オープニングと10周年の挨拶
Ayo! by Genesia
皆さん、こんにちは。 ジェネシア・ベンチャーズ インベストメントマネージャーの水谷幸喜です。
この番組では、最新技術や市場トレンドのリアルを 起業家とキャピタリストの視点から紐解きながら、
事業のゼロイチに挑む野心を深掘っていきます。
Ayo!はインドネシア語で、Come on! Let's go! という意味、
プレスリリースには出てこない、 ここだけの話をお届けしていきます。
今回は特別編となります。
ジェネシア・ベンチャーズは、2026年8月31日で 設立10周年を迎えることができました。
ひとえに、リスナーの方々を含めて、 ステークホルダーの皆様からの日々のご指導のおかげです。
誠にありがとうございます。
そこで今回は、ジェネラルパートナーの田島さんと 鈴木孝さんの2名をお迎えして、
ジェネシア・ベンチャーズのこれまでとこれからについて 掘り下げたいと思います。
よろしくお願いします。
こんにちは。よろしくお願いします。
お願いします。
GPの休日の過ごし方
では、早速お二人にお話を伺っていきたいと思いますが、 まだまだ暑さを残る季節です。
夏休みやシルバーウィークの季節ですけれども、 田島さんや孝さんのお二人は、
どんな休みの過ごし方をされてますか?
結構10年前と過ごし方って変わってきてますか? 田島さん。
いや、そうですね。10年前はね、まだ子供が小っちゃかったんで、 結構勉強を一緒にやったりとかしたんですけど、
今はもう子供も大人になったんで、犬の散歩をしたりとか。
犬大好きそうね。
あとは、今トイプードルに引っかかってるんで。
あと結構企業家とミーティングをすることが多いですね。週末ね。
結構落ち着いて時間取れるじゃないですか、週末って。
そうですね。
夏の暑い季節だとトイプードルちゃんとか、お散歩大変ですよね。地面が暑くて。
全然歩かないですよ。結局人間の散歩になっちゃうよね。途中から抱きかかえてずっと歩いてるんで。
なるほどですね。孝さんはお休みの過ごし方は?
そうですね。子供が10年間の間に生まれたっていうのもあったり、まだまだちっちゃいってところもあるので、週末は基本的に子供と過ごしたりとか、
うちも犬2匹飼っているので、子供とワンちゃんと過ごしていることが多かったりってことと、
あと海外で娘で育っているので、年に1回日本に長めに彼女たちの夏休みのタイミングで帰ってくるようにしていて、
そのタイミングで日本の田舎の景色だったりとか見せるみたいなのをちょっと意識しながら、
日本を旅しようってところをテーマに年に1回どっかに訪問するみたいなのをやってます。
いいですね。
ジャカルタでの週末のお子さんやワンちゃんとの過ごし方ってどうやって過ごされるんですか?
基本的にジャカルタの選択肢あんまないので、ショッピングモールに行ってショッピングモール内にあるプレイグランドに行くぐらいしかないんですけど、
あとドッグパークが最近増えてきたので、犬たち連れてドッグパーク行ったりとかっていうのもあるかなって感じですかね。
なるほどですね。私は子どもたちを連れてプールや川に行くことが多くて、日に日に日焼けの度合いが濃くなっていっておりますが、
これまでの投資活動と印象的な起業家
これまでの創業してからのジェネシアの取り組みについて、そんなお二人にぜひ色々聞いていきたいなというふうに思っております。
創業以降、ジェネシアベンチャーズ4つのファンドを立ち上げてまいりました。
運用総額は約450億円となり、年先についても累計で208社になったということですね。
すべてのスタートアップとの投資の意思決定、それからその後の伴奏させていただく中では、
こういうストーリーがそれぞれにあるわけですけれども、ジェネシアを創業して以降ですね、田島さんと田賀さんのお二人にとって特に印象に残っている企業家との出会いがあれば、
ぜひ教えてもらえますでしょうか。
そうですね。じゃあ僕からいくと、やっぱりタイミーの小川さんですかね。
元瑞穂銀行のオフィスさんに電話いただいて、田島ちゃんと一人、企業家になってほしいということで電話いただいて、
お会いしたのが2018年だったら。まだ当時ね、小川さんって本当にまだ学生だったんですけど、やっぱり印象的だったのは何だろうな。
僕は年上だからとか関係なく、いい意味で対等に、俺こんな事業やりたいんだけど、田島どう思うみたいな、こういう言い方じゃないですけど、いい意味で堂々としてて。
学生でありながらもやっぱりその企業家みというか、経営者感をすごい感じた企業家だったので、後にIPをして今に至るわけですけど、やっぱり小川さんとの出会いっていうのは一個、
僕の中でもキャピタリスト人生の中でもやっぱり大きな、いい意味での記憶になってますね。ありがとうございます。タカさんは。
いやー難しいですね。結構皆さんとの出会い、それぞれが記憶に残ってはいることが多いんですけど、2人挙げちゃっていいのかな。
もちろんです。
2人だと、1人目は北斗っていう石向けの臨床支援アプリやってるイガナシさんとの出会いってとこで言うと、私そんなに人込み得意じゃないので、なんかIVSだったりとかビーダスキャンプとかって行かないタイプなんですよね。
久々に珍しくビーダスキャンプに昔行った際に、イガナシさんから実はピボットをしてこういうビジネスをやろうと思ってますみたいな、エレベーターピッチ的な感じで話しかけられたんですよね。
その当時はまだ石向けの臨床アプリを作る前というか、作ろうとしているタイミング。すごく印象に残っているのは、私たち実は東南アジアでドクイティっていう似たような東南アジアの石向けのサービスを展開している会社にリードで出資をさせていただいてたこともあって、
ただドクイティって当時まだシリーズB行ってないので有名じゃなかったんですよ。にもかかわらずイガナシさん調べまくってきていて、その話を僕にしてきたことがきっかけで、ここまでなんか下調べした上で話しかけてくるってすごいなと思ったんですよね。
実際にやっぱその後、投資後もですね、やはりこう圧倒的な行動量を通じて、いわゆる一時情報を拾いながらプロダクトを仕上げていくだったりとか、強い仲間を巻き込んでいく力をすごい感じているのは、やっぱ初期のタイミングから僕を巻き込むために、そういう下調べとかを徹底的にしてきたっていうのはかなり驚きだったっていうのと、アハ体験的な感じですかね。
相当濃い出会い方ですよね、そこはね。
そうですね。で、同様にですね、同じような出会いで言うと、ムーブステクノロジーっていう、先日シリーズBで40億円ほど落ち着いた企業のですね、坂井さんって方がいるんですけど、以前アヨにも出ていただいたのは記憶にあるかと思うんですけど、彼もですね、同様に人捨てじゃないと私はなかなか人と会わないみたいな話をする。
特にインドネシアとかだと、ちょっと言い方は悪いんですけど、若干怪しめの日本人の方から相談が来たりすることもあるので、できる限り人を介した出会いの方がいいっていうのがあって、それをちょこちょこソーシャルメディアとかでもそういう話とかしてた時期があったので、それを分かっていたのもあって、共通の知人を見つけてアプローチしてきてくれたってところと、
