KPIとKGIの違い
ファン化経営実践ラジオ～リピートは最高の集客方法
こんにちは、ストック型資格専門コンサルタントの高橋翔太です。
こんにちは、山本宏です。この番組は、顧客のファン化をベースに選ばれ続ける仕組みと関係づくりを、具体例と実践アイデアでお伝えします。
今回は、よくある経営の悩みをもとに、高橋さんに実践的なアドバイスを伺っていきます。
質問はこちらです。
売上を上げるために、どの方針でKPIを設定すればよいですか?
これ、そもそもKPIってみんなわかるのかな?
ああ、なるほど。これもマーケティングの用語ですもんね。
そうそうそうそう。
なるほど。
わかります?KPIってのは。何の略?
KPIは、これを指標にする数値っていう…
そうそう。
そういう捉え方ですけど。
Performance Indicatorとか。
インディケーター。はいはいはい。
重要業績評価指標とか。
うん。
日本語になって何のことやらわからないけど。
はい。
これ実は、似たような言葉でKGIっていうのがあるのね。
KGI。
はい。だからPのところがGになってるというところで。
はい。
これじゃあKPIとKGIって似てるけど非なるものだという話があって。
はい。
なんかね、皆さんがこれから例えば富士山を登ると。
うんうん。
なんとするでしょ?
はい。
その時に例えば何チームかに分かれていくとするじゃないですか。
はいはい。
じゃあ例えば高橋チームと山本チームがあって。
それぞれ登山経験者のレベルが違うから。
うんうんうん。
例えばですよ。僕の高橋チームの方は登山レベルが低いんで。
はい。
いわゆる8号目から登りましょうと。
うん。なるほどなるほど。
山本チームは割と登山経験者が多いんで。
はい。
ふもとから行きますみたいな。
うんうんうん。
でもこれスタート地点は違うけど。
はい。
ゴールは富士山の山頂じゃないですか。
はい。一緒ですね。
これに例えるとKGIはゴールなんで。
うん。
KPI設定の重要性
富士山の山頂なんですよ。
なるほどなるほど。
じゃあこのKPIって何なんですかと。
はいはいはい。
いうところが非常に大事になってきて。
うんうんうん。
この登山していく時の登山の登山道の道を選ぶ。
はい。
どの道で行くねん。
はいはいはい。
まあ僕富士山登ったことないからわからへんけど。
自衛隊とかって一日何往復もするんですって。
どうでもいいけど一番下から登ってね。
上まで登って降りてきてもう一回登るんですか。
うん。なんかね朝レインみたいな感じで山頂に戻ってくると。
すごい。
また昼行って帰ってくると。
そんなんらしいですよ。
なるほどなるほど。
余談をさせておいてね。
そういう変な人たちもいるじゃないですか。
はいはいはい。
だから富士山を止まるってことはないかもしれんけど。
まあでもほら一日で行かないへんのやったら途中で一回休もうかなってなったら。
じゃあ今日どこまで行くねんっていうのはさっきの山本チームと高橋チームではそもそも出発地点も違うしスキルも違うし。
どこまで行ったら今日一旦ゴールなんだっけって全部違うじゃないですか。
なるほどなるほど。
でも大事なことは山頂向かってるんですよ。
はいはいはい。
例えば山本チームがふむとから登って行って。
じゃあ今日6号目まで行きましょうと。
そこまで行ったら一旦今日はクリアで。
6号目行ったらテント張って休みますとか。
でこれKPIなんですよ。
なるほど。
マイルストーンっていう言い方もありますけど。
そうそうそう。
そういうイメージですね。
そうなんですよ。
だからこれ実は目的目標って言葉に置き換えれて。
はいはいはい。
ゴールのこと目的っていうね。
目で見える的って書いてる。
目標っていうのは目で見える印まさにマイルストーンなんですよ。
なるほど。
このように言うとちょっとわかるじゃないですか。
はいはいはい。
で今日の話これよく聞きますわ我々の業界でも。
売上げとかの目標立ててもスタッフ動かないですわとか。
今月何百万円って言っても聞いてこない。
そりゃそうやろと。
はいはいはい。
例えばね。
昔あの電波少年っていう番組に入ったでしょ。
あれでしたね。
あれどんなの覚えてます?
