お金を出しているんじゃないかなっていう感じですね。
すごいざっくり理解できました。勉強になった。
でも自信がないんで、合ってるかなと思うんですけれども、そういう感じですね。
ざっくりそういう感じかも、みたいな認識にしておきます。
ちゃんと調べてほしいです。
本題ですが、ベインキャピタル企業価値向上の秘密っていう本ですね。
ベインキャピタルによるすかいらーくの企業価値向上戦略
ベインキャピタルさんが書いている本ですね。
このベインキャピタルさんはPEファンド?
PEファンドです。
案件として、9個の案件を具体的に紹介するみたいな形で、
スカイラーク、雪国舞茸、日芸学館、
あとは最近投資界隈ではすごい盛り上がっている記憶者など、
多くのプライベートエクイティによる買収案件を手掛けてきたベインキャピタルさんが、
実際の実例としてベインキャピタルさん自体が著者として発行している宣伝本ですかね。
会社紹介本だと思うんですよね。
結構面白かった。
企業価値向上の具体策っていうのがいろいろ書いてあって、
本当はもっと泥臭いところもあると思うんですけど、
結構読み物として面白かったので紹介したいなと思います。
私絶対手に取らない本なんで教えてほしいですね。
そうですかね。結構面白かったですけどね。
内容としては2章立てになっていて、
第1章が実際にベインキャピタルが手掛けてきた案件に関して説明する章ですと。
ベインキャピタルが入る経緯から入った後に何をしてきたか、
どういうふうに企業価値が変わってきたのかを説明してくれている章ですと。
第2章がベインキャピタルがどうしてそういうことができるのか、
どうやって企業価値向上しているのかみたいなところについて説明している本。
今回ちょっと全部取り上げると長いんで、
僕自身一番面白いなと思ったスカイラークホールディングスの事例を取り上げて、
小売り企業に活かせるのもピックアップできるんじゃないかなと思ったので、
その話をしていければと思います。
ありがとうございます。
すごいめっちゃ勝手なイメージですけど、
ファンドが入るとコストカットみたいなイメージがすごい強くて、
企業価値向上のお話なんですね。
そうなんですよね。
コストカットはもちろんするんですけれども、
コストカットしたのでどうバリューを上げていくか、
企業価値向上をしていくかみたいな話で、
スカイラークホールディングスもそういう話になってますと、
スカイラークに関しては2011年にベインキャピタルが入って、
2017年に全部売却したのかな。
なんで6年間同市してるような感じですと。
スカイラークのそれまでの状況としては、
1980年代に上場して、
でも一方で2000年代には結構不採算店舗を抱えていて、
2006年に抜本的な改革をするために、
経営陣が株を買い戻して経営を再建するっていうのをやったんだけれども、
成長軌道にあんまり乗せられなかった状態だったみたいです。
その後にいろいろ参画した後に諸々の施策を実行して、
成長軌道に乗せて2011年に入れて2014年に再上場して、
2017年に全株式を売却しているっていうそんな流れだったみたいです。
確かに思い出すと、僕自身大学行ってたのが2003から2007とかそういう感じなので、
その期間確かにスカイラーク元気なかった気がするんですよね。
店舗も古くて、
なんかあんまり選択肢として子供の頃から何回か行ったことは地元であったけれども、
その時は確かにちょっと古臭くなって、
他の外食産業に押されてるかなみたいなのなんとなく記憶に残っているんで、
そんな状態だったですと。
一応株価今張ってるんですけど、すごい成長してるんですよね。
上場してからも、このグラフ見ると2017年に売らない方が良かったんじゃないかぐらい、
直近株式上がってますね。
本当ですね。めちゃくちゃわかりやすく最近ギュッて伸びてますね。
直近伸びてるのは多分あれですよね。
すけさんうどんを買ったのと、しんぱち食堂も買ってるんで、
結構人気の外食をグルーパしているのは大きいでしょうね。
しんぱち食堂を買ったんだ。私大好きですね。
そうなんですね。
すけさんうどんとか、結構モールとかに入ってるの見るんですけど、
もう並びすぎてて買えないですね。
そうなんだ。
関東新出が多分ちょっと前に、買収してからですかね、スカイラークが。
してると思うんですけど、全然何回か見かけましたけど、もう長蛇の列で。
どこだったっけな、どっかのショッピングセンターのモールで子供と行って、
うどん食べたいって言うからそこ行こうと思ったら、とても無理でした。
そうなんだ。
その辺の会社をMAで成長させるっていうのをうまくやって、こんな形で伸びているんだろうなと。
そこに至るまでの何をやってきたかみたいなところをちょっとご説明すると、
コスト削減施策は3つやっていて、基本に忠実だなっていう感じでした。
1個目は大量に購買してコストを削減する。
2つ目が複雑性をなくして共通化してコストを削減する。
