CEO退任後のベゾスとブルーオリジン
みなさんこんにちは。MBAでは教わらない、経営者人生ラジオパーソナリティのkentoです。
このラジオは、経営者の人生を振り返り、その人固有の意思決定のやり方を見つけ、届ける番組です。
いよいよ、ジェフ・ベゾスを追いかけてきたこのシリーズも、今日で最終話です。
第1話では、老いたちから助走の期間を、第2話では、創業からドットコムバブルという視線をくぐり抜けるまでを、
第3話では、そこから帝国家を遂げ、CEOを退任し、友人宇宙飛行を果たすところまでを見てきました。
今日はまず、2021年の退任から現在までの歩みを簡単に振り返り、その後でベゾスが何を目指し、どうやって決め、どんな組織を作ったのか、
この3つの軸でじっくりまとめていきたいと思います。
CEOを退任した翌年、2022年、ブルーオリジンの無人ミッションで、ロケットが打ち上げ中に爆発する事故が起きています。
乗員はおらず、負傷者もいませんでしたが、次世代機ニューグレーンの開発は、この後も遅れを重ねていくことになります。
2023年には、ブルーオリジンのCEOが、ボブ・スミスからデイブ・リンプへと交代しました。
ニューグレーンやそのエンジンの開発が繰り返し遅延し、当初2020年に予定されていた初打ち上げが、2024年以降にずれ込む見通しになっていたことが背景です。
CEOを退任してから時間的な余裕ができたベゾス自身が、ブルーオリジンによりハンズオンで関わるようになった結果の経営判断だとも見られています。
同じ5月、私生活ではローレン・サンチェスとの婚約が発表されました。
2024年10月には、参加のワシントンポスト氏が、大統領選での候補者支持表明を初めて見送ると発表し、大きな波紋を呼びます。
実に36年間続いてきた伝統を絶つ決断でした。
発表とほぼ同時期に、ブルーオリジンの幹部が当時の候補者と会談していたことが判明し、
自社の利益のために編集の独立性を犠牲にしたのではないか、という不信を招くことになります。
公読者のおよそ8%が解約したとも言われています。
2025年1月16日、ニューグレンがついに初打ち上げを迎え、起動への到達に成功します。
ただ、ロケットの第一弾を着陸させる試みは、この時はまだ失敗に終わりました。
同じ年の6月27日には、ローレン・サンチェスとイタリアのベネツヤで結婚しています。
そして直近、2026年11月、ニューグレンがついに着陸にも成功するという重要な節目を迎えました。
ロケットの再使用というブルーオリジンが長年追いかけてきた技術が、ここでようやく実を結んだ形です。
こうして振り返ってみると、ニューメキシコ州の高校生だったベゾスから、シアトルのガレージで創業したベゾス、
史戦をくぐり抜けたベゾス、帝国を築いて退任したベゾス、
そして今、ブルーオリジンという次の賭けに全力を注ぐベゾスまで、一本の線として繋がっていることがわかります。
この3回、たくさんの出来事、たくさんの決断を見てきました。
ここからは、その一つ一つを個別の物語としてではなく、一段引いた視点から眺めてみたいと思います。
ベゾスは何を目指し、どうやって決め、どんな組織を作ったのか、この3つの軸で改めてまとめていきます。
ベゾスが描いた3つのビジョン
まずはビジョンです。
ベゾスが長期的に実現したかった未来像、と言い換えてもいいかもしれません。
どう判断するか、ではなく、何を作りたいのか、という部分です。
一つ目は、エブリッシングストアからエブリッシングカンパニーへ、という拡張です。
1994年、DA賞在籍中にインターネットの商業化可能性を調べ、
ウェブの年間成長率2300%という数字に衝撃を受けたことが、すべての起点でした。
最初に本を選んだのは、本が最終目的だったからではありません。
物理店舗では絶対に網羅できない、膨大な品揃えをインターネットで実現するための、最初のカテゴリーだったわけです。
1996年のシアーズになるという野心、
