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この番組は、中小小売企業の取締役経験のある2人が、 そのリアルについてゆるくお話しします。
人事に軸足を置いたジェネラリスト、私戸部有利が、 2度のM&A経験がある連続企業家、樋口幸太郎さんに話を聞いていきます。
既に小売企業を経営している方、これから小売ビジネスで企業を考えられている方に、 役立つ情報を楽しく語っていきます。
リテールトーク126回目です。よろしくお願いします。 お願いします。
展示会出展の反省と学び
今日は、売上と在庫が減って利益が増えたを、 どう評価すべきかというお話です。
樋口さん、この間、展示会とかやってましたよね?
そうなんですよ。結構ドタバタだったんですけど、良かったです。
良かったんだ。
良かったんですけど、反省点と学びがたくさんあって、 もっと早く出ればよかったなと思いましたね。1個目は。
やっぱり出てみて、ちょっとこういう機能がとか、 あること自体が立派になってから出ようみたいなことを思って、
遅くしちゃってたんですけど、もっと早く出て、 お客さんと話せばよかったなっていうのを思いましたね。
一番そこかな、反省としては。
ユーザーと喋れるとか、フィードバックをもらえる みたいな観点でってことですか?
言うより、普通に見込みのお客さんが すごいたくさんいらっしゃって、アポにもつながったので、
本当に早めに出しておいて、早くユーザーに 会いに行けばよかったなっていうのが大きい反省ですね。
よかったな、結構クライアントさんが来ていて、 要はもうすでにスターレコードを導入されていて、
「ユーザーさん、ご無沙汰してます。」 みたいな方が結構いらっしゃったんで、
ターゲットとしているユーザーさんが、 やっぱり展示会に来てるんだなっていうのが1個目。
あとは、結構僕は張り切ってやったんですよ。
3人社員って言って、会社もちっちゃいんで、 僕がやらないといけないんで、めっちゃ張り切ってやってました。
声がものすごい大事で。
最初AIで資料自動化できますよみたいな感じの、 AI資料自動化みたいな文脈で押してたんですけど、
なんか反応悪かったんで、
アマゾン楽天、自社ECの売上データ 一元管理できますとか、
アマゾン楽天やってませんかっていうと、 ブート回りがめっちゃよかったんで。
なんで早速POPとか次回の上り、タペストリーみたいな、 そっちバージョンも作って変えようみたいな話をして、
こういう細かいPCAめっちゃ大事なんだなと思いました。
スカウトとかマーケンの広告の話ですね、ほぼ。
結構大事なんですね、これ。
停止しがちというか、ちゃんとやるときはやるんですけど、
こういうの大事で、めっちゃ社員とかにも言いました。 これがいいかなと。
僕結構張り切ると声も張るんで、
物を出してって、どうすかみたいな感じでやってたら、
社員から周りの人が結構軽減な目で見てましたよ みたいなこと言われたんですけど、
そういうときは張り切ってやるタイプですね。
えらい、イメージなかったです。
いやいや、やるでしょ。お金かかってますから。
そっか、覚悟が違うな。
覚悟が違う、目血走ってましたよ、たぶん。
あとは、展示会行って思ったのが、 ノベルティキラーみたいな人いますね。
あー、そうなんだ。
いろいろ配ってるんですね。やっぱボールペンからティッシュから、
あとは飲料、飲み物から、何から何まで配っていて、
ノベルティでもらった袋にパンパンに詰めてる人が何人かいたんで、
あ、もらいに行ってるなと思いました。
へー、そうなんだ。なんか作ったんですか、ノベルティ?