3つ目は複雑な工程なんだけれども、シンプルにしてコストを削減したんだけれども、
同じ結果を得るみたいな形で価値の最大化を図るっていうのをやってました。
一番例として面白かったのは、なんでこんなことをやってるのっていう感じなんですけど、
ガストの和風ドレッシングって原塩醤油と原塩味噌を合わせて作ってるらしいんですけれども、
最後に食塩を加えちゃってるってレシピが作られていると。
なんでこうなったかっていうと、おそらくなんですけどヘルシー志向で原塩醤油と原塩味噌を使って作ってたんだけど、
お客様からクレームで味が足りないって言われて、そこから食塩を付け加えるようになったんですけど、
こういうことがものすごい起きている。
原塩醤油と原塩味噌は割高なんですよね。やっぱり健康志向食品なんで。
これを通常の醤油と味噌に切り替えたら3%コストが削減できたみたいな。
これって本当に複雑な工程をシンプルにして、でも得られる価値は一緒ですよねみたいな形で、
どうしてもこういうのは組織だと往々にして起こるのかなと思っていて、
僕自身も今の会社でコンサルサービス提供するとなると、なんか改造されたフローになっていて、
なんでかって聞くと誰もなぜか答えられないけど、昔からこうやってましたみたいなことが結構多いので、
こうしたところをオペレーションベースで、このレシピベースで入っていくんだなっていうのがすごいなと思って。
おそらくマッキンゼとかゴールドマンサックスとかいい会社を出た方が、この会社のレシピがおかしいぞっていうので、
いろいろ工程を見てたらこれがおかしいんじゃないかみたいなのをかなり泥臭くやってるんだなっていうのが面白かったポイントですね。
これだけ聞くと面白いなって思っちゃうけど、長年かけて引き継ぎ引き継ぎされて、元と全然違う形になって、
矛盾が生み出されているみたいなのは、たぶん珍しくなかったりするんでしょうね。
たぶんそう部分最適しちゃうっていうのはどの現場でも起こり得る中で、やっぱりトップがそこまで介入できずに放置されちゃうっていうのはあるあるなんだろうなと思ったんで、
ちょっとこれは僕自身も次回として見直しはいるかなと思いました。
データ活用による売上向上施策
こっからがコスト削減っていうところを取り組んだ上で、その原始っていうのを既存の売上アップにつなげたっていうところは、
やっぱたぶん一般的なPDファンドのコスト削減ばかりのイメージから変えていきたいんだろうなっていうところを感じました。
冒頭、とべさんおっしゃったように徹底したコスト削減ばっかりで、会社にいいことないんじゃないかみたいなイメージを持っているかもしれないけれども、そこを丁寧に否定していく形で、
スカイラークホールディングスの例でいくと、カスタマーボイスプログラムっていうのを導入しましたっていう話がありました。
何かっていうと、お客さんがQRコードを読み込んで、アンケートに答えると割引権がもらえるっていうような形でやってますと、
何のインセンティブもつけずにアンケートを実施しちゃうと、ものすごく苦情を言いたい人と、めちゃくちゃ満足して感謝を伝えたい人の回答ばっかりになっちゃって、
両極端になっちゃって、お客さんに対して本当の満足度が測れないと。
なので、割引権というインセンティブを与えて満足度を測るようにして、ドリンクバーに不満がある場合はすぐ改善するであったり、
継続的に改善活動が回るようになった結果として、お客満足度がずっと上がってるっていう話でした。
すごい。ユーザー価値規定で改善回ってるってめっちゃいい話ですね。
そうなんですよね。あとは大きな投資としては、既存店舗の改装っていうのをすごい投資をして行ったと。
データ見ていくと4人掛けの席が多い。要はファミリーレストランっていう業態だったんで、
家族連れて行くよねっていうような形で4人掛けの席が多かったんだけれども、
データを見ると1人や2人で来店するお客さんが多いと。
そうなると4人掛けの席だと効率が悪いので、これを2人掛けの席っていうのを増やしてテーブルの稼働率を上げて、
ピーク時の空席が減った結果として売り上げがスーパー伸びたと。
こんな形でコスト削減するだけじゃなくて、大胆な投資、既存店舗の改修ってやっぱりかなりのお金がかかるので、
そういったところも大胆にやることによって売り上げを上げて、継続的に企業価値の向上につなげたっていうアピールをすごいしてました。
やっぱりデータ活用の話があって、これはストアレコードの文脈ともつながるので取り上げたいなと思ったんですけれども、
やっぱり外食産業でも経験とか観によって判断を行われるっていうのが結構あるっていう話でした。
最初に注目したのが売り上げの9割を20%のメニューで売り上げ上げているというような話で、そうは言ってもすごいメニューが多いんですって。
なので非常に分散してしまって、メニューが多くなるとお客さん選ぶ負担も増えるし、注文するまでの時間もかかってしまう。