アポ無しで突撃していく番組っていう形があります。
そやしあとなんかその芸人とかをよく訳のわからんとこ連れて行っていきなりなんとかせとかあるじゃないですか。
継承生活とかやってたんですよね。
そうそうそうそう。
なすびさんのやつとかね。
あれってなんかどこかわからへんから目隠しして連れて行ってたじゃないですか。
そうですね。
要はね。
うちらの業界だったら委員長とか皆さんだったら社長さんとかがいきなりKPIや売上目標はとかって言って。
来月100万円とかって言うのはもはや電波少年なんですよ。
あれと同じような無茶やってるってことですか。
そうそうそうそう。
意味がわからへん。
まず持ってって言う。
なんで100万円なんすかみたいな。
ここどこですかみたいな。
それなんなんすかみたいな。
はいはいはいはい。
だから。
なるほどなるほど。
例えばじゃあ僕が今からね。
山本さんのラチっていきなりどっかわからん山にポイって放り込んでね。
登山とかあれしてね。
スマホもGPSもなんもない状態で。
とりあえずなんか上行ったら山頂に行けるのわかるぐらいの情報しかない状態でさ。
頑張れって言われても頑張れんくないですか。
まずここどこやと。
そうですね。
ほんでこれ山何メーターぐらいの山で。
俺今何メーターでおるんかわからんってなったら。
もうこれ人って一歩も動けんのですよ。
確かに。
その。
例えば気合い入れて1時間で登れるんやったら登ろうと思いますけど。
そうそうそうそう。
2日かかるのであればまず水を確保しようとか。
そうそうそうそう。
そういう戦略が立てれますけど。
いろいろある気持ち準備っていろいろあるじゃないですか。
それがなんもわからんままにいきなり目隠しされてはい降りてここで登れって言われても
もう何の情報もないから。
なるほどなるほど。
人ってじゃあそういう時ってほぼ思考停止というか行動停止状態に陥るんですよね。
経営者とスタッフのギャップ
はいはいはいはいはい。
だから経営者はある意味で言うとさっきの登山の話で言ったら
ヘリ乗ってるみたいな感じで俯瞰してる物事見えてるから。
山本あいつなんで登らないアホじゃんかと。
この山役は30分くらい歩いたら30行けんのアホちゃんってなるんですよ。
僕らの経営者の目線から見たら。
でも当人からしたらここどうですかと。
なるほどなるほど。
何も考えないで歩いて行ったら俺損乱するんちゃうかなとか。
確かに。
いろいろ考えるじゃないですか。
持ってる情報も経験も違いますからそういう差が出ちゃうんですよ。
そうそう。
もちろんそこの場所に置かれて登れる人もいるんだと思うんですよ。
いると思ういると思う。
才能があるとかね。
才能があるとかね。
天才系とか。
あと何も考えてないですとかね。
なんか突破するタイプ。
そうそうそうそう。
それも才能やけど。
何が言いたいかって言ったらちゃんと言ったらいいだけなんですよ。
なるほど。
山本と。
これは実はなと。
高々300m山やねん。
はいはいはい。
お前今おるんは大体15mくらいと。
一般的な人やったら一般的な人の脚力やったら大体2時間くらいあったら登れるから。
はいはいはい。
俺はお前体鍛えてほしいから今日ここに連れてきたけど。
登って降りてくるまで含めて今回トレーニングやから俺ここで待っとるからと。
なるほど。
お前行ってこいと。
はいはいはい。
もしお前が今夕方4時くらいやけどと。
7時まで待って帰ってこんかったら俺迎えに行くで。
ぐらいのことまで言ったら行けるでしょ。
なるほど。
始めての道でも。
はいはいはい。
しかもモチベーション高く行けますからね。
そうそうそうそう。
なんでそれができるかって言ったら。
俺は今何のために殺さないといけないのかっていうことであるとか。
なるほど。
今どういう状態なのかであるとか。
何をすれば達成なのかっていうことが。
全部今の発言の中で実は当たり前のようなのが入っとるんですよ。
でも経営者がやってることってもう一回言いますけど。
多くの場合。
ヤマトお前登ってこいって。
何がいいですか?みたいな。
