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スタートアップ実践砲弾、シニフィ弾。この番組ではシニフィアンの3名、小林、村上、そして私は桜が、スタートアップや上場企業の経営にまつわる、少しクロート好みなテーマについてお話しします。
はい、今日はですね、会社スタートアップの競合ですね、競争関係、こういった競合を自社の成長にどう活かしていくかということについて考えてみたいと思います。
日本の場合ってあんまりそのスタートアップをバンバン作る人っていうのが必ずしも多くないから、どちらかというと競争環境は非常に緩やかだけれども、例えばこれがシリコンバレーだとか、あるいは中国なんかだと、
一つこれうまくいきそうだというビジネスが出てくると、もう我も我もと新しいスタートアップが参入してくるわけですよね。
で、同様に日本の中でもそんなにその競争環境激しくないとはいえ、特定のカテゴリー、特に参入消費が低いような、そういった業界だと一気にわーっと競合プレイヤー、同業者が増えるケースがある。
一時のグルーポンとかクーポン事業なんかは本当にそういう状況でしたけれども、こういった状況になった時に競合の存在をどう捉えるべきか、それを自社の成長にどう生かすかといったことについて考えたいと思います。
まずもってこの競合って普通に考えるとなんかちょっと嫌だなぁと、できればあまりいてほしくないなぁと思ってしまう側面がより大きいんじゃないかと思うわけですけれども、ただただよくよく考えてみると競合がいる
方がかえって自社の成長につながる、そういった側面もあるわけですよね。
そうですね、やっぱり違いがあるかなと思うのは成長期か成熟期間によってかなり競合環境のインパクトが違うかなと思っていて、一つ昔の事例で思い出すのが、ソニーが初めてこの薄型テレビを出した時って革新的すぎて
競合がいなかったんですよね。
技術的にリードしすぎてたと。
じゃあどうなったかというと全く売れずということだったんですよね。
それから何年か経って、技術的に皆さんがキャッチアップした時に結局競合がどんどん参入することで盛り上がるんですよね。
そうすることで結果的には市場が拡大して、瞬間的ではありましたけれども各社に利益をもたらしたということがあると思います。
これって何かというとやっぱり面白いマーケットだと思うと技術革新のペースも早まりますし、各社がどんどんマーケティング予算を投下したりとか、チャンネルを抑えていくということで市場が活性化したり業界認知が取
れることで、マーケットが拡大するという効果があると思うんですよね。
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こういった時には競合環境がいることによるある種のベネフィットを市場全体として受けるというケースはあるかなと思いますね。
特定の業界を紹介するにしても1社ではなかなか紹介されなくて2社3社ある程度まとまったプレイヤーがいる方がメディアにも取り上げられやすいとかそういった面はあるでしょうね。
これは投資家の観点がするとよく聞く話かなと思うのは、よくプレゼント会で競合はいないです、ユニークな存在ですというと、投資家側はちょっと不安になるというケースがあると思うんですね。
要は誰も興味を持っていないようなあまり面白くないマーケットなんじゃないかと。
逆に競合が多数存在するというのはマーケットの魅力を少なくとも証明するものであって、その点においてはむしろまず第一段階においては有望だということを示されていると。
そういうふうに受け取るというのはあるんじゃないでしょうかね。
そういう意味でいうとある種市場の勃興期だとかあるいは成長期、このタイミングでは逆に競合があるからこそ業界そのものが盛り上がっていくというフェーズはまず持ってありますよね。
その上でだんだんこれが成熟化してくると、パイが広がっていくというよりももう限定されたパイをうちわでどう奪い合うかみたいな話になってきて、こうなってくると徐々に削り合いの世界になってしまうという感じ
ですかね。
まさに代表的にそれが起きたのはさっき話に出た薄型テレビとかは明確にインチ当たりの価格の下げ発生だったり、それを実現するための生産性の設備投資だったりというので、コスト級恐らく誰が持つかという方向にな
っていったわけですよね。
そういう意味でいうとこういった成熟期に入ってきた場合、成長期と何かアクションレベルで異なる方針を取ったほうがいいんですかね。