全くそういうのに引っかからない人を声かけてみたいな感じでやってました。
濃度の濃いお客さんだけにしようって。
そうっすね。私はあまりいらないタイプなんで。
本当にかわいいとかじゃなきゃいらないタイプなんで。
結局それ欲しさにもらった人を商談でお客さんにできなそうだなと思ったんで、
そこはいいかなと思ってらなかったです。
なんで結構いろいろ学びがあって良かったですね。
へー、すごい。ちゃんと経験値にしてる。
そうなんですよ。意思決定も良いと思えば早いんで、
来年分の契約をしたのと、来年は全部で良いかなと思って、
全国ツーラーが北海道から福岡まで予定を抑えて、結構これが大変そうですね、調整を含めて。
もう人採用した方がいいんじゃないですか。
いやーそうなんですよね。イベント担当者って感じですよね、本当。
イベントでのリード獲得、多分その前後も結構大変じゃないですか、準備も投稿でも。
そうなんですよ。そうなんですよ。ちょっと検討しようかな。
いい人いたらぜひご応募ください。
すごい。ポートキャスト経由で採用できたら最高ですね。
最高です。
売上・在庫減、利益増の評価方法
本題行きたいと思います。
タイトルが売上と在庫が減って利益が増えたをどう評価すべきかっていう話ですけど、普通に評価しちゃダメなの?っていう感じになりました。
それでいくとやっぱり売上市場主義じゃないですけど、やっぱり売上規模拡大していくっていうのを結構大事にしている会社さんやっぱり多いので、
普通に評価しちゃうと問題だよねっていう相談が来たので、ちょっと議題としてあげました。
で、やっぱり利益とか在庫管理のためにストアレコードを入れて可視化してマインドを高めていきたいということで導入いただいているケースが多いので、
意図的にやっていただいていて、結果出てよかったじゃないですかっていう話なんですけど、
一方で入れたことによって在庫管理とか利益管理を主眼に置きすぎたせいで、結構現場のマインドが仕入れるの怖いっていう形になって、
在庫積むのが怖い。新規で商品発注して1000枚も発注したら消化率が悪くなっちゃうからやりたくないみたいなマインドになってしまったので、
ここの対処法というかどういうふうに考えていくのがいいかなっていうのを相談を受けたので、
ちょっとここに対する回答というかこういうやり方がいいんじゃないかなっていうところを明らかにしたいなと思って今回話しています。
なるほど。がっつり売上市場主義的な批判がどうのこのとかじゃなくて、在庫管理しっかりできるようになったことで利益が増えたら見る目が変わって、
極端に言うと在庫が悪だみたいな考えだったりとか、在庫積むとか新商品の挑戦とか怖くなるみたいなのは傾向としてわかる気がしました。
何を見ていい改善だったって判断すればいいんですかね。
これ難しいなと思って前職でもずっと考えてたことに近いなと思ってるんですけど、
営業キャシューローが増えていくことが一番大事だよねっていうのは一貫して思ってます。
なんでやっぱり売上がいくら成長していても営業キャシューローがマイナスであれば評価できないし、
売上が減っても営業キャシューローが増えていればそれは評価できるっていうのが僕自身の考え方かなと思ってます。
逆に相談していただいているこういう売上、在庫減って利益が上がってるけどどう評価すればいいかっていうのには評価していいんじゃないかと思ってます。
一方で在庫積むことによって営業キャシューローももっと増えるのであればそこは怖がらずに積むべきっていうのがその方に返した回答ですね。
売上、売上総利益、営業利益みたいなPL項目だけで評価すると欠品を抑えて売上を伸ばそうとするんでどうしても仕入れが過剰になると。
仕入れをすればするほど売上がある程度一定程度伸びるので消化を考えないと。
PLだけで評価していると在庫が過剰になっちゃうなっていうのが過去のアパレルとか弊社の取引先さんでもあったような事例なのでここは明確にPLだけで評価はダメですよと思ってます。
そういう状況だと営業キャシューローって確実にマイナスでそういうケースって上場企業でもよくあるんじゃないかなと思ってます。
ただやっぱりここの営業キャシューローの可視化って結構難しいので大手企業の知り合いの方とか意図いる先輩とかに聞くと売上市場主義の経営からは変わりつつあるけれどもまだまだ変わりきれてない経営人の人もかなり多くいてここは結構合意形成が難しいなっていう話はよくしてます。
僕としてもこの営業キャシューローが伸びていくのが大事ですよねっていうところが合意できない場合っていうのはやっぱりなかなか利益が増えていれば売上減ってもいいっていうのになかなか同意してもらえないケースっていうのもあって売上減らす計画立てるなんてもう縮小均衡になっちゃうから絶対嫌ですみたいなケースもたまにあるなっていうふうに思ってます。
なんで僕自身は営業キャシューローが増えるのが一番大事だと思っているんで仕入れを増やして売上が増えて営業キャシューローも増えるんだったらそれやりましょうだし仕入れがんがんしすぎちゃって売上が増えているけれども仕入れの伸びほど増えてないから結局営業キャシューローって仕入れない時の方がいいよねっていう場合であれば売上を落として営業キャシューローを最大化しましょうっていうようなそういった話をなかなかそこまで踏み込んで合意するのも難しいなと思ってます。
営業キャッシュフローの可視化と簡易計算式
自分でお財布持ってない経営者じゃない人にはちょっとわかりにくい感覚だなって思ったんですけど利益増えるのは当然いいことなんだけど事業をスケールさせたい時には向いてないんだろうなっていう理解をしたのと成長に投資した在庫っていうのがちゃんと最終的にキャシューを生んでるかっていうところを見ないといけないですね。