登らなかったらまじで芝居屋みたいな。
芝居屋はないでしょ。
ちょっと待ってくださいよみたいな感じになるじゃないですか。
なるほどなるほど。
無理やね。
確かに。
俺でも無理や。
知らんヤマイってね。
確かに。
そのKPIよくマーケティングの書籍とかで説明されるのがですね。
ボーリングをするときにピンをめがけて投げるんじゃなくて。
手前に三角の印があるんですよ。
その印をめがけて投げると結果的にピンが倒れるからという説明をよく見ますけど。
今日の高橋さんの説明は分かりやすいです。
ピンの三角とか意味分からんけどね。
それはそうやろ。
それは物理の法則やんな。
バスケットゴールの内側の黒い線当てて投げたら入るでと一緒。
ボードに書いて黒い線の差し狙いとか言うと一緒ですね。
それはただの入射角と反射角の話であって別にそれは経営の話ちゃうよね。
結局そうやってこねくれまわして頭賢げに言ってる奴が多いからこの辺の話が分からなくなってくるんですよ。
だから今の話僕の話もそうなんですけど。
まずこれ大事なことは売上を上げるためにどの方針でKPIを設定すればいいかという質問自体がすでに間違えてて。
まずこの人が多分KPIっていうイメージが湧いてないんですよ。
KPI設定の基本
もっと言ったらそのKPIっていうものに何か適切な数字を入れたら魔法のようにスタッフ動き出すとかと思ってるんやったらそもそも間違えてるよねという話になってくるよね。
もう一つはやっぱり社員の評価をするために何かの指標が欲しいんだと思うんですよ。
売上が上がらないにせよ何かを頑張ってたっていうところがKPIを設定すると見えやすいは見えやすい。
でもこれってでも例えば営業会社の例えで言ったら売上目標とか利益目標とかっていうの立てやすいじゃない。
でもそれって営業職の人はそれで立てれると思うし管理できると思うけどほな電話当番してるお姉ちゃんはどうやって評価するのって。
なるほどそうですねだからトザの例えで言うと現場で営業してる方はスキルがある経験もあって全体も見えてる人ですけど。
電話のアポイントを取る方とかジムをやってる方とかサポートの方っていうのは本当に何も知らずに連れてこられた電波少年の芸人さんみたいな。
これで売上に寄与しようとか難しい話じゃない。
だから大事なことは受付の仕事があるし電話の受付の仕事があるしジムは自分の仕事があるわけやんな。
役割分断なんです。営業が売上を作ってるって考えさせることも実は危険だし。
だってそいつが営業に行けてる間にバックオフィスのことやってくれる人がおるからそいつは8時間中8時間の勤務時間中8時間ずっと現場で折れるわけやんね。
もしそういう人がおらへんかったらその後自分の仕事が抑えなきゃいけなくなるから
実は8時間中6時間しか行かないかもしれないっていう話になったら実はアシスト効果が相当でかいわけだよねっていう話になるので
こういう場合はだからやっぱりGIだよね。3兆なんやねん。
っていうのを先に定めた方がいいよね。
それも会社全体であるとか部署全体のゴール設定。
今月何をしていれば我々は3兆にたどり着けたというんですかっていうのがないといかんねんけど
でもこのゴールは必ずしも低量化された数字じゃなくても俺はいいと思ってる。
極論だけどなんか世界を圧倒驚かせるサービスを作るでもいいじゃないですか。
それってないよね。
何でもいいですよ。そのために今手前のマイルストーンつまり何かそういう教授に3個目まで登っとかないといかんねんとか
さっきのボーリングのピンの前にある三角のやつとかいう話もいいけど
そういうのも全部そのためにやるわけやから。
ここはだからねみんなねごちゃごちゃになってしまってるっていうのはあるかなと。
ゴール設定の重要性
だから結局KPIがよくわかんなくて組織がバラバラになっちゃうんですよ。
みんなどこの山登ったのかわからへんし今どこにいるのかわからへんし
どこまで行けば許されるのかわからへんから
まあそりゃそうなるよねって感じだよね。
ゴールは売上いくらっていうのよりはもうちょっとその俯瞰で見たところをゴールにするべきなんですか?