あと実際に初回の面談の時はどちらかというと、本当に授業の話というよりは、僕自身の人となりというか、なんで東南アジアでチャレンジしてるのかみたいなのを結構深掘ってきたりとか、もっと言うと若干気持ち悪いんですけど、坂井ごめんなさいですけど、私のそのXのポストを何年分も遡って、何月何日のこういうポストしてましたよねみたいな、ピンポイントすぎる質問が来て、自分でそんなポストしてる記憶全くないんですけど。
覚えてない。 そうそうそう。そういうのも含めて、特に彼らの場合は日本人起業家としてインドネシアで事業を立ち上げるという時に、なかなか資金調達のハードルが高いタイミングがあったので、ありがたいことに我々を仲間にしたいと思ってくれていたこともあって、徹底的に準備をした上で、そういった初回の面談で、私自身もすごい準備をされてるのを気づいて、すごく刺激をいただいたというか、
こういう起業家が本当に人を巻き込んでるんだろうなっていうところで、象徴的な記憶として2つのストーリーを紹介させていただきました。
ありがとうございます。挙げていただいたタイミングの小川さん、それから北斗の井原さんが、いわゆる学生起業家という中でも、直接GPとの対話に臨み、かつ側面として生意気にも見えうるようなコミュニケーションだったかもしれないですが、逆にそれがお二人にとっても印象に残る意思決定になっているというのは非常に興味深い共通生だなと。
そうですね。基本的に生意気、生意気じゃないとか何も関係ないと思っていて、基本的に我々ってシードから長い期間、短くてもタイミングのケースだと7年ぐらいだと思うんですけど、IPをするまでの期間が。基本的にシードから入るってことは10年単位でパートナーシップとしてご一緒させていただくってところで考えると、やっぱ常に対等であることがすごく大事だと思っているので、
投資家だから偉いってことは全くないですし、企業界の方にとっても、やっぱり投資家の方と初めて会ったりすると緊張されると思うんですけど、我々というよりは企業家が誰を仲間にするのかっていうのを選ぶっていうのがすごく大事だと思うので、そこをすごく意識してもらえるといいですし、我々もそういう意識を持って接しているつもりではあります。
ファンドレイズの経験とLPからの質問
タジマさんこの辺りはいかがですか?こういうスタンスでコミュニケーションを取ってくれると嬉しいなみたいなのがあるか?
いやそうですね、やっぱりこう他社がどうとか事例がどうとかっていうのがあんまり気にしてほしくないなと思ってて、事例とかそういうのもね、やっぱり誰かが作った実績に過ぎなくて、フォロワーになるんじゃなくて、やっぱり常にリーダーである、あれる企業家がやっぱり僕は成功するんじゃないかなと思うので、
企業って自分がやりたいことを実現するために企業をしているわけで、常にリーダーであってほしいし、そういう意思決定をちゃんと支えられる、そういうキャピタリストでありたいなと思います。
そうですよね、本当いろんな一時用法を自分たちで集めていきつつっていうところは当然やるとして、どこまでやっぱり自分が企業家としてポジションを取っていく、オピニオンを持っていくか、そういったところを同じ船に乗るパートナーとして我々とコミュニケーションをしていただくというのは非常に僕らとしても投資の意思決定に際して自身につながっていく一つの要素なのかなというふうに思います。
ジェネシアベンチャーズ、今年の春に4号ファンドのリリースとこういったものをさせていただいてからですね、ありがたいことにいろんな企業家の方々から資金調達の相談をいただくように改めてなってきています。
折に触れて社外の方からはですね、ジェネシアベンチャーズさんファンドリリース順調ですね、というようなコメントをいただくようなことも多いんですけれども、私自身ジェネシアベンチャーズの中にいる立場からするとですね、必ずしも一筋縄ではなかったのかなというようにも10年間を振り返っておりますが、2人の立場からですね、このファンド活動を振り返って印象に残っているようなイベントというのはこの10年間であったらぜひ教えてください。
そうですね。まずはやっぱり1号から3号までは、ジェネシアってこうやっぱりビジョンとか産業プラットフォームという言葉、概念とか、結構そういったジェネシアベンチャーズとして作っていきたい、企業家と一緒に作っていきたい世界観みたいなところをしっかりと支えていく中で、そういった世界観の実現にも共感していただいて、
1号が40億で、2号が80億で、3号が150億ということで、そこまではね、ある意味我々の思いみたいなところ、まだトラックレコードがない中でしっかりファンドを作ってくることができましたと。
ただやっぱり今回の4号ファンドはちょっとそこは変わってですね、我々も本当今年10年になったわけですけれども、実績ですね、トラックレコードをやっぱりよりしっかり求められる中で、そこに応えられるもの、見せられるものがやっぱりすごく当たり前なんですけど、しっかり求められる、そういうふうなファンドレイズだったなと思って。
ただね、まさにHRブレインとかタイミーとか、そういった代表的なスタートアップに投資する機会をいただけたことで、今に本当につなげてもらえたなというふうに考えています。
確かに4号ファンドは、そういう意味ではご参画いただいているLPの方々の顔ぶれもガラッと変わってきたなというところで、1号から3号についてはですね、結構事業会社の方、CVCの方にも多くご参画をいただいていた中で、4号ファンドについては事業会社やCVCの方については基本的に既存で入っていただいている方だけの構成になって、基本的には機関投資家さんに入っていただくという意味ではですね、
やはりファンドとして求められるディスプレイもかなり水準を引き上げてやっていくという、ある意味ファンドとしてそういった機関投資家さんに認められるような存在になったということではあるんですけれども、我々としての基準というのも大きく引き上げていく必要がある、そんな局面だったなというふうに思って。
そうですね、ファンドレイズはスタートアップの方々もシードシリーズA、シリーズBみたいな形で資金調達するのと、合わせて我々自身もファンドレイズってあるし、ステージを上げていくみたいなイメージでもあるんですけど、毎回大変だなというふうに思っていて、特に記憶に残っているのにと2号ファンドのレイズ途中にコロナが来たじゃないですか。
すごく前向きにご検討いただいていたところもありつつ、コロナが来たのでどうなるかわからないというところで、そういったオルタナティブの部分への出資っていうところをちょっと控えたい、様子を見たいみたいな声が複数の投資家からも届いたりというところで、これこのままいくと80億円集められないなみたいなふうに思う瞬間も正直あったんですけど、
すでにご投資いただいている方々に相談して、ファイナルクローズのタイミングを伸ばさせてもらうことで、どうにか80億円でターゲットまで持っていったっていうのは、きつーって思いながらも自信につながった出来事だと思いますし、2号の時ってまだ5人とか6人ぐらいだったと思うんですね。
そこからだいぶ3号で十数名になって、今20名を超える規模になってきているところで言うと、4回のファンドを作っているので、シリーズBぐらいなんじゃないかって言われつつも、実態としてはシードファラシリーズAを超えてくるかなぐらいのまだ感覚ではいるっていうのがありますね。