1998年以降の音楽、ビデオ、ディープアーマー、家電への拡張、
そして2000年代以降のマーケットプレイス、AWS、Kindle、Prime、FBA、
これらはすべて、何でも扱う、何でも支える会社へ向かう、一つの流れとして見ることができます。
何でも売る店、エブリッシングストアだけでは終わらず、大胆な賭けを打ち続ける会社、エブリッシングカンパニーになる、
この見立てが、ベゾスのビジョンをよく表しています。
2つ目は、地球上で最も顧客中心の会社というビジョンです。
顧客中心主義は、これからお話しする意思決定の原理でもあるのですが、
実は、地球上で最も顧客中心の会社になるという表現そのものが、
Amazonがどんな会社になろうとしていたかを示す未来像としても機能しています。
単に商品を売る会社ではなく、
顧客が寄りやすく、早く、広い選択肢から納得して買える状態を作る会社を目指したわけです。
書籍レビュー、豊富な品揃え、低価格、送料無料、プライム、FBA、Kindle、
これらはすべて、このビジョンを各領域で具体化したものと見ることができます。
そして3つ目。
少し毛色の違うビジョンが、宇宙インフラ、人類の宇宙進出です。
高校時代の卒業論文のテーマ、
5歳の時にNASAの月面着陸に感動した記憶、
2000年のブルーオリジン登記、
そして2021年のニューシェパード登場まで、
宇宙への関心は生涯を通じて一貫していました。
ブルーオリジンのスローガン、一歩ずつ、果敢には、
Amazonで貫かれてきた長期主義ともそのまま響き合います。
Amazonで得た資本、技術、組織運営の経験を、
より長い時間軸の宇宙インフラという構想へ振り向けたもの、
そう位置づけることができそうです。
後悔最小化・Type1／Type2・70%ルール
続いて、決め方の型です。
ベゾスの意思決定は、ただ大胆にかけるだけではありませんでした。
後悔、不可逆性、情報量、顧客視点、事業構造、合意形成、
これらをどう扱うかという、複数の方に支えられていたのです。
ここでは3つのグループに分けてお話しします。
個人としての意思決定フレーム、事業判断の原理、そして意思決定のプロセスです。
まず、個人としての意思決定フレームから4つ紹介します。
1つ目は、第1話でも触れた後悔最小化フレームワークです。
80歳になった時、この選択を後悔しないか、という視点まで飛ばして判断する、という思考法でした。
DE賞を辞め、まだ存在すらしないAmazonを創業する決断の際に、
本人が明言している規定です。
挑戦して失敗する後悔、機械に挑まなかった後悔を比べ、
後者の方が長期的に重く残ると判断しました。
実はこれ、心理学者のトーマス・ギロビッチとビクトリア・メドベックが唱えた、
人はやったことより、やらなかったことを長期的に強く後悔する傾向がある、という研究とも、
整合的な考え方なんです。
2つ目は、2015年の株主への手紙で米文化された、
タイプ1とタイプ2の意思決定という分類です。
タイプ1は、一方通行のドアのように不可逆な意思決定。
開けたら戻れないので、慎重に決めるべきものです。
第3話で扱った、ホールフーズマーケットを137億ドルで買収するという決断は、
まさにこのタイプ1でした。
一度、実店舗の食品小売という領域に足を踏み入れれば、簡単には後戻りできません。
一方、タイプ2は、両開きのドアのように可逆な意思決定。
間違っても引き返せるので、権限を異常して、拘束に決めるべきものです。
第2話で触れた、送料無料キャンペーンが良い例です。
いきなり全社的な制度として導入したのではなく、
2000年から2001年のホリデーシーズンに、まず小規模な実験として試し、
手応えを確かめてから、2002年に正式なフリースーパーセイバーシッピングとして本格導入しています。
うまくいかなければ、いつでもやめられる。
だからこそ、まず試すという判断ができたわけです。
重要なのは、全ての意思決定を同じ重さで扱わないこと。