それは時と場合によるんじゃない?
別に売上目標を設定してもいいと思うし
そういう訂正的なフワッとしたことでも俺は全然いいと思っていて
だから何が大事かって言ったら
なんでそのゴールを設定してるのかっていうところからも説明が必要だよね。
例えば超わかりやすく言うと
じゃあ売上今2億円ぐらいの組織があって会社があって
じゃあ来期は売上3個にしますって
言うのは別に自由だし
やっぱ経営者だからそういう数字の積み上げをしていくって気持ちはわかるけど
じゃあなんでねスタッフからしたらメンバーからしたら社員からしたら
なんで2億を3個にしないといけないのって説明つかんでしょ?
なるほどなるほど
でもここに説明がつかんのは説明してないからだけであって
例えばねそれは社長の俺が目指してるからだってもいいんですよ別に
はいはいはい
分かります?
うん、なるほど
俺がやりたいからだっていいんですよ別に
はいはいはい
理由はなんでもいいけどちゃんと説明した方がいい
そうそうそうそう
みんなそれをなんか説明してなかったりとか
なんか本心じゃないよ、なんかよくわかんない大義名分とかくっつけちゃったりするから
そこを得るためのマイルストーン設定もバグっちゃうんだよね
KPIもよくわかんなくなっちゃうと
だから組織はバラバラになっちゃうってよくあると思うね
その理由はあるはずですからもちろん売上を伸ばしたいっていうのは
その会社活動をしている中でど真ん中ですから
そうだね
あると思うんですけど
例えば2億円を3億円にすると固定費がこれぐらい下がって利益がこれぐらい残るようになりますみたいな
そういう指針で3億に伸ばしたいのであれば言った方がいいですよね
言った方がいい
だいたいなんか僕も昔そうだったんですけど
リスクとコストの理解
会社全体の固定費であるとか
例えばそのいわゆる利益が出るじゃない
その利益が出た後のいわゆる税引き後の本当の利益の中から
借り入れの返済の資源になってるとかっていう
こういう一個一個の話とかって
サラリーマンというか下にいると見えてこないし
頭で分かってても体感伴わないよね
だからその利益がお借りに8000万出てるんやったら
8000万全部社長が持っていっとんちゃうかってみんな思うんですよ
そんなわけないやろっていう
ああなるほどなるほど
けど僕も新入社員の時とかそう思ってました
思ってたでしょ
営業の仕事やるまで思ってました
この社長マジむっかつくな
むっかつくはないですよ
ちょっとなんか乗ってる車とか変わったら
こいつの車代に消えたんか俺らの利益はとかって思うじゃん
新入社員がそんな話してますからね
せやから社長は車とか隠すよね
隠すからなおさら噂が噂を
なんか見たで
社長の車白のベンツのとこ何それみたいな
またいらん噂が立つと
堂々と乗っとけばいいんですよ女も
なるほど
だからね
これ全部がミスってるんですよ選択が
例えばこういう話があって
最近でこそなんかあんまり聞かなくなったけど
連帯保証ってあるでしょ連帯保証
仮入金とかをすると
連帯保証人ってすごくないですか
すごくないですかっていうか
例えば自分の会社の社長がいます
その社長が自分の会社の株式を全部持ってたら
そいつがオーナーじゃないですか
その社長が往々にして連帯保証人を兼ねてるケースが多いけど
そうじゃない人が連帯保証に入ってるケースもありますよね
となった時にそうじゃない人の連帯保証人
その社長の親戚でもいいや
すごくないですかそれって
だってその社長が飛んだら
全部その人を責任取るってことですよ
そうですね
でも実業にはあまりかかってこない
だから社員でいるとサラリーマンでいると
連帯保証人みたいな人がどういう人かもよくわからないし
それがどういう性質のものかもわからないから
割とそこの部分って軽視しがちなんだけど
もし社長以外がオーナー以外が連帯保証に