その上で今回4号ファンドのレイズにあたって、お二人の中で何かしら記憶に残っているLP投資家さんからの質問であったり、コミュニケーション、コメントとかってあったりしますか。
これちょっと僕から先にお話しできればなと思うんですけど、今までってそのいわゆる3号ファンドから機関投資家と言われる、いわゆるこういろいろなアセットクラスに出資されているような方々が我々のファンドに出資をしてくれるようになってきていたんですけど、3号ファンドまではやっぱり機関投資家の方々って地域ごとに自分たちでアロケーション決めて投資をしたいので、我々のファンドって一つのファンドで日本のみならず、
インドネシア、ベトナム、シンガポールとあとインドみたいなところの東南アジアと南アジアってところに出資をさせていただいてるんですけど、なんで逆に言うと一つのファンドで海外のアロケーションを持っていることに対して、どちらかというと懐疑的というか、むしろ日本フォーカスをしてほしいって言われる声が以前多かったんですよね。
逆に今回のファンドレイズにおいては、日本が今、当初の上場維持基準の改革であったりとか含めて、いろいろと変化がある中で言うと、意外とアジアを持っていることが、そもそものユニークネスにもつながっているし、1号ファンドでも幸いなことにすごく伸びている、スタートアップが複数あるっていうところもあって、実績ベースってところでの評価も含めて、
以前だと日本だけのほうがいいんじゃないかみたいなふうに言われてたところが、アジアにも拠点を持っていることをすごくご評価いただけるっていうのが印象的ではありましたね。
それは結構4号からの変化としては感じるところではありますね。
なるほどですね。田島さんはあられますか。
そうですね、そういう意味で言うとそうだな、4号で言うとやっぱりね、機関投資家の方々に入っていただく上で、やっぱり僕らってあれじゃないですか、シード機じゃないですか、投資しているのか。
なので、シード機の投資に対して、そこはアートの部分も大きいと思うんですけど、やっぱり外然性ってどうやって作っていくのかみたいなところはやっぱりすごく難しい問いであり、
CWCとしっかりとそこの外然性を作っていく部分を取り組んでいかないといけない部分なので、ある意味いい問いはいただいたかなと思っています。
結構ね、うちって事業領域の見方とか、いろんなものを結構チームの中でカタカタしてたりするので、その辺が良かったんじゃないかなと思いますね。
VC初投資というのもそうですけど、VCに投資してもシードVC初めてというような機関投資家さんも多くいらっしゃる中で、
継続的にリターンを出していくところの外然性ってどういうふうに組織として持っていくのかっていうのは非常に大きなテーマですし、
逆にそれを我々がしっかりとチームとして備えられた時に、企業家にとっても頼りがいのある存在にはなっていくのかなというふうには思っているので、
ここはね、本当に僕自身も不断の努力をしていきたいなというふうに思っています。
市場環境の変化とVCの役割
それから先ほどタカさんの方からコロナがっていう話がありましたけれども、僕が入社したのが8年前、2018年の夏ということなんですけども、
本当にそこからいろんな世界的なイベントもあったなというふうに思っています。
COVIDもそうですし、カジュアル同性が解消されて、スタートアップバブルもですね、かなり勢いで崩れ落ちていったというところが、
特に東南アジアには直撃してたかなというふうにも思っているんですけれども、今、東南アジア、南アジアでシードのベンチャーキャピタル、
これを活動を進めていく上で、やっぱり影響が大きかったなというイベントを振り返ってあげるなら、どんなものになってくるでしょうか。
それで言うと、圧倒的にそのカジュアル同性の解消によるスタートアップバブルの崩壊っていうのは、2022年末に起こったんですよね。
東南アジア、インドに限らず、アメリカ、中国も含めて、全世界的に起こったものだったりはしますと、
で、これがやっぱり一番きつかったな、きつかったなというか、今も継続してるなって感覚はあるんですけど、
たとえばアメリカって、その2022年から23年にかけて、カンって下がってるんですよね、スタートアップへの投資額が。
で、そっからまたすぐ上がってるんですよね。これ上がってる内訳見ると、ほぼAI銘柄なんですよね。
で、かつ、ほとんどがチャットGPTだったりとか、アンソロピックだったりとかいう、いわゆるLM、基盤レイヤーをやっている方々への出資がすごくまとまってるんで、
そこの金額がすごく膨れたから、スタートアップへの投資額って増えてるよねって見えている状態ではあるんですけど、
実態としては、そこ以外の出資っていうのが、いまだに絞られている。去年のデータを見ると、ようやく件数でも伸びてきているので、アメリカはそういう意味で冬を明けたっていう感覚を持てるのかなというふうに思っていて。
で、一方で東南アジア、インドってところに関して言うと、23年から25年ぐらいまではずっと冬を続いていて、
で、インドは幸いなこと2010年代前半に創業したようなスタートアップが15年の時を経て、数千億兆円単位で上場し始めていることによって、市場へのイグジットができたっていうところも含めた、前向きなモメンタムがようやく生まれてきているので、インドは市場回復が見られ始めてるなぁとは思っているっていうところではあります。
一方で、過剰流動性によってスタートアップの資金調達ってかなりハードルが高まってるんですけど、伸びてる会社だったりとか、あと経済合理性、ユニットエコのミックスがあっているスタートアップに関して言うと、それなりにレイターの投資家も投資したい、興味あるっていうようなアプローチ自体は実際に我々の投資先を見ていてもあるので、そこまで悲観する必要はないかなというふうに思ってはいるんですよね。
あと、今、日本語で話してるので、ほとんどのリスナーの方が日本人の方が多いと思うんですけど、日本に関して言うと、2023年からの調整があったかで言うと、ほとんどなかったなと思って。むしろ昨年ぐらいから、投票の上場位置基準の変更によって少し調整が入ってるっていう意味で言うと、3年ぐらい遅れて、グローバルからは遅れた形で調整が入ってるのかなと思ってるんですよね。
一方で調整が入ってるとはいえ、複数国見てるからこそ言えることであるんですけど、言うほど日本の今の調整期の資金調達環境ってだいぶ難しさが増してるっていう声がいろんなところが聞こえるんですけど、東南アジアやインドと比べるとまだ全然マシというか恵まれてる環境であるので、やっぱしっかりと自分たちの信じたビジネスを成長させるところにコミットさえできていて、実績だったりとか仮説検証が進んでるんであれば、
基本的には資金調整できるものだと思っているので、なのでまさに過剰流動性の時ってバブルで実態以上に膨れやすい評価っていうところがあるんですけど、逆いうと経営力だったりとか実行力の高いチームが以前よりは勝ちやすいゲームのルールになってるとは思っているので、
そういう意味ですごくいいタイミングなのかなとは個人的には思ってますし、あとはほとんどの偉大なスタートアップだったりとかは、そういったバブルがはじけた後に誰もが起業しないほうがいいよねってタイミングで生まれてくることも多かったりするので、そういう意味ですごく起業するタイミングとしても、マーケットの悲観的な時ほど競合も少なくなるので、逆にチャンスは大きいんじゃないかなとは個人的には思ってますね。
