経営に役立つリアルな情報
この番組は、中小小売企業の取締役経験のある2人が、 そのリアルについてゆるくお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私戸部有利が、 二度のM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで 企業を考えられている方に役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク84回目です。よろしくお願いします。
今日は読んだ本の紹介で、事業計画の極意 仮説と検証で描く成長ストーリーという本でございます。
最初に雑談ですが、出張で社員の方に説教したという 小耳に挟んだ話があるんですけど、これを教えてください。
この前大阪出張に行って、いつも一社目隔で一緒に やっている女性のマネージャーの方と若手の25歳の男性社員の3人で出張に行きました。
この25歳の若手で男性社員に説教した話なんですけれども、 今って説教しにくいじゃないですか、世の中的に。
しにくいかもですね。
年齢的にも気づくんですけど、さすがに言わないとなと思った話なんです。
何かというと、出張に行くじゃないですか。大阪のクライアントに初めて訪問するという感じだったので、
どこにクライアントの会社があるかと、経路をどうすればいいかみたいなのを 女性のマネージャーがめっちゃ調べてくれていて、
結構お任せしていて、あとついていきますという感じで、
その横で若手の25歳の男性社員がすごいポケーッとしてた。
ギューッとポケーッとしてたんで、これやるのは君の仕事だよっていう風に言ったら、
めっちゃそっからやってくれるようになって、動きが変わりました。
なるほど。
で、一応僕は商社出身で、ものすごいやらされたんですよ。
やっぱり上司の先に立って率先してグイグイ行かないとめっちゃ怒られる。
タクシーとかも取らなきゃいけない、みたいなのを全部やるんだよって言ったら、全部やるようになりました。
すごい。それ一回言っただけでパッと変わるんですか?
一回言っただけでパッと変わりました。動きめっちゃ異国地なんですよ。
すごい。でもこれをやるって言って、ちゃんと抽象的に理解されたってことだろうなと思って。
めちゃくちゃフォーマースで動き変わるんで、これは言い方と言うタイミングと言う対応がいろいろあるんですけど、
言った方がいいことは言った方がいいんだろうなって思います。
いやー、めっちゃその通りだと思います。
これ怖いな、商社のいとおちゅう時代の先輩とかも言ってるんですけど、結構もうスルーしちゃうって言っていて。
へー。
アレーションが怖いからもうフィードバックしない。
あー。
仕事困ったとしても巻き取ってやっちゃうか、爆発するまで待ってるかみたいな感じで、もう放置してしまうことが多いって言って聞いて、
これ結構若手の方にとっては注意しなきゃいけないことだなって結構思いました。怖いなって言って。
いやー、まあそうだけど、結局なんかその説教も、なんだろう、彼のためにとか、相手のためにはしてあげなきゃいけないと思うんですよね。
うん。難しいですよね。それも行き過ぎると自分のためなのに相手に説教したりとか、この頃合いが難しいっていうのは思いながらこう言って響くこともあるので、
ちゃんとやった方が僕としては会社のパフォーマンスっていうのは上がるし、クライアントとのやり取りもスムーズになるなっていうのはフィードバックしないとなっていう感じ。
いやー、絶対言った方がいいし、相手のちゃんと受け取れる形で言うみたいなのは大事だと思いますけど、
私は言われないのめちゃくちゃ苦手です。言われない環境が。
そうなんですね。
全部言ってほしい。
なるほど。確かにフィードバックはみたいなことをおっしゃってたりしますもんね。
そうですね。ちゃんと私も伝えるタイプ、なんかアサーティブっていう風に自分では思ってるんですけど、立場に関係なく割とズケズケというタイプなので、自分も。
自分も言ってほしいなみたいな。
アサーティブって初めて聞きました。
本当ですか?超威悪するとギャルなんですけど。
めちゃくちゃ威悪してません。
今見たらリクルートのサイトが出たんで、リクルート用語ですか?