そうですよね。今の話でアクションレベルでいくと、成長期って模倣戦略っていうのはあんまり悪さをしないと思うんですね。
同じような開発をして同じような機能を実装しても逆に他のプロダクトになんでないんですかってなるしつけたくなるし、逆にそういった開発をすることによってどんどん技術もサービスも進化していくっていうことがある
と思うんですけど、
成熟期だと模倣戦略を取ると、あいつがコストを下げるから俺も下げる、あいつがキャパシティを広げるから俺も広げる、あいつがこういう機能をつけたから必要かどうかわからないけど俺もつけるみたいなことで、結果的
には業界のマージンを削っていくような行為が模倣によって伝播しやすくなりますよね。
そういう意味で言うとスタートアップだとね、よく自分たちのUI、何かサイトのデザイン変えたら翌週に全く同じようにパクられたみたいな。
ありますよね。
まあまあよくありますけど、個別で見たらなんとなく面白くない局面もあるかもしれないが、とはいえ全体で見るとそういったある種の盛り上がりがあるからこそ、パイが広がっていくっていう側面も実はあるんだよって
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ことでしょうかね。
そうですね。
こうした模倣戦略が一番恐ろしいのは、非常にビジネス基盤の強い、いわゆる王者が、この進行の成長勢力を完全に模倣してきた時っていうパターンですね。
代表的に今思いつくので言うと、スラックがすでにビジネスチャットツールで非常に優位なポジションを持っていた中で、マイクロソフトがTeamsを出して、今でもTeamsのアクティブユーザー数が実はスラックを
超えているというような数字が出たりしますけれども、
実はオフィスツール、Excelを代表とするオフィスツールとの抱き合わせでビジネスチャットを大きく普及させるという王者の戦略をマイクロソフトが完全に取ってきたと。
ああいうケースなんかまさに成長期で捉えると非常に恐ろしいケースではありますね。
そうですよね。さっきの模倣でいくと、やっぱり前もモートの話をしたと思うんですけども、やっぱり参入衝撃になりやすいものって真似がしづらいですよね。
一方でさっきの成熟期拡大期で真似をするという話とか王者の戦略の模倣というのは、多分模倣がしやすい、つまり実質的には参入衝撃じゃないものを業界内で真似し合うと。
実際王者は一番開発力も資金力もあるので、誰よりも完璧にコピペしちゃうということになるので、競争優位性を無効化するということになりますよね。
そういう意味だと王者にとっては競争優位性を無効化することで、自社の競争優位性を高めることができるので、王者の戦略というのはそういうふうに整理されるのかなとは理解しています。
それで言うと、僕が一番思いつくのはやっぱりFacebookで。
彼らってものすごく明確にわかりやすい方針を取ってますよね。
買収するか徹底的にパクる、コピる。
この場合はWhatsAppとか、昔のベルーガというメッセンジャーアプリだとか、あるいはインスタグラムみたいなものはどんどん内側に取り組んでいって、それが今自社プロダクトとして成立していますし。
逆に言うと買収できなかったスナップチャットに関して言うと、もうこれ切層もなく全ての機能をパクりまくって、そのまんま自社プロダクトに反映すると。
これはもうまさに普通であれば差別化していきましょうなんてことをMBAの教科書なんかで学べそうなもんだけど、徹底的な同質化政策ですよね。
徹底しているなと感じます。
そういう意味だと大手のM&A戦略の議論って競合の分析が一番多いですよね。
GoogleにしてもFacebookにしても、今競合がどういう人が伸びているのか、どこがシェアを奪っているのかという分析がやっぱり経営戦略で一番重要で。
まさにさっき浅倉さんが言った通り、っていうのは来てるけどうちどうするっていう議論をしておけば大きな間違いが起きないので、
王者の経営戦略の議論って見なきゃいけないものは多いですけど、方法論としては結構シンプルにある程度のことはできてしまうというところが王者のまた分かりやすさでもありますよね。
もう一つちょっと話題を変えて、より今の話というのはお客さん向き合いだとか、より事業をどう伸ばすかという話でしたけど、
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事業を伸ばす話で言われることには変わりないんだけど、今度はより対社内コミュニケーション的な話としてよくあるのが、競合を意識して完全に仮想的化する、
