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はい、おはようございます。ゼロトピックです。
今日は、TENXがM&Aによって、企業の買収を始めますよ、というのを、M&Aクラウドさんの記事ですかね、に掲載させていただいていて、
このなぜ、みたいなところとか、どういうことを狙っていきたいか、あるいは、それの先にどういう成長を描きたいか、みたいなところを少し簡単に話せるといいなと思っています。
まず大前提として、M&A、いわゆる会社が会社を買って、統合したり、さまざまな経営の形を変えて、非連続に成長を目指すというものなんですけれども、
これって結構経営者の考え方が反映されるものかなと思っています。
基本的にM&Aって難しいはずですよね。それは文化が違うとか、プロダクトが違うとか、開発のフローが違うとか、もしくは作っているもの自体が違うとか、いろんなものが違う、別のDNAの、言ったら別の家族みたいなものを受け入れるっていうものなので、
僕はM&Aをした経験、された経験はないんですけど、相応にかなり難易度が高いもので、やらずに成長できるんだったら別にやらないほうがいいんじゃないって考える人も多いのかなというふうに思っています。
実際僕もそうでした。ただ、いろんな成長企業の歴史を調べていくと、あることがわかってきます。それは何かというと、成長企業にM&Aは必須だというのが個人的な答えかなと思っています。
それはどういうことかというと、M&Aで買うものって結局時間、もしくは人、トータルでやっぱ時間かなというふうに思っていて、その成長の速度を買うっていうのがM&Aです。それが目的かなというふうに思っているんですよね。
結局その時って何を使うかというと、資本を使いますよね。要はこの資本を使った時に自社で何かを想像していくってことと、買うことと、どっちが早く、より長期的な成長のドライバーを作れるかっていう、そういうA to Aで比較するとしたらそういう意思決定なんかなと思っています。
そうなった時に、自社でゼロから作るっていうのは、すごく固く、コアなものをしっかり作るっていう意味では絶対マストな能力だと思うんですよね。資本を資産に変えて、資産をPLに反映させていくっていう、一般的な会社の財務諸表的な流れがあって。
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資金調達して、人を雇って、プロダクト作って、検証して、ビジネスモデル作って、それでキャッシュフォーを作って、それをもとにさらに大きい資本を調達してっていう、そういう流れが一般的なんですけど、この資本から事業価値みたいなものまでの道のりっていうのがどうしても長くなりやすいっていうのが、自社でやる時の大きいデメリットだと思っています。
コントロールレバーはかなり大きく握れるんだけど、その分時間がかかると。
他方でM&Aは何かっていうと、相手をデュデジンすることによって、資本をそのまま事業価値に即座に転換するとか、既に事業価値が出ている資産を買ってくるとか、あるいはそういうものを生み出せるプロセス、人を買ってくるっていう、そういうことによって、スクラッチ自社で作るプロセスから大きなショートカットができるっていうのがM&Aの特徴かなと思っています。
その代わりに、先ほど挙げた文化の違いとか、プロダクトのそもそもの違いとか、インテグレーションが難しいとか、そういった難易度というか困難を引き受けるっていうのがM&Aで、どっちが良い悪いっていうのはケースバイケースかなと思うんですよね。
だから、成長し続ける企業って何が重要かというと、非連続にタム、要はアクセスできる市場のサイズを変え続けるっていう、大きくし続けるっていうのが成長企業の条件だと思うんですよね。
例えば日本電さんって、初めは町工場でモーター作ってたけど、モーターで国内のとある市場だけを担当していたら、絶対に今のレベルにはなってなくて、彼らが今成長しているのってまさに電気自動車のコアのテクノロジーを持っているから、
それはどうしたかというと、もちろん自社で手がけてきたモーターの作る技術っていうのもあるんですけど、ほとんどがM&Aで海外の企業をたくさん買収してきて、その取引先も一緒にくっついてくるという形でタムを非連続に拡大していったっていうのがあります。
ソフトバンクとかもすごく有名ですけど、初めはソフトウェアの日本一の地図を作るみたいなところから、カタログを作るみたいなところからスタートしていて、
基本は卸っていう、彼らはアービットラジオが上手くて、卸の技術を使っていろんな会社を買収してきました。
通信に入りましたという中で、最終的には今ビジョンファンドという形で、ユニコーン企業、デカコーンになるような会社のアービットラジオをやっている。
コアのコンピテンシーとか思想みたいな部分は一致させたまま、いろんな会社買ったり資本レバレッジかけるためにM&Aを使っているっていうのがソフトバンクもそうなのかなというふうに思っています。