いやー、どうなんだろう。なんかの本で読んで、あ、私のことだなと思ったんですけど。
うーん、自分の気持ちを考えまっすぐに表現するように。
攻撃的になってしまうんじゃなくて、受け取り側のことでも尊重してちゃんとストレートに伝える、みたいなのがアサーティブかなと思ってます。
ちょっと勉強してみたらですね、僕はあんまりやってこない。
心にギャルが住んでればいけます。
心にギャルか。
はい、そんな感じです。本題いきたいと思います。
今日は読んだ本の紹介で、株式会社プロファイナンスの木村よしひろさんでいいのかな。
事業計画の極意、仮説と検証で学生長ストーリーという本ですね。
そうなんですよ。読もうと思ったのもTwitterで見たのかな。
事業計画の重要性
多分誰かが紹介していて、そういえば僕自身もストアレコード一通り導入していって、各社さん使ってもらえるようになって、
実績の取得とかすごいできるようになったので、今後やっぱり余日管理やりたいなと思っていたので、
ソーム機能を着手する際に、いろいろインプットしようと思っていくつか読んでいる中の一冊というような感じです。
事業計画か。これまでも樋口さん、キャリア的に事業計画は深く関わってこられていますもんね。
めちゃくちゃ木村さんみたいにプロでやってきました、みたいな感じではないんですけど、
必要に迫られてめっちゃやってきたなって改めて思うとそうですね。
人卒の伊藤中時代はやっぱり1年目の仕事って1年目に決算を担当して、
連結決算を各海外事業会社とか事業会社の方から集めていって、数字入力してみたいなのをやって、
翌年度の予算まで作るっていうのを1年トレーニングとしてやるんですよね。
そこを先輩と一緒にやったのから始まって、
やっぱり1社目の経営するときとかも起業するときとかも売上全然ないけど、
一応計画引こうみたいな感じで計画は引いていて、
結果売却してからも含めると6期、7期くらいやったのかな。
なんで7年ぶつくってやってました。
で、売却するとき見られるんですよね。
やっぱり売却後の計画とかこれまでの計画と予実みたいなところと、
で、売却後の予算とか、
これまでの計画と予実みたいなところと、
で、売却後だとPMIで、
売却先のフォーマットに沿った予算設計っていうのをやるので、
そこでやりましたと。
で、2社目のオープン&ナチュラル、
ペヤマノンの時も経営してるときもそうだし、
売却するとき、売却後のPMIでもやっていたので、
なんだかんだ関わってきたなと思っていたので、
ちょっと諸々体系的に本でも勉強したいなと思って、
何冊か手に取ってるっていう形で、
その中の1冊を心に残ったところを紹介したいなという感じです。
この方ちょっと存じ上げなくて申し上げないんですけど、
株式会社プロファイナンスの木村さんという方ですよね。
僕もそうですね、読む前まで存じ上げなかったんですけれども、
ご経歴的には株式会社インスパイアっていう会社で、
スタートアップ向けの事業投資を行っていて、
その後にデロイトに入社して、
で、メディア系企業の経営企画メンバーでCFOかなとして、
国内外のMAであったり資金調達PMIみたいなのをやって、
2018年にプロファイナンスを創業されているそうですと。
で、この会社ではVCコンサルタント事業会社のCFOとしての経験を詰め込んだ、
事業計画から余日管理のプロダクトのSaaSを2023年にリリースしているみたいで、
僕もこれ存じ上げなかったんですけれども、こういうのあるんだなと思いました。
スピーダのスタートアップ情報リサーチってたまに見るんですけど、
調達後の評価額で10億ちょっとあったので、
資金調達しながら結構プロダクトの開発をしてるんだなっていうのは見てました。
で、本の内容としては木村さんのCFOの経験をもとに、
あらゆるビジネスモデル、それこそSaaSから高売りから店舗も含めて、
あらゆるビジネスモデルに共通する事業計画の作り方みたいなところを抽出して、
