オープニングとファッション業界の話題
この番組は、中小小売企業の取り締まり役経験のある2人が、 そのリアルについて緩くお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私戸部有利が、 インドのM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで 企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク117回目です。よろしくお願いします。
ネギメは経営、データと感性の間でどう決めるかというお話です。 ヒューマンメイドがアンダーカバーを買収しましたね。
そうなんですけど、僕これ恥ずかしながらアンダーカバーあんまりわかってなくて。 マジですか?
みんな盛り上げてる中で、いやアンダーアーマーなんて買えるわけないしなみたいなので、 勘違いしてました。
えー。
めっちゃ有名なブランドなんですよね。
有名だし、2号さんのレイプ時代というか、浦原カルチャーの時代からあるブランドで、 ちゃんとブランド価値を保つながら残っているブランドって感じですね。
年代的にはいつぐらいなんですか?
いつだろう、90年代かな。
なるほど、エイプだとそのぐらいですかね。
検索すると、あ、90年に創業ですね。
うーん。
いやー、その1時代気づいたし。
GUとコラボしたりとか直近も頑張ってたとは思うんですけど、
あの手のブランドのクリエイティブで成り立ってはいるけど、ビジネスとしてそんなにうまくはいってないよね、 みたいなブランドを買収していく方針みたいなのを掲げてるみたいで。
うーん。
そういうのであればヒューマンメイドめっちゃ熱いやんと思い直したとこでした。
えー、これからも伸びそうなんですかね。
うん、そうなってくれるといいなと思います。
えー。
全然わかってなさそう。
マジで裏腹とか本当距離があったというか、全くわからない。
そもそもアパレルも全職で初めて触ったぐらいな感じで、
どっちかっていうとシステム屋さんみたいな感じの立ち位置でやってるから、もうちょっと勉強しないとなと思いましたね、改めて。
うーん、でも確かにファッションが好きじゃない方は通ってなさそう。
うーん、そうなんですよ。
うん。
2号さんとアンダーカバーのデザイナーが一緒にノーウェアっていうお店をやってたんですけど、それも復活するといいねみたいな感じでめっちゃ盛り上がってて。
うーん、やっぱ詳しいですね、とべさん。
詳しくないと思いますけど、なんかこうファッションのカルチャーを時代と共に歩んできたので知ってるぐらいの感じですね。
うーん、なるほど。
うん、熱いです。
えー、それ体験したかったですね。
あのブランドがみたいな感じで盛り上がってるんですよ、確かにタイムラインとかFacebookとか見てても。
うん。
あんたさんに言われてもちょっとピンときてないところがあったりしたんで、ちょっと恥ずかしいなと思いながら、僕やることはちゃんとシステム提供して管理をしてみたいなところをちゃんと立ち位置はっきりさせようかなと。
あの庭科で語りすぎると多分、あの何言ってんだこいつって思われそうだなと思って徹してます。
はい、立ち次第ですね。
小売業における価格設定の課題
えー、本題行きたいと思います。
どう価格を決めるのかという話で、あの直近AI導入の話とかでもなんかこうなんとなくのルールってたくさん存在するよねっていう話をしてましたけど、これこそ言語化されてないみたいなことがいっぱいありそうだなと思いました。
そうなんですよね。僕自身データ見てアドバイスじゃないけどこういう方針でいきましょうみたいなところをクライアントさんこのコンサルトストアレコードを導入している会社さんだと結構ガッツリやってる会社さんがありますと。
最近話したクライアントさんだと、もともと結構在庫を積んで売り上げを取るみたいなところをやっていて、そのモデルがうまくいかないというか、なかなか苦労してきて在庫が積み上がってしまったと。
そこから改善していく中で消化率を上げて限界利益率も上げていきましょうと。で、値決めしていくときもちゃんと値引きしても利益が残るような値付けをして、そういったことをやっていて経営自体は改善してきたと。在庫の効率も高まってきて在庫自体は半分ぐらいになりました。