いろんな食材を揃えていろんな注文メニューに対応しなきゃいけないので、オペレーションも複雑になっちゃうっていうデメリットがあったので、
メニューの見直しを行って4割減らして、その結果として料理の提供時間が短縮できて、使用する食材も減って調達コストが下がったというような話がありました。
さらに割引クーポンの配布の仕方の話は、これは結構ECモールの運用とかにつながるのかなと思ったんですけれども、
これまではなんとなくクーポンを結構割引金額大きいもの発行してばらまいてしまっていたと。
一方でそれをやっていると利益に貢献していない。要は値引き額が大きすぎて全然利益が残らないみたいなお客さんが増えているっていうのがわかったので、
グループインタビューみたいなのをしてお客さんに聞くと、割引額が大きいかどうかよりも割引されていること自体が大事っていう声が聞こえたので、
クーポン自体の割引金額は下げて、どちらかというとより来そうなお客さんに対して賢く広くたくさん配るっていうのをやったらしいんですよね。
それによって来店のお客さんの数が増えて売上が伸びたみたいな形になっていたので、正しく賢くクーポンを配布するっていうところをデータ見てやったっていうのは面白かったですね。
なるほど、私これ心当たりがあって。
私子供を連れてよくスカイラクテンポだったりとかファミレス行くんですけど、
ポイカツとかああいうクーポンのアプリとかあんまりやらないんですけど、行きすぎててアプリ入れてるんですよ、スカイラクの。
私にはだいたいアルコールが割引されてるんですよね。
だから賢く発行されてるのかもしれないって気づきました。
めっちゃデータ見られてますね。
ちゃんと利益への貢献を検証するのが大事ってことですね。
そうなんですよね。あれですか、もしかしてXで上げてる写真の何店舗かはスカイラークだったりしますか?
そうですそうです。
なるほど。
昼のやつはだいたいそうです。
確かに見かけますね。
ワンワッペの日とかに子供を連れて時間つぶしがてらご飯行くんですよね。そこで飲んでるだけですね。
確かにゆったりできていいですよね。
そう。
僕の家の周り1個ガストがあるのでたまに行きますね。
じゃあビールいいですか?
飲もうかな。
この辺りは本当にECとか小売りの経営にも役に立つ話かなと思っていて、
特に割引クーポンとかだとクーポンのABテストをちゃんとやってますかっていう話につながるかなと思いました。
やっているとやっぱりクーポンのABテストをちゃんと利益ベースでやって、
特に楽天市場なんかクーポンの割引が売上と利益に跳ね返る率が大きいので、
何%引きだとどのぐらい売上が伸びるのか落ちるのか、
次期はいつやるのがいいのかみたいなところを元に意思決定できてる会社って結構やっぱり意外にまだまだ多くないっていう感じなので、
そこを丁寧にやることで売上に貢献するクーポンはどのぐらいの割引率でどういうターゲットに発行したらいいのかっていうところはやっぱりデータ見るのは大事だなと思いました。
もう一個これも小売りにつながるかなと思ったのは、価格の壁の話がかなり面白かったです。
適切な値上げを行っていくために価格を徐々に上げていって、
途端に価格を上げたタイミングでこのラインを超えるとお客さんが満足度、価値を感じると回答する人がガクンと減る価格の壁っていうのがあるっていうのをデータとしてわかったと。
データに基づいてその壁を絶対に超えないようにギリギリ値上げしていくみたいなところを行った結果、ものすごい利益率が良くなったと。
一方で絶対値上げしちゃうと満足度が急激に下がるっていう商品があって、
ガストだとドリンクバー、バーミャンだと餃子らしいんですよ。
なるほど。
これはこの金額は絶対守んなきゃいけなくて、お客様の多くが価格を覚えていて、この価格で超えるから来てんのになんか値上げされたみたいなので、
途端に満足度を下げてしまうっていうものがあるので、これは顧客離れを引き起こしてしまうので絶対守んないとねっていうのを書いてあって、
ここは多分当てはまる小売りの会社多いんじゃないかなと思いました。
データに基づいた意思決定の重要性と課題
価格設定も感覚じゃなくてデータで検証してるんですね。
ちょっと前の回で、ネギ目は経営だっていう回で、エントリー商品の価格設定大事だよねみたいな話もしましたけど、まさにそういうことですよね。
まさにおっしゃる通りで。
ECモルに出展している企業であればこのTシャツであればこの価格とか、パンツであればこれみたいなところを結構意識している内容で繋がるんじゃないかなというふうに思いました。
やっぱり急激にお客様の需要が減っちゃう価格と急激に増える価格帯っていうのがあるなと思っているので、その価格に対する感性をどう養うかってすごい経営課題だなと思っています。
逆に言うとそこのチャレンジというか、こういうデータの検証をちゃんとやってる会社とやってない会社って結構差が広がるなと思うので、