事業計画って何かみたいな抽象的な話からBSキャッシュフロー計算書と連動させて、
事業計画作りはどうしたらいいのかっていう具体的な話まで幅広く取り扱ってたっていうような本になります。
事業計画って中長期的な予算作りとかそれに基づく計画みたいな感じで、
結構抽象的に私も捉えていて、具体あんま分かってないかもしれないです。
事業計画の定義をこの本の中では、事業を通じて達成したい訂正的及び定量的目標に対して、
どのような経営資源事業施策が必要かの仮説を定めて、目標達成仮説検証の方法手順と指標を定めたものっていうばっくりした形で定義してます。
いわゆるPLBS、CFキャッシュフローといった数値面を表すものだけじゃなくて、
抗議の事業計画としていわゆる会社概要とか、顧客課題とかターゲット顧客が誰で、
プロダクトはどういうもので、マーケティング戦略はどうかみたいな訂正的なスコープの内容も含めて事業計画としてますよというような形です。
内容としては協議の事業計画、狭い意味での事業計画であるPLBSキャッシュフロー計算書といった、
そこの事業計画の作り方をメインに据えながらも、会社のビジョン、顧客、顧客課題、
その顧客にどういうふうにアプローチするのかみたいな訂正的なものも重要な前提として入れているというような形で、
僕としてはそこから入ってくれていたので、単に数字の構成面から話されるよりも頭に入りやすかったなというふうに思ってます。
なんだろうな、PLBS、CFだけじゃなくて、訂正面にも紐づくっていうこと、かつ戦術の部分にも繋がってくるみたいなイメージを持ちました。
私、1社目が割れる11年いましたけど、事業計画いらないと捉えていたのか、当時ない会社だったんですよね。
自分で事業部のトップになった時に、少なくとも作らなければいけないなと思って、自分で情報を集めて作ってみて、
がっつり修正が必要で修正しまくるみたいな嫌な思い出を今しています。
パレルでもないとつらくないですかって、やっぱり発注とか仕入れに関わる、仕入れたら売らなきゃいけないから売らなきゃいけないってことは計画が立てないとっていうので、
ここは結構ちゃんとやらないといけないなっていうのはクライアントさん見ながら思っていて、本当に重要性を解きながら一緒に作りましょうっていう話をしています。
本の内容で面白かったのはあるあるだなと思っていて、僕自身も知り合いの顔を浮かべながら読んだパートなんですけれども、
投資家とか企業家の先輩から事業計画なんていらないよっていうアドバイスをされるっていう話はよくありますし、
他の知り合いの経営者でも事業計画なんていらないでしょっていう派がいますと。
事業計画の必要性
それに対して僕はいる派なので、その事業計画なんていらないって言ってる人たちを4タイプに分けて説明しているパートがあって、ものすごい面白かったなというふうに思いました。
4つのパターンが1個目が程度の問題っていうふうに言っていて、事業計画を全力で細かく作り込む必要はないですよって言ってるケース。
特に創業初期であれば、事業計画作り込むんだったら、とにかく動いてみるであったり、人に会ってみて課題を聞いてみるであったり、
お客さんに営業しに行くっていう方が大事だったりするので、程度の問題としてふんわりあればいいよねみたいなのが1個目でした。
2個目は優先順位を考えてみたいな形で、程度の問題と近いけれども、作らなくていいケースなんかも存在していて、
無駄にペーパーワークでExcelで最初からBSとキャッシュフローと連動したものすごい精緻な計画を作るぐらいだったら、
プロダクト作ってそれをリリースしてから作ったほうがいいよねみたいな形で、優先順位が計画よりも高いものがあるんじゃないのっていうのが2つ目でした。
3つ目はこれは僕あんまり会ったことないんですけど、計画ではない丸々だみたいな。
事業仮説が大事だみたいな。事業計画ではなくて事業仮説だみたいな形で、事業計画そのものの本質を抜き出して違う言葉で言ってるだけのケースみたいなのがあるらしいというのが3つ目。