まさにそうなんですよね。本当に営業キャシューローを最大化するのがいいよねっていうのは皆さん納得してもらえるケースが多いかなとは思いながらも問題点としては出すの難しいんですよね営業キャシューロー。売上とか営業利益とか在庫日数ぐらいまでであれば財務商標の数字からポンポンポンと取っていけばわかってパッと見えるし開示している企業も多い。
一方で実際にキャッシュをいくら生んだのかみたいなところはわかりやすくして評価するのが難しいので掲載されてないケースが多いのかなと思っていてこのキャッシュベースでの評価が進まないっていうのも出すのが難しいっていうのが一個あるかなと思います。
特にそのブランド単位とかその単位が細かくなると余計に見にくい感じですよね。
そうなんですよね。結局この営業キャシューローを算出するよくある式っていわゆるバランスシート対策対象表をもとに在庫が増えてる減ってる棚卸し資産が減ってる増えてるみたいなところで可視化していくっていうのが一般的なやり方なんですけれどもこれだとブランド単位とか店舗単位でバランスシート持ってないと算出できないじゃないですか。
なのでこの営業キャシューローを出すっていうのがそうブランド別にこれやるっていうのは難しいなと思っています。
僕自身全職のペアマノンの時はもう消化率99%を保っていれば営業利益イコール営業キャシューローに限りなく近づいていくのでこういう感じでいいかなとは思っていたんですけれどもいろんなアパレルの会社さんとかいろんな小売企業の現場にスターレコード導入して見ていく中で
消化率99%のやり方って必ずしも正しいやり方ではないと思ったのでこのやり方全部の企業ができるもんじゃないなっていうのも思ってるところです。
確かに99%売り切るはめっちゃわかりやすいですけど向いてない企業さんは違いますもんね。
となると営業キャシューフローを評価するの結構むずいですね。
そうなんですよねっていう議論をクライアントさんとやっていく中でブランド別に簡易的なキャッシュフロー計算がこういう形でできるんじゃないかなっていうので出てきた案っていうのがこういう計算式なんですけど
売上から変動費と固定費を引いてさらにそこから仕入れの額を丸っと引いちゃうっていうのがいいんじゃないかなと。
でこれのいいポイントとしては普通のPLとかだと実際に販売された減価っていうのを引くんですけれども減価じゃなくて仕入れ額を丸っと引いちゃう。
そこから変動費と固定費を引けば簡易的な営業キャシューフローに限りなく近くなるのでそれを評価するのはどうかっていう話をしました。
利益を計算するときは売れた分の減価を引くけど仕入れた減価を引く結構家計簿みたいなシンプルな考え方ですね。
シンプルな考え方で実際に販売された減価だけ引いちゃうと在庫が残っている。仕入れを過剰にして在庫が残っているケースだと利益ベースがプラスになっちゃうので
売上利益が増えているのに営業キャシューローがマイナスっていうケースが多くの事業者さんが落ちちゃったと。
これを反省して仕入れ額を丸っと売上から引いちゃうことで過剰な仕入れのマイナスも評価に入れることができちゃって
簡易的な営業キャシューローとして機能しそうだけどどうかなっていう話をしました。
過去のデータを元に当てはめたら結構良い評価ができそう。この辺りもストアレコードとクロードを使って
ストアレコードに入っているデータからこういう計算式でやってみたいな形にやってブランド別で出してもらって
やったらある程度このブランドって仕入れを過剰にやっていて在庫残って
翌年は営業キャシューローすごいプラスだけど仕入れを絞って在庫消化を進めたからだよねみたいなところが見えたので
これを実際にちゃんと仕入れしすぎちゃった時にこういう評価をしていれば
翌年のこの過剰な値引きをして在庫消化するっていうのが起きなかったので
これを入れていくといいかもしれないですねっていう話をしています。
今月から先月分までを累計で出してみていて良さそうだったんで
毎月これを見ていこうねっていう話にはなってます。
ただ運用しようと思った時に注意点としては仕入れをすごい大きくした月だと
営業キャシューローいっぱいマイナスになっちゃうので
短月で評価するっていうのは難しいなと思っているんで
必ず年度の累計で見ていって仕入れ月なんだっけこれ回収していく月なのかっていうのを
ちゃんとはっきりさせながら見ていかないとちゃんと指標として機能しないかなというのは思いました。
そうですよね3、4月めっちゃ売るために全然売れない2月にがっつり仕入れしたりとかってあるから
月別で見るとめっちゃ変動しますよねきっと。
そうなんですよ完全にそうでそうやって見ていくとあるブランドは立ち上げ期だからって
消化を見るのを甘くして営業利益プラスだったけどキャシューロー見ると大赤字っていうブランドがありました。
でみんなある程度気づいていたけど数字では見えてなかったんで
あのブランド利益も出て立ち上げ期にしてはすごいある程度売り上げも立って利益も出たからいいよねみたいな評価だったんですけど
営業キャシューローベースで見たらものすごい赤字だったんで
その赤字だったブランドを閉鎖することを意思決定して今結構ヒーヒー言ってるんで
これはちゃんと残念で見ないといけないよなっていう話をしてます。
このやり方も絶対的な性じゃなくてハックしようと思えばいくらでもハックできて
年度で評価しようとすると最終月の仕入れ額を減らせばまるっと利益になっちゃうんで
そういうことをやると見かけの営業キャシューローが増えちゃって
翌年の営業キャシューローマイナスになるみたいなことがあるので
そういうものだというふうに理解した上で過剰仕入れに対する牽制
かつ計算式として非常に簡単で分かりやすいので運用してもいいのかなっていうのを思ってます。
既存指標と簡易キャッシュフロー指標の比較
あんまりこういうやり方聞いたことなかったですけど
在庫効率まで含めて評価するっていう感じだと思うんですけど
こういう考え方は今までにもあったんですかね?