この意思決定は戻れるのか、戻れないのか、
そこを見極めた上で、慎重さとスピードを使い分ける方でした。
3つ目は、2016年の株主への手紙で明文化された70%ルール、
拘束意思決定とも呼ばれる原則です。
欲しい情報のおよそ70%が揃った時点で、決断すべきだという考え方です。
90%を待つのは、ほとんどの場合、遅すぎる。
タイプ1、タイプ2の区分を、より実践的なレベルに落とし込んだものといえます。
不完全な情報のまま決め、間違っていたら素早く軌道修正する、
この前提があってこそ成り立つ方です。
第2話で見た、1998年の音楽玩具家電への一期の拡張路線は、
まさにこの機質が現れた例でした。
市場調査を十分に固めきらないまま次々と手を広げ、
玩具在庫を大量に漂客するといった失敗も経験しましたが、
その都度、素早く軌道修正しながら前に進んでいきました。
4つ目は、Disagree and Commit、不同意でもコミットする、という作法です。
合意形成に時間をかけすぎず、完全には同意できないが、この方向にかける、と決め、
決定した後は全員がその決定にコミットする、
これは元々、インテルのアンディ・グローブに由来する考え方で、
Amazonでは後にリーダーシップ・プリンシップルにも組み込まれていきます。
反対意見を言うこと自体は許しつつ、決定後にそれを蒸し替えさない、
それによって意思決定の速度を落とさない仕組みです。
ベゾス自身、ある動画コンテンツの企画を巡って、
不同意だがコミットする、即答したエピソードを2016年の株主への手紙で紹介しています。
Day1哲学とフライホイール
次に、事業判断の原理を4つ見ていきます。
1つ目は、第2話でも触れた、Day1哲学です。
ただ、実はこれには続きがありました。
常にDay1、創業初日のつもりで動け、
Day2は停滞であり、無関係への転落であり、最後は死だ。
これが、ベゾスが繰り返し語っていた危機感です。
1997年の株主への手紙で米文化された、果敢であること、
長期的な株主価値、フリーキャッシュフロー重視の延長線上にあるもので、
大企業になっても、創業初期のように顧客や変化、発明へ執着し続けるための、判断原理でした。
2つ目は、顧客中心主義です。
これも第2話で詳しく触れましたが、根っこにある考え方を改めて整理しておきます。
競合中心ではなく顧客中心で経営判断をする。
顧客というのは常に満たされていない存在であり、その満たされなさこそが発明を駆動する。
1995年のサイト正式オープン時点からあった、
物を売るのではなく、買い物の判断を助けることで儲けている、という発想、
否定的なレビューも検閲せず掲載する方針、
これらはすべてこの思想の現れでした。
3つ目は、フライホイルモデルです。
2001年、コストコ創業者ジム・シネガルとの対話、
そして経営学者ジム・コリンズとの社外研修会で整理された、あの成長モデルです。
この自己強化ループは、実は1つだけではありません。
AWS、それぞれが別々の領域で、それぞれのフライホイルを回す仕組みとして理解することができます。
4つ目は、長期的株主価値、フリーキャッシュフロー重視の考え方です。
こちらも1997年の株主への手紙で米文化されたものですが、
値下げ、送料無料、物流投資、AWS、Kindleといった、
短期的には利益を圧迫する施策の数々を思い出してください。
これらはすべて、長期の顧客価値、そしてキャッシュを生み出す力への投資として判断されていました。
ベゾスにとって重要だったのは、利益を最大化するか、ではなく、
長期的にフライホイルを強くし、将来のフリーキャッシュフローを増やすか、この判断軸でした。
ワーキングバックワーズと6ページメモ
最後に、意思決定のプロセスそのものについて、2つ紹介します。
1つ目は、ワーキングバックワーズ、プレスリリースFAQ方式と呼ばれる手法です。
新製品や新機能を企画するとき、社内向けの提案資料ではなく、
完成時に発表する想定のプレスリリースから逆算して書く、