4つ目がこれもあるなと思うのは、自分は事業計画なんて作らなかった系みたいな形で、作らなかったけど俺はうまくいったみたいな形で、生存者BS丸出しみたいな話をしてたんですけど、
これは真に受けるべきじゃないですよっていうような話は1,2,4は結構僕自身もあるなと思って読んでました。
4のタイプの人嫌いですわ。
マネジメントとかでも結構あるあるかなと思って生存者バイアス系って。こういう1,2,4のパターンの人はいるんですね。
そうですね。1,2,4は最初から事業計画作り込んじゃう系の人って傾向値あるかなと思っていて、大企業とかで経営管理とかバックオフィスやってた系の人は作り込みたがる傾向にあるなと思っていて、
僕もどっちかっていうとそういう感じで伊藤中っていう勝者で経理とか管理会計やってたみたいなところから一応作ろうかな作りたいなみたいな感じでやります。
こういうのって1回やるとのめり込んじゃうというか、本にも書いてあったんですけど経営者って集中力ある人が多いので計画作ろうとしたら完璧になるまで経営計画作り込んじゃうみたいな形で、
肝心のプロダクトがおろそかになるみたいなのは結構あるなというのは司令見てても思います。
まるさんはあんまりないですと、計画ではないまるまるだみたいなそこまで深い話をできてないのかそこまで一加減ある人に会ったことないのでここはないけれども、
自分は作らなかったけどうまくいった系の人は小売でも結構いるなと思っていて、とにかく作って一生懸命売ってたら会社大きくなりましたみたいな。
クライアントさんでも数十億規模になってるタイミングでも計画あんまないですみたいな会社さんも結構あるので注意した方がいいですよっていう話はしてます。
これ私事業計画作る時って私分かってない前提なんですけど、今こうだからこうやってやっていきたいよねみたいないわゆるアズリーズを元にする形と理想像みたいな2Bを元にする逆算するみたいなのと、
そのどっちかしかないようにしか私は分かってなかったんですけど、この辺のセオリーとか事業計画の作り方の型みたいなのってあるんですかね。
そこでいくと事業計画を講義の話をしてしまうと、顧客属性をどうするかとかプローチ先どうするかとかマーケティングの戦略をどうするかみたいな講義の部分を外して、
PLというかこの事業計画を数字面の狭いところの定義で捉えると、PLから作成するっていうのが一般的ですと。
このPLを作成する前にちょっと後ほどもお話ししようと思うんですけれども、市場の成長がどうなっていて、自社のプロダクトが他社と比べてどうのようになっていて優れているないしライバルが出てきてシェアを奪われているみたいなそういう諸々の訂正の状況を踏まえながらPLを作っていくみたいな形になりますと。
PLの作り方は2つあって、売上から作るトップダウンアプローチと利益から作成していくボトムアップアプローチの両方があるっていう説明でした。
これ何度か僕自身も問題意識を持っていて、特にボトムアップ、得たい利益から逆算するといろいろ歪みが出るみたいなところを思っていたので、ここは結構深く刺さったなと思っています。
トップダウンアプローチって何かというと、売上から順番に変数を検討して作成していくような形で、売上高、売上減価、販売費の変動費の部分、固定費の部分を作って利益まで作っていくというアプローチ。
ボトムアップのアプローチっていうのは、得たい利益、純利益じゃなくて営業利益っていうケースもあるんですけれども、逆算してコスト、利益、利益を出すために必要な売上高、減価を算出していくという方法です。
それぞれ向いてるというか対象となるものがあって、トップダウンのアプローチは基本的には新規事業、既存事業にも当てはまりますよと。
ボトムアップに関しては新規事業は対象外で既存事業にしか当てはめられませんと。
利益を出すっていうのが新規事業だとなかなかできるかできないかわかんないみたいなところなので。