誰かお願いできてるとしたら
それって社長からすると多分社長より偉いんですよ
確かに
権利はあまり行使してないですけど
責任だけは同じ比率でありますよね
今偉いっていうのは
権利権限ある偉いじゃなくて
尊いっていうね
なるほどそうですね
じゃないですか
だから
責任だけ追ってるわけですか
そうだから社長からしたら
オーナーからしたら
その連帯保証に入ってくださってる方には
もう足向けて寝れんと思うんですよ
確かに
っていうこういう話があるでしょ
なんていうことを
知らんよね
普通のその辺のサラリーマンの人が
俺もそうやったけど
はいはいはい
そんなことやったことないしね
はい
あるいは最近結構
こういうほらなんていうの
ITの世界に留まるような仕事やってる人が増えてきたじゃないですか
俺らもそうやけどね
俺らみたいな仕事やってるときに
何千万って借りれせんでいいじゃないですか
開業するときに
そうですね
在庫も持たなくていいですし
店舗も持たなくていいので
そうそう
マックぐらいあればいいじゃん
今本番にそんな時代になりましたからね
オンサードバイだったら
マックとマイクと
そのなんか録音するそのメカがあったり
はいはい
ねえ
はいはいそうです
まあまあそれも買い入れせないかもしれんけど
はいはいはい
刺して連帯保証に入ってもらう
ねえ
そうなったら結局この連帯保証を自分が追う
自分自身が追うとか
あるいはその何ていうのかな
誰かにお願いするっていうことを
知らない経営者がまた増えてるっていうのを
俺ちょっと最近懸念かなと思ってて
だからこの連帯保証に入ってるってこと自体を
割となんかこう
僕は今日本のビジネス界隈が
なんかこう軽視してる気がすごくしてて
これがすっげえなんか嫌なんですよ
はいはいはい
で今日の話にどう繋がるかって言ったら
なんで売上げ伸ばさなあかんのかという根底には
そういう人たちのまずこのリスクを
軽くしてあげなくちゃいけないんですよ
確かに
わかります?
おっしゃる通り
例えば今借り入れが1億あんねんやったら
1億円現金がここにあったらよ
もう別にそれでいいじゃない
はいはいはい
いいじゃないっていうか
まあ最悪その1億円をね
まあ今銀行一括返済とか求めてこないけど
まあ仮にそうやって言われたとてあるよって
だけど1億円現金がないんやったら
もし今期の売上げがいくらかで
利益がもし300万しか出えへんかったら
今300万しかないわけよ
1億到底足りへんやん
となったら残りの9700万っていうのは
借り入れの状態やから
大多数の部分の金額が残ってるわけじゃんね
そうです
そうするとね
まあ何が言いたいかって
その瞬間だけを切り取ったら
その連帯保証に入っていただいてる方の
余信で持ってるんすよ
そうですね
KPIの重要性
その人の信用で
信用で
だからその瞬間その会社は
誰のおかげで維持できてるんですかって言ったら
割とこの連帯保証の人の信用で生きてる
っていう風に考えても正しい
確かに
だからここのところがわからない人たちが
最近めちゃくちゃ増えてきてるから
だからなんかその利益が8000万出てるから
社長が全部持っていっとんちゃうんかとかね
社長が連帯保証の場合がほとんどだから
逆にそうじゃんそれって
だからオーナーだけどオーナーで終わりじゃなくて
8000万の借金が残るってことは
その社長をその会社とんだら
8000万の借金返すってことでまた働かなあかんねん
でもサラリーマンにとって辞めれるじゃんね
だから全然違うんですその責任のレベル感っていうのは
だからなんで売り上げを伸ばさなくちゃいけないんですかって言ったら
これは愚問中の愚問で
そういうリスクを全部ゼロにするために
ある意味で言ったらまず協力してないかんねん
だって先に給料もらってるじゃんって話
っていうことを考えて全部考えて
今期の売り上げはこうですとか