悪の帝国をやっつけろという仮想的マネジメントですよね。
これもよくスタートアップに限らないのかもしれないけれども、よくとられるアプローチかなと思います。
これはそういう意味では、ある種の局面においては非常にマネジメントしやすいというか、競合がこういうふうに動いてきながらすぐについついするということで、組織の反応速度も上がるんですよね。
なので実は全体的にエグゼキューションレベルが上がりやすいという傾向があると思いますね。
あと異様に一体感というか、求心力が高まるというのは絶対ジャイアンツ倒すみたいな。
まさにその感じだと思います。
そういう意味だと体内コミュニケーションがしやすくなる、求心力が得やすくなるのと同時に、やっぱりその仮想的がいることによって戦略立案がよりシンプルになりますよね。
要はまさにキャノン2個みたいな話で、どっちのスペックがいいんだって比較をしながら、どういうふうに自社プロダクト進化させていくかって議論ですごくやりやすくなるじゃないですか。
そういう意味ではメリットがあるんですけども、私結構これ罠かなと思っていて、競合を意識することによって戦略の議論がある種、シンプルになりすぎて、結果的に第三の選択肢を見落とすことで他からまくられるという
リスクですよね。
これまさに今例を挙げたのはカメラでしたけども、当時レンズ交換式カメラって多分ニコンのキャノンで8割くらいですかね、シェア持ってたと思うんですけども、ほとんどプロダクトラインナップって一緒だったじゃない
ですか。
まさに。
上級機、中級機、初級機みたいなのがあって、レンズの構成もほぼ完全に1対1でぶつけられていたと思うんですね。
これが結局結論で言うと今ミラーレスになってソニーがまくってきたわけですけど、明らかにこの両者ともこのミラーレスを軽視した傾向があって、
両者ともがニコンとキャノンをお互いに意識していたんだけども、第三勢力を軽く見た結果、イノベーションのジレンマみたいに囚われてしまって、新たな道への投資が遅れたというのは両者ともにはまっちゃったケースだ
なというふうには感じますよね。
これって本当に同じテレビのプラットフォームで戦ってたらネットフリックスが来たとか、前のモバイルアプリのガラケーからスマホみたいな話とか、プラットフォームが違う、技術基盤が違うものっていうのを競合認識と
して漏れてしまうと仮想的国マネジメントが功罪があるというパターンですよね。
業界というか集団ごと陳腐化した時にみんな揃ってやられるというパターンですね。
ある意味ものすごくやりやすい方法で、マネジメント初級編としてはとてもやりやすいアプローチではあるんだけれども、一つに不必要にカロリー使いません?事業の本質的ではないところに対して。
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向こうの箸の上げ下げ全部気になるみたいな。そういうのありますよね。
お客さんもっと見ようよみたいな。それもあるし、仮想的だと悪の帝国だと思ってたものが自分たちのアクションとは全く関係なく、全然関係ない理由で陳腐化したり、亡くなってしまった時に一体自分たちは何を追求して
いたんだみたいな。
そういったしらけを招くものなのかなというふうに思います。
ただ一方私はもし第三の道をハイレベルに経営戦略で議論できるような非常に知的なある種意思決定ができる会社が仮にいるとすると、先ほど小林さんが挙げたまさにスラック、ティームスみたいな。
そういった戦略立案ができることによってものすごい大きな価値を取れる可能性があるわけなので、しっかりと第三と選択肢を見る、自社の強みと活かしながら単純な横比較のシンプルな戦略ではなくて、大きな絵を描いて
戦略立案ができれば、この仮想帝国マネジメントというのはものすごいバレ上手いもありますよね。熱量が高い分だけ。
そういう意味では、自分たちがまとめた陳腐化ということになっていないかどうかを客観視する冷静な心と、熱っぽく相手を意識する心のバランスが必要ということなんでしょうね。
スタートアップに限らずかもしれませんが、よく成功法としてはあまり競合のことは意識しすぎずに、とにかくお客さんだけを見なさいというのが再三言われることで、非常に正論ではあるんですけれども、
ただ同時に、とはいえ競合がどういったリアクションを仕掛けてくるのかというのを見ることによって、より自分たちの取る戦略というオプションも見えてくるんじゃないかという話です。