結構やっぱり2020年頃って東南アジアで本当にユニコーンがポンポンできていた時代だったなというふうに思っていて、そんな中で我々の投資先っていうのはそこまで派手な形では多分資金調達はしてない中で、
僕個人は日本、東京からそれを見ていて、ちゃんと波に乗れてるのかなみたいなのを見てたんですけども、今振り返るとむしろしっかりそういう時期こそエコノミクスといったところがやっぱり効いてたからこそ、今もしっかりと事業継続できているなというふうにも思っていて、
やっぱりあの過剰リード性があった時にどういうふうにベンチャーキャピタル投資家として経営者とコミュニケーションしてたかみたいなのって、たかさんとして知ってたことはあったんですか。
たかた そうですね、ちょっとマニアックな話になると、前職サイバーエージェントの投資子会社で、2011年から東南アジアいるんですけど、2022年のバブルの前にもちっちゃなバブルって世界的には存在していたなって感覚が実はあって、
たかた 例えば2014、2015年の時って、いわゆるUberだったりとかAirbnbとかが数年前からユニコーン企業になったタイミングなんですね。ユニコーン企業って言葉が出始めたタイミングが2010年代前半だったんですね。
それらが成長はしている、時価総額は伸びているものの全然利益が出る気配がないですよねっていうので、2014、15年に1回調整が軽く入ったりとか、
あと2018年ぐらいのタイミングでも、そこからまた世界的にユニコーンが、むしろユニコーンではなくポニーなんじゃないかぐらい大量に生まれた時期も、それでも
やっぱり市場エンターに対する会議的な目線もあったんで、一旦へこみかけたが、しかしすごく大きな資金を提供するようなファンドが複数社生まれたことによって支えられて、2022年まで突っ走ってたっていうところで言うと、
ちょっとずつ小さな調整っていうのは、過去10年15年でも走ってはいたんですよね。そのたびに感じていたのは、そのバブルに乗っかること自体はすごく大切である一方で、やっぱそのバブルに乗っかったことによってダメになっていくスタートアップを大量に見てきたんですよね。
要はその状況がずっと続くわけではないっていうのを15年ほど見ていた中で感じていたので、もちろんその必要資金以上のものを調達できるときは調達できた方がいいこともあるんですけど、調達しすぎるとお金の使い方が結構雑になってしまったりとか含めて、そんなに必要なんだっけってところで事業的にも組織のほころびも生まれやすくなって、
そういった調整が入ると資金が調達できなくなって逆回転が始まるみたいなのがあるので、そういう経験があったので、資金調達合戦に乗らない企業家というか、乗らなくても勝てるんじゃないかっていうところでコミュニケーションを取り続けてたっていうのはありますね。
先日も東南アジアの豊崎のファウンダーが東京に来て、日本の海外投資をしているインベスターとのイベントなども主催をさせていただいて、グローバルファンダーズギャザリングと目打ってやりました。
そのときに東南アジアのファウンダーのパネルディスカッションを聞くこともあったんですけども、ジェネシアがご一緒させていただいている東南アジアの企業家、すごい真面目ですよね。真面目で堅実というか、めちゃくちゃ地位に足ついてるなって。
そうですね、確かに。すごいパーソナリティとしても印象を受けていました。
そうですね、面白い例で言うと、いわゆる物流領域のスタートアップの投資先がインドネシアにあるんですけど、共合は2桁多く3桁多く円の調達をやってたんですよね。
一社もユニコーン企業近くまでなったりみたいな。でもほとんどが過剰流動性の調整によっていなくなったんですよ。
一方で我々の投資先って1桁多く円しか調達しないにもかかわらず、もう既に多分今年うまくいけば2桁多く円ぐらいの利益が出るような会社。
なんで、そういう意味で言うと少ない資金調達額でもしっかりと経営をし続けていたりとか、あと顧客の課題を深く解決し続けていれさえすれば、調達額関係なくやっぱしっかりと伸ばせるっていうのはあると思っているので、
その辺はすごく自分自身にもつながってますし、彼女たち、女性ファウンダーなんですけど、彼女たちの話とかは他の投資先とかにもよく話をしていく中で、
なんで、そういう意味で資金調達額に踊らされずに自分の信じたい道をしっかりとやるみたいなところの説得力にもつながっているので、そういう意味で言うと真面目な企業家というか、
ビジネスを本質的にしっかりとコミットしながら作っていく企業家が我々の日本もそうですけど、マージャーの投資先でも多いのかなというふうには思ってます。
はい。ありがとうございます。ということで、これまで少しJ社ベンチャーズの10年間の投資活動やファンド活動の振り返りをしてきたわけなんですけれども、
AI時代の投資意思決定の本質
少し足元現在の話と未来の取り組みについても田島さんとタカさんのお二人に聞いていきたいなというふうに思っております。
いざやっぱり足元を見てみると、もうAI、AIというところで、いかにこれを使いこなしじゃないですけれども、やっぱり今伸びているスタートアップって相当早い段階でAIネイティブな組織にトランスフォームしてやっている先が多いなというふうに思っています。
で、このVC、それからスタートアップの調達というような観点においても、我々VCもやっぱり事業領域のリサーチやデューディリジェンスはかなり効率化も、質については維持した状況で進んでいますし、一方で結構企業家からもですね、
VCとの面談に臨む前に、そのキャピタリストやVCの情報をAIに読み解かせて想定問答を作ってもらうみたいな形で事前に準備をしてますよというような声もですね、聞くようなことが増えてきたなというふうに思っています。
そうした中でテクニカルなデューディリジェンスみたいなところで言うと、かなりAIが双方代替をしていくようになってくるのかなというふうに思っていて、そうした時に結構キャピタリストとして、こういう社会があったらいいよね、こういう事業があったらいいよねという意志でやったりとか、
あるいはやっぱりファウンダーとキャピタリスト個人の相性といったところの比重も上がってきているのかなというふうにも思うんですけれども、このあたりの投資の意思決定の在り方について田島さんやタカさんお二人の中で変化っていうのは何かしら感じられているところはありますでしょうか。
じゃあ本件を僕から話すと、正直あんまり変わってないかなと思ってて。
間違いないですね。
で、やっぱりここ、僕が前職からずっとベンチャーキャピタルやってきて、そうですね、20年ぐらいになるんですけど、ずっと重要だなと思っているのは、やっぱり取り組む事業領域と、あと起業家。
なので何をやるのかということと、あと誰がやるのかっていうところが一番重要で、やっぱりどのようにやるのかっていうところは正直僕はあんまり見てない。
特にシードなので、やっぱりシード機のピッチデックの戦略とかって、やっぱり大体変わっていくことがほとんどじゃないですか。
で、やっぱり実際に仮説を立てて、実際に前に進んで、いろんな見えてきた景色を取り込みながら、やっぱり仮説をどんどんどんどん柔軟に変えながらやっていける起業家かどうか。
なのでやっぱりどのようにやるのかじゃなくて、最適化を出し続けられるやっぱり起業家かどうかという、やっぱりそっちに何がやるのか、誰がやるのかで決めて。