5カ年計画でKGIここに設定しますと
2億売上げ伸ばしますと5年間で
だから今年はあるいは今月は
営業部の売上目標っていうのは
なんぼですよっていう金額が
KPAになったりするっていう流れだよね
だからこの流れをね
理解しないといけない
数字ゲームみたいなんで
なんとなくやってるわけじゃないと
だからどの方針で分かりやすいKPIを設定すればいいですか
ではなくて全部説明しなさい
現場でのアクションプラン
そうそうそうそう
方針とかKPIとか言う前に
まず質問者に聞きたいのが
仮になんぼあんねんと
まあないかもしれんよね
ないにせよあるにせよ
売上を作らなくちゃいけないのか
っていうそこの説明を絶対した方がいいよね
なるほどなるほど
あとはこの話をね
今KPRの話ずっと引っ張ってるけど
じゃあ今度逆にこれを
現場で落とし込むときに
例えば
昨年度の12月の実績
1年前の売上の実績っていうのが
2000万だったとしましょうか
2000万
で今期のKPR設定して
12月の目標値っていうのを
3000万にしましたと
1年前より1000万増えてると
だからお前ら1000万分増やさなきゃいけない
頑張れよって社長がよく言います
現場で
まあこれほとんど実行されないですね
ヤマトさんの場合その営業してたっていうのがあるからね
逆にもう頭の中で
人数分解できちゃうタイプかもしれないけど
多くの場合
じゃあその1000万の売上を積む
今よりも積むという行為において
じゃあ明日から何したらいいのっていうのを
個別具体のアクションプラに落とし込める人って
あんまりいないですよね
例えばですよ
要はわからないけど仮想うちの会社があって
ヤマトさんがうちの営業部隊で
さっき言ったように
1年前の昨年度対比で
いわゆる2000万だったところの売上を
この12月は
1000万増やさないといけないという話になったら
何しますまず
確かにその
営業をやってる方の中でですよね
新規の顧客リストを
常に用意しといて
増やしていこうとしてる人いるじゃないですか
そういう方は
イメージできると思うんですよ
例えばそのリストがあって
1000万増やさないといけないと言ったら
連絡するしかないよねそこに
そうですね
こことこことここ取れて
ここは難しいかもしれないけど
みたいな目黒みが立つと
動きやすいじゃないですか
ただそういうことやってない営業の方も
いらっしゃいますから
そうなると1000万と言われても
全然ピンとこないですよね
まあ例えばラッキーパンチで
たまたま連絡してきた人に話したら
ほな契約しますわ言ってね
それで1000万の売上が立つ
かもしれない
でも翌月また同じこと言われたら
また1000万増やさないかとなった時に
ラッキーパンチがないんだったら
もう行動できなくなっちゃうよね
だからここでやっぱり経営者は
工夫する必要があって
1000万増やせじゃなくて
例えば今の話だったらね
営業リストがあるとしましょうか
その営業リストに対して
大体ですよ
5件電話したら1件
契約できるとしかも100万ぐらい
契約できるという話があったら
10件契約したら1000万じゃん
ということは
5件で1件契約するってことは
単純計算これの
10倍したら何本なんですか
電話件数っていうのは
「1回で100万の売上の平均を取る」
「ということは50倍の電話をするということね?」
「50倍電話をするっていうことが
今季の今月の目標になるわけですよ
例えば
社長が営業部に伝えないかっていうと
親元よと
今月は50件電話して
10件契約取って
1件当たり単 indicative100000000円頼む
という話になったら動けるじゃないですか
じゃないですか なるほど
確かに だからここのやっぱり
こうなんていうのかな
こうなったらこうなる こうなったらこうなるっていう風に
いわゆる昔から言うと ファネル形状になってるとかね