なのでボトムアップは既存事業をそのまま成長させるような、そういう事業にしか当てはまらないっていうのが1個ですと。
前提としてトップダウンで作るときっていうのは収益とか費用構造が未解明の部分がある。
要はどうなるかわかんない部分が一定存在するっていうのがトップダウンアプローチで作るときのものです。
ボトムアップはそれが完璧に売上に対して減価がどのぐらいで、変動費どのぐらいかけると売上がどのぐらい伸びるみたいなのがある程度解明されている必要がありますよと。
計画をどのように捉えてるかみたいな違いも面白かったのが、トップダウンっていうのはいかに額賞を回すか。
一回作るけれども前提条件違って減価をもっとかかってしまったであったり、意外にこの変動費のマーケティング費用少なくても伸ばせることがわかったみたいな形で額賞を回していって修正していく。
それに対してボトムアップはもう利益が必要なので、計画はいかに達成するか、いかにコストを絞ったりいかに売上を伸ばすものを行動量、KPIとつなげて伸ばしていくかみたいな形で、
これとこれとこれをやれば絶対達成できるよねみたいな形にしておく必要がある。
ここまで読んでて思ったのが、ポッドキャストでもすごい話してる通り、一部の大手企業とかスタートアップ系の企業だとボトムアッパーアプローチで結構新規事業設計しちゃうケースがあるなと思ってます。
小売における予算設計
このぐらいの利益欲しいから、このぐらいの売上、このぐらいの減価に収まらないといけないみたいな形でやって、事業計画に最初から無理が生じる。
僕がよく言ってるのは実力値の売上からかけ離れた売上高を設定したり、実力値の限界利益から離れたものを設定してしまうと、その利益を守ろうとする。
ないし売上を担保しようとして、在庫を過剰に発注してしまって余ってしまうであったり、余らせるとキャッシュが足りなくなるから大幅な割引をして、何とか売上と消化率は達成できるけれども利益がものすごい既存してしまうみたいな形で、
PLないしBSに歪みが発生してしまうという問題は結構言ってきていて、クライアントさんにも未だに言うことがあります。
なのでこの話は結構すごい、奥も含めて、実際の事例とも結びつけながら面白く読んだという形です。
やっぱりボトムアップで得た利益から構築するボトムアップのアプローチって既存事業、しかも安定的に成長している既存事業のみに当てはまるものだなと思っていて、売上が落ちてきた衰退期であったり、そこからどうリストラというか再構築していくかみたいなフェーズの会社には当てはまらないなというのを思っているので、
これは本当に結構限定的なアプローチで、既存事業に関しても基本的にはトップダウンのアプローチで作ることもできるので、基本的に僕自身は売上から作るトップダウンで事業の構造の理解を深めていく。
実績出たらそれを元に当てはめて学習していくというアプローチを基本的には取っているケースが多いですね。
ボトムアップ型だといかに達成していくかみたいなのがベースになってくるし、トップダウンだと探索フェーズ向きみたいなところもあるけど、挑戦していきたいんだったら既存でもトップダウンが向いているのかなという感じですね。
これってこの本だと小売に限らない話がされていると思うんですけど、小売においても同じですかね?
小売での予算の設計って今まさに僕自身やっていて、クライアントさんと一緒にやっているところもあって、また別の機会でいろいろ話せればなと思っています。
本の内容に絡めて話をすると、売上だから設計するのは小売業の系でも変わらないかなと思っています。
ものすごい難しいのが、この売上を前年からどのくらい増やす減らすみたいな意思決定が非常に重要で難しいものだと思っています。
もろもろの要素が絡むんですけれども、前職のペアマゾンでの経験とかクライアントの計画策というのを支援する中では、この要素を見ているかなというのがいくつかあります。
売上の見立てってどうやるんですかね?