で、どのようにやるのかの部分は、やっぱり投資後に一緒に考えていけばいいよねっていう考え方でやっているので、そこは実際にタイミングとかもそうでしたし、あとHRブレインとかもね。
ほぼ即決してるんですけど、それがしっかりとやっぱり結果につながっているなと思ってます。
ただ一方で、ディープテックに関してはちょっと考え方を変えていて、誰がやるのかも当然重要なんですけど、どのようにやるのかっていう部分のウエイトを上げていて、
やっぱりそこがね、山の登り方が本当にこう、ディープテックの場合はすごい重要。つまり、いろんな新しい技術が出てきた時に、既存のやり方がベストだと思ってもその大前提が変わるケースってあるじゃないですか。
で、そこをちゃんと見極めて投資をしないといけないなっていう部分があって、なんでディープテックとノンディープテックはちょっと違う、まあイレギュラーテックは違うかなって思ってます。
ただまあ本質はさっきのそうですね、何がやるのか、まあ誰がやるのかっていうところを見て投資判断をするっていうところは変わってないです。
そうですね。結構僕も電車に入社してから何度か、企業家の方との初回の面談っていうのに田島さんと同席をさせていただく機会が何度かあって、
本当に年に何回かほぼその場で即決する、当然手続きっていうのはありますけれども、いうような局面をご一緒させていただくこともいくつかあって、
まあ当然ディープテックはまた別のプロトコルで意思決定をされるということですけれども、やっぱりスピード感が求められるシードの意思決定で即決できるようにしておくために何かしら日々準備をされているようなことであったりとか、
いわゆるこうプリペアドマインド的なものの養い方みたいなものって、田島さんの中で現れたりするんでしょうか。
でもそうですね、やっぱりあの結構意識していることでいくと、やっぱりいろんな自分が生活していく上で、あといろんな記事を見たりニュースを見たりする中で、やっぱり自分ならどうするかっていうところは、
常に自分自身を守護に置きながら、これ自分ならどうやるだろうなとか、どういう風な部分を工夫するだろうなとか、どういう形容をするだろうなみたいなところを、常にやっぱり考える癖はついていて、まあ多分職業名だと思うんですけど、
だからやっぱり例えば飲食店行っても、オペレーションを自分が経営者だったらどう変えるだろうとか、そういうのはですね、やっぱり見る癖があるんですよね。
そういうところを見始めると、やっぱりいろんなビジネスチャンスがどんどん浮かび上がってくるので、それをやっぱりこう企業家との対話でも、なんか引き出しからいろんな引き出しに入っているものを出したりしながらやってるっていうのは、キャピタリストとしても生きてるかなって思ってますね。
なるほど、そういう意味ではやっぱりAIっていうのがあくまでも手段であって、意思決定のあり方については変わらず普遍なものっていうところがあるのかなっていうのは、今のお話の中で非常に感じます。
いや、そうですね、そうですね。本当そう思います、そう思います。
タカさんはいかがでしょうか、この辺りの投資の意思決定に関して。
投資の意思決定、基本的に変わってないですね。もちろんデューデリジェンスだったり、リサーチの幅と広さみたいなのは、AIの方が圧倒的に早くできるようになってきたので、そこの弁役を感じているっていうのはあるんですけど、意思決定の本質みたいなところに関しては一切変わってないなというふうに思っていて。
先ほど田島がどの市場で誰がやるのかみたいな話あったと思うんですけど、市場ももちろん大事について大事なんですけど、誰がやるのかが一番大事かなと個人的には思っていて、よく企業家、原体験必要か必要じゃないか議論とかって定期的に巻き起こるんですけど、これも別にどのスタンスでもいいと思ってるんですけど、個人的には原体験を持っている人の方が好きですっていうのは間違いなくあるなと思っていて、
理由としては、僕自身もまだ15年ほどしかベンチャーキャピタリストやっていないですけれども、多くの自分自身が支援をさせていただいている、同性婚の企業家もそうですし、そうではない企業家の知り合い、知人、友人だったりってところを見ていても感じるところではあるんですけど、やはり5年、10年ではなく、すごくIPOGOを見据えると10年、20年と長くチャレンジをし続けるっていうふうに考えたときに、
もちろんね、短期的に伸びるケースあるんですけど、どうしても数年で成長って限ってしまうことって多いんですよね。そこで折れる人と折れない人の違いを考えると、原体験というか、なぜ企業をしようと思っているのかだったりとか、その領域が好きだったりとかも含めた、
総合的に自分の会社を通じてどういう世界を作っていきたいのかみたいなビジョンがある方の方が、辛い局面において頑張る、踏ん張れる方が多いなっていう印象はあるので、そういう意味ではそういう方を好んで出資をさせていただいているというようなケースがあるかなというふうに思います。
ぶっちゃけ1号とかでもね、本当に事業が始めのファーストプロダクトでうまくいかなくて、それこそ組織も崩壊してね、プロダクトもないわ、本当に企業家一人になって、他の株主も中には美貌で売ったりして、うちは信じ続ける中でグイグイ伸びてる会社出てきてるじゃないですか。
まさに外国人版のリクルートやってるリンクとか、あとは化学物質の管理AIエージェントやってるケミカンとかもそうですけど、めちゃめちゃ伸びてますよね。だからやっぱりこういうふうに後半からグーッと伸びてくる企業家はいて、そこの共通項でいうと、まさにタカが言ったような感じの企業家、まさにやっぱり現代圏持ってやってる企業家が、やっぱりこうね、本当に高い確率で伸ばしてくるから。
だからこれ本当に興味深いなと思いますよね。
我々社内の共通言語として、欲求のタンクの大きさとそのタンクを満たす水の色というか濁り具合みたいなところの話をよくさせていただいてるんですけど、これは実は前職の時から田島さんとはよく話していた内容であって、欲求のタンクの大きさって何かっていうと、何を満たされると自分が満たされるのかっていう、その欲求の、シンプルに欲求の大きさですよね。
で、水の色っていうのは何かっていうと、その自分に対するベクトルの軸と、対社会、対他社に対するベクトル。これが自分に対するベクトルが強すぎる人って折れがちなんですよね。
あとは比較的その金銭欲求だったりとか、いろいろなものって早めに満たされやすいものだったりするんですよ。
なので、大きなことを成し遂げる方って、結果的にはもちろん初めから持ち合わせてる人もいれば、チャレンジする中で自分ベクトルだった方が外へのベクトルに変わっていくケースもたくさん見てきてはいるんですけど、結果的に社会に対してとか他社に対して大きなインパクトを作り出すことができたから自分が満たされるみたいなバランスですよね。
そういった水の色を持っている方で、大きな欲求のタンクを持ってれば持っているほど大きな社会インパクトを生み出したい方が多かったりするので、そこを結構企業方の面談だったりとか関係性構築の中でお互い自己開示しながらそのあたりを見ているというか、お互いの相性をマッチしているかどうかを考えている感じですかね。