一応これもクロードにリサーチしてもらったり
僕自身も過去の知識なんかを棚下ろしして思ったのは結構あるんですよ
やっぱりGMROIとか交差比率みたいな言葉がよく用いられていて
GMROIって売上総利益割る平均在庫金額
で交差比率は商品回転率かける粗利益率
これを用いると利益率と回転率っていうのを
一つの資本効率にまとめられるっていう感じで
現場でも実際にリオーダー値下げアイテム廃止とかの判断に使われてるらしくて
僕はあまり実務で使ったことはないですけれども
確かに言葉としてはよく出てくるし
そこで評価しているというか
商品ごとブランドごとの評価をするっていう話も聞くので
一般的にはこういう手法があるんだなっていう感じですね
GMROIとか交差比率っていうのは
在庫をどれだけ効率よく利益に変えたかが分かる指標みたいな感じですかね
僕もこれ見てて思ったんですけど
投資家の言葉なんですよね結構
僕自身もそんなに数字弱い方ではないけれども
ベラボに強いってわけではないので
こういう率とか出されても割り算出てくると
なんか直感的にいいのか悪いのか分かんなくなっちゃうんですよね
割り算出てくると
割り算出てくる
僕率のKPIっていいところもあるんですけど
単純なやつだったらいいと思うんですけれども
交差比率とかになると
商品回転率って業界水準どのぐらいで
あらり益率ってどうだっけで
何パーセントがいいとかっていうのがピンとこないじゃないですか
っていうのに対して
今回出した簡易的な営業キャッシュフローって
営業利益はプラス1000万でした
よかったね
だけど簡易的な営業キャッシュフローはマイナス300万だよって言うと
あれうちのブランドやばいんじゃないみたいな
そういうのが直感的に分かりやすく使えるかなっていうのが
一番いいとこかなと思ってます
例えば交差比率200%ですとか
GMROI300%ですって言われて
それが良い悪いって直感できるのって
なかなか結構ハードル高いなって思いました
これはもう現場の人もそうです
市営中小企業の経営者レベルの人でも
営業利益プラス1000万
キャッシュフローマイナス300万だと
やばいじゃないですか
うちの会社ってなるのが
GMROI120ですって言っても
多分あんまりピンとこないんですよね
ほとんどの人が
なのでやっぱKPIって分かりやすさ
すごい大事だと思っていて
フェスタレコード導入した
良いところとしても
限界利益ベースでどうかであったり
在庫日数在庫が
昨年に比べてどうかっていうのが見えたことによって
こういう形で保守的になっちゃいましたみたいな感じなんですけど
営業キャッシュフロー見えるかみたいな形でいくと
これ仕入れれば絶対売り上げ取れるから
仕入れましょうみたいな意思決定もできるようになると思いますし
過剰に仕入れたらマイナスになるから
そこは保守的になるみたいな形で
ちょっと分かりやすく
うまくやってもらえるのかなと思って
試験的に運用しようと思っているので
この運用結果は
今後またご報告できればなと思っています
ありがとうございます
KPI分かりやすい方がいいよね
健康診断で出てくる数値
何がいいのか全然分からないじゃないですか
あれぐらい分かんないなと思いました
GMROI300%ですとかよりでも
そうなんですよね
KPIは分かりやすい方がいいという学びもありました
今日は売り上げと在庫が減って利益が増えた
をどう評価すべきかという話でした
ありがとうございます
ディテールトークここまでお聞きいただきありがとうございます
番組の詳細欄にGoogleフォームのURLがあるので
質問やメッセージはそちらからお送りいただけると嬉しいです
番組内でご紹介させていただくかもしれません
次回もぜひよろしくお願いします