すり橋形状になってて みたいな話があるわけだけど
これ別に営業だけじゃなくてね
何事においても この数字目標って入れられるはずなんですよ
売り上げじゃないところの なるほど
過去の業績がありますから
そこからある程度の 統計データが出てきますよね
何件電話したら何件引っかかるとか
そのうち制約何パーセントとか
その統計データを使って 目先の目標立てると分かりやすい
そしたらさっきの評価の話に戻ってくると
例えば電話の話で一つとってね
大体我が社の平均受注率っていうのが
5件電話して1件契約できる
これ相当でかいけどね っていうような状態だったら
例えば今月1ヶ月間の
山本くんっていう人の 営業スタイルを見てて
20件しか電話してへんかったら
これ頑張ってるって本人が言っても
僕らからしたら 頑張ってると思うんでしょ
だって本間は50件とか100件とか 電話さなきゃいかんのに
なんでお前20件で満足してんの
こういう場合だったら その子の営業としての資質であるとか
当社が考える営業マンとしての 最低限の基準を見立てないですよね
という話になるじゃないですか
だから実はこの売上じゃないところで
KPIを設定していくってことは
それがそのまま評価軸に 使えるってことなんですよ
深井・確かになるほどなるほど
歯科の場合とかだったら
定期検診 予防に通う患者さんっていうのを
1日何人って設定まずするんですよ
それで実績見るじゃないですか
足らずの部分があるとするからね
そしたらそれで足らんかったら 悪いじゃなくて
じゃあこの足らずを埋めるために
翌月何しようねっていうふうに 考えれるじゃないですか
ここに売上って概念入ってこないんですよ
経営者の役割
深井・そうですね
歯科の場合はさらに申し上げると
保健診療を使うというふうな 治療行為の場合は
単価の調整ってできないんで基本的に
深井・なるほど決まってるんです何点
決まってる決まってる
ということはもう売上を伸ばそうと思ったら
単純計算人っていうか 接触する人を増やさないと
絶対売上が上がんないんですよ
深井・このお客さんからは100万円
このお客さんから10万円っていうことは あり得ないと
保健の場合はね
もちろん治療行為が違うかったら
もちろん金額変わるんですけど
同じ治療行為を提供する場合においては
同じ金額なんです提供金額に
だから逆に言うと歯科の経営の場合って
ここめっちゃ簡単で
どういうふうな金額設定にするのか
そういうのっていうのは考えなくていいんですよ
接触件数だけあとは
歯科の場合はそれぐらいシンプルですけど
一般的な会社の場合も
テレフォンアポイントの実績とかで
数字は出てると思いますから
目標は作りやすいですよね
目標は作りやすいですよ
だからこれをパッと頭の中で
数字が出てこない経営者がいたとしたら
その後まだ経営者になってないね
深井・なるほど
数字が弱いとか得意とか
そういう話じゃなくて
これって結構大事な根幹たるデータやから
何十何円っていうところまで
把握していくっていいと思うんだけど
実際今やってらっしゃるメイン事業の
いわゆるお客様単価っていくらなんだろうとか
営業系の仕事の場合だったら
初回接触から受頂に至るまで
どういうまずステップフローがあるのか
そのステップフローごとに
何パーセントぐらい離脱していくのか
とかっていうところは
ミトカンと逆に怖くないかな
一人で電波少年の罠にかかとんでしょ
経営者自身が目隠し自分でして
よくわからへん山に行って
ここはどこだって言ってるのほぼ一緒やから
あんまり僕は健全ヘルシーじゃないな
と思うんですよね
深井・なるほど
だから基本的には
やっぱり売り上げをちゃんと現場で動くというか
意味のある目打ちにしたいんだったら
ここをもう一回だから
向き合ってほしいなって気がするよね
説明を尽くすことっていうのは