はい。それでは投資の意思決定の過程においてAI時代ではありますけれども、お二人は結構企業家の方とお食事に行かれたりとかっていうのは結構されるんですか。
しますね、はい私は。 ヒューマンタッチな話。ただこれ、なんか私の投資先見てると長い関係の中で投資してる先も結構あるし、実は即決でやってる会社もそれなりにあるんですよね。
で、振り返ってみるとやっぱ直感においていいなと思った人は大体やっぱいいですし、投資に至るんですよね。
なんでその関係性構築の中で、なんかこう正当化させるためにやるんではなくて直感が正しかったかどうかを確認する作業なんですよ、どちらかというと。
これが順番逆になっちゃうと、どうにか、例えば過去の前職の時の投資先で残念ながらうまくいかなかったケースとかで、今のそういった企業家とも仲良かったりはするんですけど、
事業領域に魅力を感じすぎてしまっていたがゆえに、ちょっとその企業家としての推進力みたいなところを見誤ってしまったってわけではないんですけど、残念ながらうまくいかなかったケースもあったりするので、
そういう意味でも直感とはいえ、事業領域への直感を働かせるの良くないんですよ。人への直感はすごく大事なんですよねっていうのは感じてます。
そうですよね。谷間さんも結構企業家の方と、やっぱり投資実行の前後でお食事食べたりとか。
でもさっきのタカの話がすごくしっくりきてて、やっぱり事業領域は直感じゃダメで、やっぱり企業家はある意味本当に自分の直感を信じる。
それってのは本当にすごくそうだなと思いますね。
事業領域ってね、自分自身がやっぱり知ってる知識量ってやっぱり全然小さなもんなんで、そこに対して業界のペインとか自分の知らないこともいっぱいあるし、
それを解決する手段とかも知らないことがいっぱいあるし、そこをしっかり見ていく中で、これめちゃめちゃ面白いなって思う人が結構多いんですよね。
ただやっぱり企業家に関してはやっぱり直感を信じるっていうのをやってきてますが、それで本当にこれまであんまり外したことはないので、それは本当に僕もそう思います。
このAI前世時代にあって、非常にウェットかつちょっとなかなかロジカルに説明しづらいところの感覚っていったところを大事になってくるということなのかなと思っていますし、
ある意味そこっていうのは技術の進歩があっても、やはり事業を人が作り、最終的にそこに資金を供給するような人があり続ける限りは変わらないのかなとも改めて二人の話を聞いて感じるところですね。
次の10年へのビジョンとアジアオリジン
そんな企業家とやっぱりご一緒したいというような中で投資の意思決定を進めていくわけですけれども、
やはり昨今市場環境の変化っていうのがAIの技術の進展というのは非常に大きいなというふうに思っていて、そんな中これからまた次の10年、投資活動をして企業家を支援をしていくという立場に立ったときに、今のこの変化についてどのように二人は受け止めているのかについてぜひ教えてもらえますか。
僕が大事にしてるというか結果的にそうだったって話なんですけど、バズワードに踊らされないっていうのが結構僕の中での投資哲学にあるなと思っていて、結局のところすべてはハウなんですよね、技術の進化って。やり方が変わっていくだけで、本質的には顧客の課題だったりとか深く解決し続けるのが重要。
それが今までのソフトウェアでの解決が今も適しているものもあれば、AIエージェントを使いながら解決した方が、今までのソフトウェアサービスでは解決できなかった課題が解決できるようになっているっていう話だと思っているので、そういう意味でいうと技術の進化っていうのはハウが変わってるだけではあるので、もちろんそこまでキャッチアップっていうのはマストではあると思うんですけど、
大きく市場の見立てを変えるかというと、技術の進化によって今まで解決できなかったボトルネックが何で、それが技術進化によってどう取り除かれていくのかみたいなところはしっかり考えるようにはしてるんですけど、ただあくまでも顧客の課題を解決し続けるっていうのが答えだと思っているので、
そういう意味でいうと、やっぱり企業家の方だったりチームの皆様が顧客に足しげく通いながら、一時情報を拾いながらその課題を深く解決し続けるっていうところは変わらないのかなというふうに思っているので、努力作動ける人の価値っていうのがむしろどんどん高まっていっているのかなというふうには個人的には感じていますね。
たじまさんはこの辺りいかがでしょうか。
ちょっと水谷さんの質問の趣旨と違うかもしれないですけど、やっぱり当初の上場維持基準の見直しは結構やっぱりいろんな影響あるなと思ってて、日本のベンチャーギャペタルってエグジットのシナリオを基本的にはIPOに置く。
やっぱりM&Aのエグジットに対してどっちかというとサブシナリオだったと思うんですけど、やっぱりここの考え方自体を大きく転換する必要があるなと思っていて、やっぱりベース、M&Aっていうところがメインシナリオで、その中で大きく伸びる会社がIPOを目指すべきなんじゃないかというふうに思い始めてます、強く。
で、やっぱり実際に特にアメリカのナイスとかと日本の市場を比較してても、やっぱり上場してる数も、ナイスの場合は本当に数も1600社ぐらいしか上場してなくて、当初が今4000社ぐらいですよね。
一方で、時価総額の大きさで言うと、やっぱり本当にナイスのほうが日本の5倍とか、これ昨年末ぐらいの数字ですけど、それぐらいの差がついていて、中長期で大きくなるスタートアップのみが上場し、それ以外はやっぱりM&Aみたいな感じで、いろんな事業会社の新規需要の一つになっていったりするようなマーケットになっていると思うんですね。
日本から海外見てると、やっぱりアメリカのM&Aとかすごく大きいから、M&Aがめちゃめちゃ大きなM&Aばっかあるんじゃないかみたいな錯覚しがちですけど、やっぱり実際見てみると、大半のM&Aはそんなに大きくなくて、ごく一部の一握りの会社だけがIPOに行ってるみたいなマーケットであり、やっぱり日本よりもそのほうが健全だし、
一回企業がM&Aでエグジットして、また次のネコストチャレンジに向かうっていう、そこの流動性というか、そこはやっぱり日本のより産業競争力を強くしていく上でも結構重要なことじゃないかなと思ってて、その辺の部分はすごく僕は大切だなと思ってますし、結構大きな変化だなと思ってます。
そうですね、個人的に日本の当初産の上場位置基準の変化っていうのはポジティブに捉えていて、東南アジアも含めて海外だとやっぱりよっぽど大きくならないと、上場っていう選択肢がないんですよね。
実際スタートアップ同士の合併だったりとか買収っていうのも数多く起きていますし、実際我々のインドネシアのPOSの投資先とかって、競合会社も既に産業者買ってるんですよね。
競合が資金調査できなくなってきているっていうところもあったので、結果的に買収できてるっていうのはあるんですけど、そういう意味で言うと、日本はようやくそのグローバルにおけるエコシステムに近づくきっかけができたと思ってるんですよね。
ここに関して言うと、企業家もそうですしVCも含めて、スタートアップエコシステムに関わるみんなが悲観的に唱えるのではなくて、前向きにどう正解にしていくか。それによってグローバルに必須する市場にしていく。
またスタートアップ自身が産業を生み出すっていうところですよね。そこができるかできないかっていうところが、結果的に大きな事業を生み出せるかどうかの分水嶺だと思っているので、