売り上げはB限10%から20%減少ぐらいで耐えているので、かなり経営効率としては改善していますと。一方で過去、値決めでやっていたチャレンジしているようなのがちょっと足りなくなっちゃうというか。
減化率を厳しく決めているので、それに合わない商品はもう出さないみたいな形で、ちょっと縮小均衡に陥っちゃってるんじゃないかなっていうのを経営人として懸念しているという話がありましたと。
その中で過去の品番を含めて大量に売れている、かなり量を売っていて利益も取れていた品番商品ってどういう減化率、どういう値決めをしていたのかっていうのをちょっと改めて分析をして、今後の方向性を考えていきましょうというところでやり取りしたっていうのが直近1ヶ月ぐらいですかね、やってたんでちょっとその話ができればと思ってます。
すごいリアルな話。割と安価な価格帯で選んでもらうようなモールだと、特に数百円の違いとかも影響しそうですよね。
今回のクライアントさんもやっぱりZOZOとか楽天市場っていった、ECモールを主戦場としているクライアントさんだったんで、やっぱりECモールになると比較対象がある。
完全にUI的にも商品の画像と価格で比べられてしまうので、価格の数百円の差って大きいです。
加えてランキング上位に入るとアクセスがバッと流入しやすくなるので、縦に大きく売れるっていう特性から値決めの重要性非常に高いなと。
前職の子供服でもそこは代表中心に新型使って決めてたと思うんですけれども、やっぱりそこの違いっていうので売れ筋、利益も大きく変わるので、やっぱり経営の根下を成すところだなと思ってます。
一方でやっぱり減価上がったからって商品の価格に転化しようとして、100円とか200円上げちゃうだけでも同様の商品を提供している会社が価格をキープするっていう意思決定をして並んでしまうと、そっちにシェアを取られちゃって販売数がドーンと落ちるっていうのは別のクライアントさんでもかなり苦労して話があったので、どうしてもそういう構造が起きやすいのがECモールかなと思ってます。
こういった剥離多売の構造から抜け出しましょうっていう話はあるのは理解して、それは是非っていうのは置いておいて、そういう構造になっている中でどう戦っていくかっていうところでかなり苦労されている事業者さんが多いので、ちょっと今回はその話ですと。
クライアントの事例と経営改善
さっきも言った通り今回のクライアントさんも剥離多売というか、在庫を大幅に積んで量を売るっていうことをやっていたら、消化に苦しんで在庫がだいぶ溜まってしまったみたいな、そういう痛い経験をしたので、前期ぐらいからですかね、前々期ぐらいから減価率を抑えて価格を上げて仕入れも少なくして利益率を改善していって在庫効率を高めるっていうのをやっていて、だいぶ筋肉質な形態性になってきましたと。
ただしやっぱり先ほども申し上げた通り、ルールを厳格にしちゃったんで、チャレンジしている品番がなさそうっていうので、そこが経営者の懸念につながっていますと。
ちょっと体制の話でいくと、結構ブランドの代表、事業責任者にだいぶ権限異常をしていて、価格の決定権もどんな商品を出すかもどういうビジュアルにするかも複数ブランドがあって、その複数のブランドの担当者に一任しているっていう形なので、
ここをちょっとトップダウンで変えるっていうよりは、マインドを変えていく必要があるよねっていうので、いろいろ話したっていうような、そんな経緯です。
価格設定の一般論と感性の役割
なるほどですね。そもそも価格の決め方って一般的にどうするのか私、セオリーも分かってないんですけど、私の場合はちょっと変わってて、仕入れたものをそのままいくらで売るかみたいな感じ、意思決定のタイミングがかなり多かったので、
原価率をだいたい30%くらいにしたいよねっていう目安はありつつ、結構雰囲気で20%から45%くらいの幅でやってたので、マジで雰囲気だったんですよね。
多分雰囲気でやってる会社さんが多いのと、一般論としてこうだっていうのは多分ないのかなというのを結構いろんな方と話して聞いてても思ってます。
各会社のIRとか見ていても結構目標原価率を原価に定めてそれを守っているっていう会社さんもかなり多いんじゃないかなと思っています。
一方でやっぱ感性的な決め方で、お客さんこの価格でこの商品欲しいよね。こんな可愛い商品がこの価格だったら絶対みんな買うでしょっていう感性のところから入ってる会社さんも結構あるのかなと思っていて、
そのバランスをどう取るかっていうのに皆さん苦労しているのかなと思います。