先に顧客にとって何が嬉しいのか、なぜ今それが必要なのかを言葉にし、
その後で実装や事業性、組織のことを考える、
顧客視点を仕組みとして矯正する手法でした。
2004年以降、Amazonの主要な製品のほとんどが、実はこのプロセスを経て生まれたとされています。
このシリーズで扱ってきたKindle、Prime、AWSもその代表例です。
2つ目は、第2話でも触れた6ページメモとパワーポイント禁止例です。
過剰書きのスライドは論理の飛躍や欠陥を隠しやすい、
この問題意識から、会議では3文形式の6ページ以内の意見書を事前に提出させ、
冒頭15分から30分間、全員でそれを目読してから議論を始める、
その場の話術ではなく構造化された文章によって考えの質そのものを上げる、
ワーキングバックワーズとも同じ思想的な系譜にあるプロセスです。
Amazonの組織設計と採用文化
最後に、組織文化です。
ベゾスの組織作りは、単に従業員に自由に決めさせるというものではありませんでした。
意思決定の単位、責任者、情報の流れ、評価基準、失敗から学ぶ仕組み、
これらを設計することで、従業員自身が意思決定しやすい環境を作る試みだったのです。
9つ見ていきます。
1つ目は、第2話で触れたピザ2枚チームです。
チーム全員がピザ2枚で足りる人数、
おおむね一桁人数に全社を再編する構想でした。
大人数チームはコミュニケーションコストが増大し、意思決定が遅くなる。
だからこそ、小さなチームに責任範囲を持たせ、自律的に判断できる単位を作る、
そういう組織設計でした。
第3話で触れた2005年のアマゾンプライムも、10人規模の特別チームによって生み出されています。
まさにこの方が実際に機能した一例でした。
2つ目は、APIマンデート、サービス指向アーキテクチャーです。
2002年頃、
Bezosは全チームに対して、自分たちのデータと機能をサービスインターフェース、
つまりAPIを経由してのみ公開するよう求めたとされています。
それまでは、あるチームが別のチームのデータベースを直接覗きに行くということが当たり前に行われていました。
ですが、このやり方だと、片方がデータベースの中身を少し変えただけで、
直接参照していた別のチームがのきなみ壊れてしまいます。
マンデート導入後は、チーム間の連携は必ず決まった窓口、
インターフェースを介する形に変わりました。
直接のデータ参照や共有メモリ、裏口のようなやり取りは禁止です。
中身をどう作るかは各チームの自由。
窓口さえ守っていれば、他のチームに影響を与えずに済むようになったわけです。
第3話で触れた2003年のサービス指向アーキテクチャへの移行は、
まさにこの動きと対応しています。
組織的には、チーム間の依存関係を明確にし、
各チームが自分のサービスに責任を持って意思決定できるようにする仕組みでした。
そして、理術的には、これが後にAmazon内部のインフラを外部へ販売する、
AWS誕生の土台になったとされています。
3つ目は、シングルスレッドリーダーシップ、単一責任者制です。
重要な施策には、他の仕事を兼務しない専任の責任者と専任のチームを置くという原則です。
誰かが片手間で見るのではなく、
この人がこのテーマの最終責任を持つ明確にすることで、意思決定の停滞を防ぐ、
ピザ2枚チームやAPIマンデートと並んで、
チーム間の依存を減らし、意思決定を拘束化するための組織設計です。
4つ目は、リーダーシッププリンシプルです。
顧客への執着、オーナーシップ、発明と簡素化、
多くの場合正しい、学び、好奇心を持つ、最高水準へのこだわり、
行動への偏り、謙虐、深く入り込む、
気骨を持って意義を唱え、決まれば全力を尽くす、
こうした項目が並びます。
第3話でお話ししたとおり、当初は14課上でしたが、
2021年にはさらに2項目が追加され、現在は16課上になっています。
単なるスローガンではなく、採用、評価、会議、意思決定の共通言語として機能する、