そこはすごくチャレンジングであるものの、とても良い変化。クリエイティブにやれることが増えてくると思うんですよね。M&Aもそうですし、セカンダリだったりとかっていう機会も今後、日本だとあまりなかったですけど、
セカンダリファンドが生まれてきて、いわゆるシードから支えている同士かとのバトンタッチみたいなのも含めて、やれる選択肢が以前より増えてくるのは間違いないので、
そこをどうクリエイティブに考えながら資本政策含めてやっていくかっていうところも面白いんじゃないかなとは個人的には感じてますけどね。
そうですよね。ある種、ここの基準の変更というのが少し外圧的なものになって、業界全体あるべき姿にどうするんだっけっていったところが、やはりその市場で戦っている企業が経営者がより突き詰められている。
それは未上場もそうだし、上場してからもより問われるような制度変更になっているなというふうに私自身も非常に感じてます。
これから、我々創業してからシードVCという形で、これからもそこは普遍の存在として活動していくというわけですけれども、
シードVCとして企業家から求められる役割について、今後変わらずに重要だと考えているものがもしあれば、田島さんとタカさんから聞きたいなというふうに考えていますが、いかがでしょうか。
じゃあここからいくと、そうですね。やっぱり重要だと思っているのは、事業については絶対に企業家の方が圧倒的に詳しいじゃないですか。
なので、例えば採用の部分とか組織作りみたいなところは、シリアルアントレプレーナーじゃない限りは初めての挑戦だと思いますし、やっぱり組織作るって難しいですよね。
なので、やっぱり採用支援とか組織作りみたいなところは、しっかりVCが提供価値を発揮できるところじゃないかなと思いますし、
あとはもう一個PRとかブランディング、本当にこの見せ方の部分とか、あとナラティブってすごい重要だと思っていて、
やっぱりすごくいい、特にやっぱりディープテクトが多い印象なんですけど、めちゃめちゃいいことやってるんですけど、やっぱりその伝え方がうまくデザインできてないことによって、
やっぱりそういうディスカウントされちゃったりしてすごいもったいないなと思ってて、その辺りとかはですね、やっぱりベンチャーキャピタルとしてしっかり価値提供できる部分あるんじゃないかなと思ってます。
で、もう一個はやっぱり企業家が単独で用えないネットワーク、例えば大企業のキーパーソンを紹介するとか、接続の部分はVCとしてしっかり提供価値出せると思ってるんで、その辺はね、ちょっとしっかりと強化していきたいなと思ってますね。
僕がVCに入った8年前と比較をしても、そのベンチャーキャピタルの社会的な認知度っていうのはかなり上がってきているのかなというふうには思っていてですね、家族も当然知らなかったですし、
会社の同期でも全然知らない人も多かったんですけども、ある程度その信頼性というものがここで、当然まだまだチャレンジはあるものの、10年前と比較すると上がってきたかなというふうには思っていて、そうした中でやはり我々が構築し、企業家に提供できるようなネットワークといったところももっともっと広げていきながら提供していくことができるポイントなのかなと思いますが。
タカさんはいかがでしょうか。
タカさん そう、さっきのでかいビジネス、大きな社会課題を解決し続けるっていうところで、当初の維持基準が変わったことによって、大きな事業になって初めて上場するみたいな感じ、多分なってくると思うんですよね。
ってなった時には、もちろん日本国内だけでも十分大きくなる市場もあると思いますし、グローバルに出てくる必要がある事業領域もあるかなというふうに思っていて、その辺を含めて事業のサイズの桁を変えられるかどうかみたいなところに対して、我々ベンチャーキャピタル自身もやれることって数は多くはないかもしれないですけど、そこから目を逸らさずにサポートをする。
田島が言ったような、大企業のネットワークを提供するみたいなところで言うと、今足元、我々ベトナム、あとインドネシア、インドの3カ国に拠点を構えているっていうのもあって、そっちの国々でのいわゆるコングロマリッド企業、財閥だったりとかとの関係性みたいなのも着々と今築きつつあるんですよね。
たとえば日本のディープテック企業が海外のそういったコングロマリッド企業と連携して、海外の市場に出てくるみたいなのって今後増えてくると思っているので、その辺りは我々としてのチャレンジでもあるし、しっかりと実現していきたい世界観かなというふうには思っています。
そうですよね。AIによって言語の壁が本当に崩れていきますし、リサーチのところがだいぶ省略できるようになっていて、より出ようと思ったときに海外の市場っていったところは近くなってくるんじゃないのかなと思いつつも、実際に出なきゃ分かんないよね、やってみなきゃ分かんないよねっていったところが出てきたときに、感じ取ってもらえたときにやはり我々が東南アジアに拠点を、南アジアを含めて拠点を置いているというところが価値になっていくのかなと。
そうですね、まさに10年前から東南アジアだって含めた、アジアに根を張るっていうのを全職含めて僕と田島がやらせていただいているんですけど、ヨンゴファンドで改めてコアメッセージというかコアコンセプトとして、アジアオリジンという形で、アジアから次の産業を生み出す企業家の最初のパートナーであり続けたいみたいなところを発信させていただいているんですけど、そもそものね、ジェネシアアベンチャーズって、ジェネシアって造語なんで。
ジェネシスとアジアの造語なんで、アジアの創生を担う、ベンチャーキャピタリでありたいってところからスタートした会社ではあるので、改めて我々の想業内の思いみたいなのをコンセプトとして発信しているってところと、
あとやっぱり、より大きな事業を生み出さなければならないっていうふうになったときに、いわゆる今後伸びていくアジア新興国ってところをどう取り込んでいくかというか、どう仲間にしていくかってすごく重要になってくると思うんですよね。
でなんで、グローバルチャレンジって、北米で成功するとすごく大きな事業になるので、それはそれで日本人ファウンダーで北米で成功する方々が生まれてくることってすごく大事だと思ってはいるんですけど、
相対的にやっぱ競争が厳しい中で、決してね、東南アジアも競争が激しくないかというと、一定の規模の競争はあるんですけど、日本人だから勝てる領域っていうのは確実に存在するなと思っていて、
実際に我々の投資先でも、日本人ファウンダーでベトナムだったりとかインドネシアで創業して、シリーズB、Cに近いところまで行ってるファウンダーも出てきてることを考えると、
初めからDay1でグローバルというかアジアでチャレンジするみたいなのも、今後増えていってもいいのかなと思いますし、特に我々の投資先でもディープテックとかあって、シリーズA行く前から海外のお客様と
POCを回したりみたいなところも出てきてたりするので、よりグローバルチャレンジが今までのような絵に描いた餅のスローガンではなく、より身近にチャレンジできる。かつそのチャレンジしてる人の数も相対的に増えていってる感覚はあるので、ここの流れってのを何十年前にソニーだったりとかトヨタとかパナソニックができたことを、我々の世代ができないかというとできると思うんですよね。