ものすごい難しくて、もちろんマーケットがどれだけ成長しているかみたいなところとか競合がどれだけ出ているかであったり、自社のプロダクトってどこが優れててどういうふうに支援されていて、
その成長の勢いってどのくらいあるのか、前年からの売上成長率がどういう推移を経ているのかみたいなところも見るんですけれども、
結構一番大きいかなと思っているのが、余力がどれだけあるかっていうのを、自社の余力がどれだけあるかっていうのを値引き率と消化率のバランスで結構僕は見ることが多いです。
値引き率っていうのはどういうことかというと、定価からどれだけ値引きして売っているか、これはクーポンとかも含むポイント還元も含むみたいな形で思っていて、
消化率っていうのはいわゆる機種の在庫と仕入れ分の販売数で、販売可能な在庫がどれだけ消化できたかみたいな形です。
値引きも全然していなくて、消化率が100%に近い状態って、全然足りない、在庫が足りないという状況なので、成長余地が全然あるので、高い成長率を設定しても十分に伸びるだろうなっていうような形だと思っています。
前職のペアマンとか倍々成長で代表がどんどん決めててやってたんですけれども、やっぱりこの値引き率と消化率がものすごい高かった。
値引きは低くて消化率はすごい高いみたいな状態だったので、どんどん成長していったんですけれども、最終年にちょっと値引きも高めにしないと残っちゃうみたいな。
事業計画の重要性
で、消化率は担保できたけれども、値引き率が今までよりもちょっと深くなったみたいなタイミングで、このまま倍々でやるとちょっと事故るかもっていうような形で、そこから倍々での成長をやめて20%みたいな形で設計したので、そういう指標で見ているというような感じですね。
付率どうするかって結構戦術的な話なのかなというふうに思ってたんですけど、結構事業計画に普通に直結するなって今思いました。
そうですね、本当に値引きって戦術的な話なんですけれども、その戦術をどのぐらい使わないといけなかったかみたいなのを占めた時に振り返ると、それは戦略の話につながってくるんですよね。
ちょっと無茶して仕入れをしてしまったらないし、商品の競争力がないので値引きをしなきゃいけなかった、あとは入れる時期を誤ってしまったみたいな、そのMDの語的に照らし合わせて諸々考えていくための、本当に非常に重要な指標の一つかなと思っているので、そこから見ていきますよと。
本当に小売業においてこの経営計画大事だって言ってる理由は2つあって、1個目がリードタイムが長いケースが多いかなと思ってますと、特に製造小売みたいな形でアパレル雑貨など扱ってる会社さんだと、大体リードタイム30日から長い場合だと120日とか90日超えるみたいなケースもあるので、あらかじめ発注をしておいて、それを売り切るみたいな設計をしないといけないっていうのが1つ目。
2つ目がリードタイム限らずに、やっぱりシーズン商材ってアパレルに限らずすごいあると思っていて、アクセサリーの会社さんだと夏場すごい売れますと、何でかっていうと肌の露出が増えてアクセサリーの出番が増えるからですみたいな。
売れない時期の8月も結構売れてたりしたんで、そういうシーズナリティあるんだとかであったり、当たり前のようにクリスマス商戦、セール商戦みたいな12月、1月みたいなところの売上が伸びる時期っていうのはすごい、どんな製品扱っててもあるなと思っているので、このシーズナリティの違いがあるので、計画段階で売れる時期の前に在庫をちゃんと積んどかないといけないよね。
去年これだけ売れていて在庫量これだけだったので、今年はどのぐらいにしておいて伸ばすのか減らすのかみたいな意思決定をしていかないと、本当に事故るというか、全然変な数字になっちゃうなと思っているので、この事業計画っていうのがすごい大事だと思ってます。
本当にあらかじめ計画を立てて、計画立てるとどのタイミングで発注しなきゃいけないかと、どのタイミングでどのぐらいの在庫が必要なのかと、消化できなかった場合、要は一番売れる時期を逃して消化できなかった場合にどのタイミングでどんな反則を行うのかみたいなところを本当作れる。
それぞれにちゃんと動いて数字が良かった悪かったを振り返って、さらに何をするかみたいなことを決めるので、最初の出発点となる経営計画がそこでは大事になってくるかなという認識です。
本の中にもあって、僕自身もよく話しているのが、何で経営計画を立てるかというと、より良い経営計画を立てられるようになる。より良い経営計画を立てられると、より良い意思決定ができるようになるので、経営の意思決定がシャープになるというか、連動が高まるみたいなそういうところがあるので、
それを基に振り返る重要性というのは改めて本を読んで感じたなと思っています。
仮説と検証の手法
ありがとうございます。今日は読んだ本の紹介で、事業計画の極意仮説と検証で学成長ストーリーの本のお話でした。ありがとうございます。
ありがとうございます。
リテールトークここまでお聞きいただきありがとうございます。
番組の詳細欄にGoogleフォームのURLがあるので、質問やメッセージはそちらからお送りいただけると嬉しいです。
番組内でご紹介させていただくかもしれません。
次回もぜひよろしくお願いします。