すごい大事だなと思いました
目隠しで山に登らされてる社員が
いるかもしれないってことですか
ほとんどの場合そうよ
なるほど
ほとんどの場合
何章かわからへんって
それでたまたま
うまくいってるケースはあるでしょうけど
KPI設定とその影響
時代が変わったりとか
状況が変わったりすると
うまくいかなくなるケースがありますから
その通り
その時に何が変わったから
こうなってんのかなっていう
状況判断ができなくなると思います
それだしね
もっと言わせてもらうと
じゃあわかりやすくね
一月100万円上乗せした
じゃあ今度は先月との対比でね
先月売り上げ1000万円だったという
事業部門を持ってらっしゃる会社があって
そこをじゃあ1200万円にしましょうと
120%アップだったと
今月ね
11月は100万円やったから
12月は120万円と
言うのは簡単やし
それやった方がいいよね
達成できたとしましょう
12月末の段階で
その時にスタッフメンバーが
どういう状態になっとるのか
ってところまで意識してほしい
それを汗たくなって
ひいひい何とかやりました
って言ってる状態で120万達成なんか
割とけろっと達成できてる
全然違うじゃないですか
まだ余力があるのか
本当来月の売り上げも
何やったら先に
取ってるって言うね
取ってるって言うのありますからね
営業あるあるよね
ちょっと今月何とかやりませんか
みたいなね
そうそうそうそう
何やったら3ヶ月
食ってるかもしれないですよ
無効ですよね
もうそうなったらもうそいつ
無効2ヶ月商売できひんからね
いやでもそれはあるよね
あります
あるあるある
そうなってきたらもうね
何のためにその制定しようか分からん
確かに確かに
だから俺は何が言いたいかって言ったら
その目標を達成した時に
そのスタッフも進化しといてほしいなって思うわけ
どこまで言ってもやっぱり
我々これはいかなる職業についてる人間でもそうだと思うんですけど
プロとしての仕事をレベル上げていこうとすると
模擬戦じゃダメなんだって
やっぱり練習試合じゃダメで
やっぱ本戦
リアルバトルじゃないと
僕成長せんと思ってるんだよね
となった時に
何やろ
さっき言ったように3ヶ月先の
みこみこ企画を食っていくっていうのは
俺これはズルやと思う
でも決算前とかやりますもんね
やるやる
だけどやっぱ本間もんのそいつの実力っていうのは
陶月内でちゃんと売り上げ作れるかどうか
そうですね
やね
それが足りてへんやったら修行すればいいし
足りてないやったら自分で褒めてあげたらいいじゃない
だから何が言いたいかっていうと
そういうなんていうのかな
何のためにこれやってるんだっけっていうところが
明らかになるだけで
実は営業目標達成して終わり
KPR達成して終わりじゃなくて
その過程でスタッフもトレーニングさせることができる
確かに
その人たちの所居を高めることができるって考えたら
もうだからここめちゃくちゃこだった方がいいと思うね
僕は
変な外部講師とかにコンサルトが来てもらう
僕コンサルトがいるのもあれやけどね
来てもらうよりも
確かに
自分のクリニックとか
自分の会社内で
ちゃんとKPIを生かした
ちゃんとわかります?
ちゃんとそれが機能するようなトレーニングメニューを作ったら
これ絶対いいと思うね
確かに
会社によって違うでしょうからね
違うと思うね
そういう話ですよこれね
なるほど
というわけで今回のトピックは以上となります
実践的なトレーニングの必要性
本編の内容が日々の経営に少しでも役に立てば幸いです
番組の感想や質問は
ポッドキャスト番組概要欄にあるメッセージフォームからお送りください
皆様からのメッセージをお待ちしております
はい本日の内容は以上です
ファンカー経営実践ラジオ番組パーソナリティの高橋翔太でした
山本博史でした
さよなら
さよなら