そういう意味で言うと、やっぱりより大きなチャレンジをしていく中で、スタートアップ自身が新しい産業を生み出すだったりとか、新しい産業を定義し直すみたいなところをやれるといいのかなと思っていて、そういう意味で我々アジア4都市、4カ国で活動しているVCとしてのネットワークみたいなところを、企業家の方々たちに対してのレバレッジとして使ってもらえるといいのかなと思いますし、使ってもらえるようなベンチャーキャピタル、プラットフォームとしてどう機能させていくかって、これはまだまだ足りてないことですよね。
そういうところしかないので、そこは我々自身のチャレンジとして仕方なくできるといいかなというふうには考えてますね。
本当に今、東南アジアのマーケットってすごい僕の目線では歪だなというふうに思ってて、経済的にもすごいファンドメンタルは顕著に推移をしていますし、スタートアップを経験したワーカーも多く存在している中で、ただ投資家だけが死んでいるっていうマーケットだと思うので、
その意味ではやっぱりいい事業領域がなくなったわけでもなければ、何かしら政策的にそこの縛りがかかったわけでもない中で、しっかり我々自身がそこを把握いじわいながらも正気を持って資金を供給していくということで、やっぱりここの大きな事業をアジアで作っていくというところはできることが多くあるんじゃないのかなというふうにも思っていますので、
ぜひこのポッドキャストを聞いて興味を持ったなという方は気軽にメッセージをいただけたらなと思っています。ぜひ田島さんこの辺りいかがでしょうか。
いやあの結構ね思っているのは本当にこのAI時代において東南アジアインドめちゃめちゃ面白いなと思ってて、でなぜならばあの東南アジアとかインドってやっぱり需要不足じゃなくて供給制約があるマーケットなんですよね。
なんで例えば医療を見てみたら患者はいるけど医者が足りないとか、教育なら学びたい人はいるけど先生が足りないとか、で金融とかなら有資需要あるけど審査担当者がいないとかね、会計とかだと会計はやりたいけど会計しかいないとか、で合わせてAIの活用によってやっぱコストダウンを図ることでサービス利用者の進路を拡大することができると思ってて、
でやっぱりインターネット革命ってどっちかって言ったら需要側、つまりやっぱりデマンド側を結構アンロックしてきたと思うんですけど、AIってやっぱりサプライ側のアンロックができるかなと思ってて、でやっぱりこう存在している需要に対して供給そのものを増やせるから、なんでそこがすごくね面白いかなと思ってですね、でやっぱりアジアの課題って需要がないことではなくて、やっぱり需要に対して供給能力が圧倒的に足りないことである。
なんで精神AIとかAIBPOが人を置き換える技術ではなくて、供給能力そのものをやっぱり拡大する、拡張する技術なので、やっぱりこれまで満たせなかった需要が満たされて、企業の成長だけではなく、やっぱり国全体のね生産性とか豊かさにもつながるんじゃないかと思ってて、最も優れたAIを作るね、いわゆるファウンデーションモデルもあると思うんですけど、やっぱりAIによって最も大きな供給制約を解放する、
企業にもあると思ってて可能性が。で、そこはね結構東南アジアとかインドから出てくる可能性が僕はすごくあると信じています。まあそういう意味でやっぱりね、アジアオリジンはすごくいいコンセプトだし、そこをしっかりね、ジェネシアとしても大切にやっていけるといいかなと思ってます。
10周年を振り返ってと今後の抱負
はい。ありがとうございます。まあアジアかけるAI、非常に大きな商機があるのかなというところで、まあ我々本当に複数国をまたがりながらですね、
創事系でいろんな事業機会、それからどういうところに落とし穴があるのかも含めてですね、貢献できるところがあるかなと思っておりますので、アジアオリジンという振り込みで一緒にチャレンジしたいというような方がいたら、ぜひですね、お問い合わせいただければと思っております。
そしたら最後の締めになってきますが、まあ今回ですね、10周年を迎えるということに際してですね、改めて田島さん、タカさんからですね、一言ずつお願いできればと思います。
そうですね、10周年を迎えに至ってというところで言うと、改めて多くの企業家の方々及びですね、我々に投資をいただいているLPの皆様のおかげでここまでこれたっていうのはあるかなというふうに思ってます。
一方でまだまだ成果っていう意味で言うと、お返ししきれていないところが多かったりするので、ここからの10年っていうところで言うと、足元の成果をお返しするとは大前提ではあるんですけど、やっぱり変化が激しい時代だからこそ、より大きなことを生み出しやすいタイミングではあるなというふうに思っているので、企業家のみならずベンチャーキャピタルとしてのっていうところと、あとは我々産業創造プラットフォームというのを掲げてはいるので、
そういったこれから多くのチャレンジャーが有機的にいろいろなステークホルダーとつながれるようなプラットフォームをちゃんと作っていくってところへのチャレンジってところは、我々まだまだ道半ばというか志半ばではあるので、我々自身もしっかりとチャレンジをしながら新しい価値だったりとか、新しい産業を生み出すってところに対してしっかりと取り組んでいければなというふうに思うので、ありがとうございました、今日は。
田島さん、いかがでしょうか。
そうですね、本当にこの10年振り返ると本当に感謝しかなくて、結構これいろんな人に話しますけど、僕、親父がやっぱり50でこの世を去っていて、ちょうど僕が今年51になったんですけど、やっぱりその親父が高いした年を越えて、まだこうして元気に走り続けられていること自体がすごく幸せだなと思っています。
で、もう一つはやっぱりこの10年ジェニシアというですね、まだ何の実績もない船に乗って、共に汗をかいてくれているメンバー一人一人への感謝ということと、あとやっぱりね、本当にイチゴファンズの頃にまだ何もなかった私たちを信じてですね、資金を託していただいたLPの皆さん。
まあそして何よりもやっぱり実績も何もない中で、やっぱり私たちを最初の株主として選んでくれた企業家の皆さん。本当にCWCって企業家に選ばれなければ何も始まらない仕事なので、そういった意味ではこの10年やっぱりジェニシアがですね積み重ねてきたものっていうのは全て皆さんに与えていただいた機会の結果なのかなと思っています。
そういう意味で本当にこの10年出会ってきた全ての仲間応援していただいて、皆さんにですね、心から感謝の気持ちを伝えると同時に引き続きですね、ちょっとあの頑張っていきたいと思ってますし、どんどんより大きなね、挑戦に向かっていきたいと思ってますんで、ぜひ応援してください。引き続きよろしくお願いします。
エンディング
はい、ありがとうございます。というわけで今回はそろそろ締めたいと思います。大きな変化が起きている今のこの社会において、CWCの最前線で投資活動をしているジェネラルパートナー田島さん、鈴木孝さんと、アジアの熱気を少しでも感じ取っていただけたら嬉しいと思っています。本日はありがとうございました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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あいよー。