従業員が何を基準に判断すべきか、迷わないようにするための文化的なOSといえます。
5つ目は、バーレイザー制度です。
採用予定のチームとは別の部門で訓練を受けた社員が、面接のプロセスに加わり、
その候補者が組織全体の水準を本当に引き上げるかどうかを判定する制度です。
1998年の株主への手紙にある、この人を尊敬できるか、
この人はチームの平均的な実力を引き上げるか、
どんな軸でスーパースターになり得るか、という3つの問いとそのまま繋がっています。
採用を、現場の短期的な人手不足だけに任せず、組織全体の判断品質を保つための仕組みでした。
6つ目は、COE、ファイブホワイズです。
顧客に影響する障害や失敗が起きた際、
誰が悪いか、ではなく、なぜ起きたかを掘り下げる、非難なき事後検証のプロセスです。
なぜを繰り返し問い、表面的な原因ではなく構造的な根本原因まで遡る、
失敗を個人の責任で終わらせず、組織としての学びに変えることで、
次の意思決定の質を上げる仕組みでした。
7つ目は、アンドンコードです。
トヨタ生産方式に由来する、異常を発見したら誰でもLINEを止められる、という仕組みを、
顧客サービスの領域にも導入したものです。
現場の従業員が顧客体験を損なう問題を見つけた時、
上位者の承認を待たずに、その場で停止是正へ動けるようにする、
これは、従業員に意思決定権を渡す、という文化の具体的な現れの一つといえます。
8つ目は、第2話で触れた、契約文化です。
ドア材の机、エコノミークラスでの出張、ドア机章、
これらに象徴される文化でしたが、単なる節約ではありません。
制約があるから発明する、
浮いた資源を顧客価値に再投資する、という意思決定の基準そのものでした。
1997年の株主への手紙にある、長期的株主価値、
フリーキャッシュフロー重視の考え方とも直接つながっています。
そして9つ目、最後は採用哲学です。
頭がいい最高の人材のみを集める、という基準、
フェルミ推定型の質問、
空港の送迎中の即興面接のような非公式な人材発掘、
そして必要なくどき落とし、このシリーズを通して繰り返し描かれてきた光景です。
その一方で、このシリーズで見てきたように、幹部や社員の入れ替わりも非常に激しいものでした。
基準を満たす人材を見極めて取る力と、
高い要求水準ゆえに離脱も多いこと、
これは同じ組織文化の表と裏の関係として整理することができます。
創業者なき後も型は残るのか
さてここまで、ビジョン、決め方の型、組織文化と3つの軸でまとめてきました。
最後に1つだけ問いを残しておきたいと思います。
2021年、ベゾスはCEOの座をアンディ・ジャシーに譲りました。
ピザ2枚チーム、APIマンデート、6ページメモ、バーレイザー、リーダーシッププリンシプル、
これらの方はいずれもベゾス個人の思いつきではなく、
仕組みとして組織の中に埋め込まれてきたものでした。
ベゾスという一人の創業者がいなくなった後も、この型は残り続けるのか、
それとも創業者本人の存在があって初めて機能していた、
その日と限りのものだったのか、ジャシー体制のアマゾンがこれからどうなっていくのか、
そこは今まさに進行中の物語であり、この番組が答えを出せるものではありません。
第1話の冒頭で、この番組がやりたいことをお話ししました。
バラバラな決断の瞬間を断片的にたくさん追いかけるのではなく、
たった一人の人生を丸ごと追いかけることで、型を盗める状態にする、
皆さんをその巨人の型に乗せる、
それがこの番組の存在理由だとお伝えしました。
今日お話した22個の型、皆さんにとって参考にしたいと思えるものだったでしょうか、
それとも自分とは遠いと感じたでしょうか、
その判断はこれを聞いてくださっている皆さん一人一人に委ねたいと思います。
全4回にわたるジェフ・ベゾスの人生、
ここまで長い時間お付き合いいただき、本当にありがとうございました。
経営者人生ラジオ、また次の経営者の人生でお会いしましょう。