前、元メイゾンスペシャル、今リコアの福田さんとかも話してた通り、メイゾンスペシャルさんとかだとこの価格でこの商品出せばこんだけ売れるでしょっていうデータと感性のバランスがすごい優れたデザイナーさんがいるっていう話だったので、
そういったところでデータと感性のもうほんと狭間の中でみんなエイヤーで決めてるのかなとは思ってます。
過去のヒット商品分析と構造の理解
このクライアントさんでも今だとやっぱり減価率を抑えて値引きもなるべくしないで消化を進めましょうみたいな形でやっているので、
ヒット商品って言っても数百枚ぐらいしか売れないみたいなそんな形なんですけど、過去には年間1万枚ぐらい売れるそういった品番も結構多数あったので、
そういった大ヒット品番なんかをピックアップして調べていったら結構過去データ充実している会社さんだったんで、
過去データバーっと読み込ませて各ブランドの大ヒット商品見ていたらやっぱり目標減価率よりもだいぶ悪い減価率で売ってるものが多かった。
その価格の決め方を決めているとやっぱりこの可愛い商品この価格で買えたらみんな欲しいよねっていう価格、
感性がかった根付けをしていて、過去はストアレコードもあんまり入ってなかったこともあって、
減価に対するルールがあんまり厳しくなかったみたいな形で決めていた。
感性が先行した中にすごい大ヒットする商品とあんまりハマらなかった商品っていうのがあって、
ハマらない商品の方は在庫が溜まっちゃったけれども一部の大ヒット商品で回収していたっていうそんな構造だっていうのがなんかおぼろげながら見えてきましたと。
なんでどっちも必要で完了的に減価率を定めてかっちり管理しようとすると、やっぱお客さんがこの商品この価格だったら本当にみんな欲しいよねっていうのが鈍ってきちゃう。
一方で感性ばっかりでやると外した時にこれはこんだけ売れるでしょみたいな形でたくさん仕入れてしまって在庫が残るっていうことにもなるので、
本当バランスをどう取るかっていうのがすごい大事だな。
でそこのバランスをどう取りましょうかどういうふうに進めていくと気持ちよくブランドの事業責任者も価格決めれて商品出すの楽しくやってもらえるかっていうのをどう作っていくかっていう話で今終わってるっていうような感じです。
データとニーズのバランスの重要性
原価は見なきゃ当然いけないけど、原価から考えるだけだと市場と合わないというのがあるからニーズから考えるみたいなのもちゃんとやっていかなきゃいけないんでしょうね。
私もそこの感覚で結構決めてた気がしてます。
この感覚をどう組織の中で養っていくかと、そうは言ってもちゃんとそろばんはじくかみたいなところがものすごいバランスで大事で、
そこの教育じゃないですけれどもバランスを販売したデータからこれ良かったよね悪かったよねってフィードバックをすごいぐるぐる回していくのが大事だなっていうのは思ってます。
やっぱり今だと薄利多倍のアンチテーズが結構インフレもしてきたので利益率をちゃんと出るような商品企画が重要っていうのが世の中の流れとして大きいかなと思ってます。
やっぱり原材料も高くなってるし人件費も物流費も広告効率も下がって広告費用も上がってるっていうコスト高の40句みたいな形なので価格に転換すべきだと考えてる経営者多いかなと思います。
一方で一消費者目線でいくとインフレすごいじゃないですか。
ランチに出ても1000円超えるの当たり前になってきていて洋服代も普通に上がっていてっていうような環境でいくと賃金はなかなか上がりきらないかなっていうところで
リースナブルにいろいろな商品欲しいなっていうのはもう消費者の心理として本音としてあると思うんですよね。
このバランス両方の視点でバランスを取って値決めするっていうのが求められていてめっちゃ難しいですねっていう当たり障りないふんわりしたところで終わってるんですけどここのバランスをめっちゃ取りましょうっていう話をしてます。
ヒット商品の具体的なデータ分析
そうですよね。今は私は消費者目線でめっちゃそれって思ってました。
分析していくとちょっと数字の話をすると先ほどのクライアントさんでこの可愛い商品がこの価格で売ってたらみんな欲しいでしょって言って大ヒットした商品に関して言うと数字面でいくと原価率が42から44みたいな形で結構高め売上総利益率が56から58で広告費用も結構ふんだんに使ってインフルエンサーに対するギフティングもやりますし