ぜひお客インタビューもそうですし、値段をつけて実際に売ってみるということで、この商品であればこの価格であれば急激に売れるであったり、この価格を超えてしまうとさっぱり売れないみたいなところをちゃんとデータを残しておくっていうのはやっぱり改めて大事だなというふうに思います。
成功事例ばっかりじゃなくて失敗事例も書いてくれていて、一個面白かったのがスカイラークホールディングスの中にだいぶ前にサイゼリアの話をしたと思うんですけど、
サイゼリアとかだと店舗の生産性指標みたいなものを持っていて、より少ない人員で売り上げ上げてると評価が上がるみたいな形で、そういう同じような仕組みをスカイラークの店舗にも入れようとしたらあまりうまく機能しなかったと。
理由を考えるとスカイラークの店長の方たちって自分のチームが結構好きで、パートとかアルバイトさんにどうしたらモチベーション高く働いてもらえるかみたいなことを考えることに一生懸命な人が多いそうです。
なので自分のボーナスのためにパートさんとかアルバイトさんの時間を削って生産性を上げるという考え方自体が馴染まなかった。浸透しにくかったというのが書いてあって、それは面白いなと思って。
やっぱり自社の文化とか社員の方の性格っていうのをよく理解した上でやらないと施策は意味をなさないんだなというのを思いました。
面白いですね。評価制度とか考える上で正しい制度を作ればいいってわけじゃなくて、文化とか働く人が何を大事にしているのかみたいなのとの相性が大事だと思っているんですけど、すごい面白い事例ですね。
サイゼと比べると余計に。
サイゼは本当にそういう感じですからね。徹底的合理化みたいな。それとは全然違う文化なんだなというのを感じましたね。
そうして、とっぴなことをやるとかじゃなくて結構地道なことをやってるんですね。
そうなんですよね。で、それを頭のいい人が、激務体制のある方が忠実にしっかりやってやりきっているっていうのがやっぱり強みなんだろうなっていうのは思いました。
コスト削減も大量調達して複雑なことはやらずにメニュー絞ってみたいなところの本当に忠実なことをやっていて、さらにその基本に忠実にして浮かせたお金っていうのを売り上げ上げるためのところに分配するみたいな形をして再投資をして売り上げ利益をさらに拡大していくっていうサイクルを回すのがかなりうまいんじゃないかなと。
やっぱり小売りのアパレル業界とかでもまだまだ勘と経験で、コンピューターで経営している方も多いのかなと思う中で、そういう経営判断にデータを持ち込んで、ちゃんと科学的な根拠をもとにここなら大丈夫という意思決定をしているところは、やっぱり当たり前なんだけれどもできてないよねっていうところを徹底している強さを感じたかなと思いました。
あとは結構データをもとにした意思決定大事だけど十分に活用されていないし、そもそものデータがないっていう事例は結構あって、そこを整える重要性を改めて感じたので、そこは普及していきたいなと思っています。
他の事例でも雪国舞茸だと1キロあたりの価格水準をざっくり決めて、それに基づいて営業担当者が個別交渉をめっちゃしてしまっていたというような話があって、そうすると担当者のスキル次第で価格設定が全然変わってしまって、安定しないという事があったと。
これを全国のデータからこの商品をこの価格レンジで売るっていうのを決めてしまって、これより下の価格では売らないっていう基準を設定したことで、価格コントロールをデータに基づいてやるっていうのが進んだっていうので、収益性が着実に向上したみたいな事例もあったので、やっぱこのデータをどう生かすかみたいな文脈は面白いかなと思っています。
結局データを集めるだけじゃなくて意思決定に使い続ける習慣作りみたいなのが大事なのかなと思いました。
そうなんですよね。やっぱりデータ基盤をストアレコードで提供していても見方が分からないから、どういう風に意思決定していくのか分からないのでサポートしてほしいみたいなところはやっぱりあるなと思っていて。
なのでこのデータを定期的に観測して、そうなったらこうしましょうっていうところをサポートしたりもしているんですけれども、やっぱりそのためにはあらかじめデータを持って、その上でこのデータは大事だから見ようっていうのを決めて、徐々に徐々に意思決定して精度を高めていくっていうのはやっぱり改めて大事なこと、習慣として非常に大事なんだなっていうのを思いましたね。
まとめと今後の展望
ありがとうございます。今日はVain Capital 企業価値向上力の秘密という本の紹介でした。ありがとうございます。
ありがとうございます。
ディテールトークここまでお聞きいただきありがとうございます。番組の詳細欄にGoogleフォームのURLがあるので、質問やメッセージはそちらからお送りいただけると嬉しいです。番組内でご紹介させていただくかもしれません。次回もぜひよろしくお願いします。