アドゾゾアドみたいな検索連動RPPみたいなところもやってるんで限界利益率も12から14%しかなかったっていう感じです。そのクライアントさんの標準的なこれが理想設計だよねみたいな原価率でいくと32%値引き後ですねこれ両方とも値引きしてタイムセールも含めて原価率32%売上総利益率で68ぐらいの形で限界利益率で25から30みたいな形で着地するのが標準的な理想的な構造。
限界利益率で比べると14%と30%みたいな感じでもう半分ぐらいしかないんですけれども大ヒット商品に関しては売上金額が2位の商品の6倍以上というような感じだったんで限界利益率は低いんだけれども絶対額が圧倒的に大きいブランド新規のお客さん獲得にもつながる商品なのでエントリー商品かつ目玉商品としてかなり機能していた。
そういった商品が今なくなりつつあるのが経営者として怖いっていう話をしてました。
エントリー商品と在庫管理のバランス
なるほどエントリー商品として考えるんであればその商品単体の利益率が低くても共有するみたいな考え方もちゃんと持っていた方が良さそうですね。
これも本当バランス難しいところでこれはエントリー商品だから利益率低くてもいいんです。
在庫もたくさんあっていいんですで膨らんじゃってる事業者さんも多いので一概に言えないんですけどやっぱり在庫の規律消化率の規律を持ちながらも大量に量を売る商品とちゃんと利益守る商品というのは役割をしっかりつけながら在庫の構成しないといけないんだなっていうのを改めて話しています。
ユニクロGUの価格設定事例と勝負品番
この話してる中でユニクロの話になってGUの990円ジーンズってあったじゃないですかみたいな話で盛り上がったんですよね。
これ販売する時もユニクロのジーンズが当時2990円で売ってたらしくてだったらGUだったら厳格らしいけど1990円で売りましょうかみたいな議論をしていて
いやでもそれだとインパクトないから半額の1490円でみたいな話で議論が紛糾してたところを確か柳井さんがもう990円でしょみたいな感じでババンと決めたみたいな話は結構個人的にも好きで
価格を決めてからロットをどうすれば実現できるかみたいな形で発注量決めて店舗物流のオペレーション決めて売り切ったみたいな話で
この価格ならお客さんが喜んで買ってくれるところに大胆に勝負するっていうのは一個大事な要素かな
お客さんと向き合うっていうところでも大事だしちゃんとそれを前提にオペレーション組んで売り切るみたいなところをしっかりやり切るのも大事かなとは思います。
これなんか私もどっかで読んだかもですけど価格決めてからそのサプライチェーン全部を再設計したみたいな話でしたよねすごいですよね企画力というか
そうなんですよ一方でこのクライアントさんではそうは言っても過去に在庫積みすぎて薄利多倍で売って赤字垂れ流しながら在庫を筋肉質にしていたので
そこまでのリスクは取れないもののショーロットで入れれるところがいいところなので今の体制で利益率と在庫水準をキープしたまま
ショーロットで仕込む商品の中で勝負品番を入れていて売れたらちゃんとリピートでどんどん売り上げ作るみたいなそういう形で勝負品番を差し込めばリスクは少ないし
大ヒット商品になる可能性もあるっていうような形でそういったところで決着しています。
データと感性を活かした今後の戦略
今回のこのケース見てても過去のヒット商品のデータ見ながら実はそのネギ目が結構完成主体で行われていて
その完成で行われてたからこそ大ヒットが生まれたっていうところだけをちゃんと抽出して
そこを今の筋肉質な利益率消化率のところとバランス取りながらポートフォリオ構成するっていうのは結構やった方がいいと思ったんで
ちょっとここはこのクライアントさんと今後次の秋冬ですかねには結構仕込んでいって売り上げも利益も安定的に伸ばせるようなところを目指していきたいというので今話が進んでいます。
利益率を守る仕組みも大事だけどあえて勝負する商品を作るみたいなそっちも両方大事だよねという話ですね。
エンディング
ありがとうございます。
今日はネギ目分けデータと完成の間でどう決めるかという話でした。
ありがとうございます。
ありがとうございます。
ディテールトークここまでお聞きいただきありがとうございます。
番組の詳細欄にGoogleフォームのURLがあるので質問やメッセージはそちらからお送りいただけると嬉しいです。
番組内でご紹介させていただくかもしれません。
次回もぜひよろしくお願いします。