今のはすごく僕からしたら雲の上のような大きい会社の話ですけども、
基本的にスタートアップ周辺とか、あとは海外の企業でもM&Aをやらずに比例続き成長し続けている、ブーストラップをやり続けている会社っていうのは僕真似なのかなと思っていて、
本当に大きい会社、大きい事業機械へのアクセスでインフラになろうって思ったら、そういう比例続きチャレンジはマストだろうと。
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マストなことって先に伸ばす必要ないなっていうふうに考えたんですよね。
やるんだったら今からM&Aっていう困難が何なのかとか、自分たちが判断できるような能力を身につけたからいかないといけないっていうのが、
経営していく上での自分の判断で、だったらもうやろうっていう形で一旦出してみたっていうのが、
怖いM&Aというか、そもそも私たちがM&Aに対して考えているスタンスでしたと。
じゃあそのM&Aについてどうしたいのかとかっていうところなんですけど、
僕はStaylerっていう事業をやらせてもらってますと。
今30人ぐらいで、本当に小売りチェーンのEC化のプラットフォームとかDXのプラットフォームみたいなものを作ってます。
小売りの先にはエンドユーザーがいるので、そのお客様向けの使い勝手のいいアプリケーションを提供したりとか、
そこと完全に統合されたオペレーションシステムを用意して、
後ろ側で従業員の方のオペレーションとか、ドライバーのオペレーションとか、
そういったものを効率化していくっていうことをやっています。
ただこれをひたすら拡散していくっていうことだけをやりたいかというと、
それは正直あと2,3年で完結させたいなと思っていて、もっと先に行きたいなというふうに思ってるんですね。
一つは小売りの中での役割のデプスというか深さをより深くしていくということで、
今あるプロダクト群だけではさばけていない小売りのオペレーションとか、
あるいはお客様の体験というものを作るためのプロダクトをまずは用意していく必要があるなというのを思っています。
もう一つは、オンラインのペネトレーションをしっかり上げ切るというのをやりたいんですよね。
ネットスーパーって市場規模に対して大体1%ぐらいのペネトレーションしかなくて、
ものすごく他国と比べても遅れているところです。
これを少なくとも15%とかそういう水準まで持っていくのが自分がやるべき仕事だなとか、
10Xが今背負っている役割だなというふうに思っているので、
このペネトレーションをどうやって非連続に成長させるかというのが、
僕にとってのナンバーワンインシュー、最高のアジェンダなんですよね。
となった時に、我々って今は小売りの方々をエンパワーするという形で、
小売りの方々がやることをより良くできるとか、より早くできるとか、
そういう価値を提供しているのがステーラーの現状なんですけど、
それだけだと全然足りないというふうに思っています。
我々自身が小売りさんがやっている仕事そのものを、
たくさんのボリュームでやれる状態を作っていかないと、
このペネトレーションの加速ってなかなか起きないなというふうに感じているんですよね。
なので、そこに対してアプローチしていくとなると、
僕らはもっともっとオペレーション側によったプロダクト、サービス、
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そういったものを作り込んでいく必要があるなと思っていて、
かなり非連続なチャレンジはその中に含まれるなと思っていますね。
例えばなんですけど、我々が、
今だと店舗から商品をピッキングして、
お客様ごとに梱包して配送するとか、
受け渡しするというネットスーパーのモデルが多いんですけど、
これのキャパシティというものがどこで上限が決まってくるかというと、
結局お店の中では作業できるボリュームというのが
キャパシティの上限になってくるんですよね。
その制約要件って何かというと、スペースが足らないとか、人が足らないとか、
車が足らないとか、かなりフィジカルな要件が
僕らの頭打ちの条件としてくっついてきてしまいます。
これ外すためのプロダクト、
要はもうシステムだけ作っててもしょうがなくて、
人の動きとかスペースの動き含めて、
我々がすべてレバーを握るという状態も早々にチャレンジする必要があるなと思っていて、
こういうところに入っていく上で、必要なプロダクト軍だったり、
あるいはパートナーになるような人、
あるいは僕らがやりたいと思っていることを、
実は今全く別の事業をやっているけど、一緒にやりたいと思っているような人とかを
一緒に巻き込んでいくための手段として、
M&Aというのが一つチャレンジなんじゃないかなというふうには思っています。
もちろん両睨みというか、完全に自分たちで作っていくというプロセスと、
あるいはそこの必要なパーツになってくるものを、
我々が買って統合していくという道と、
2つあると思っているので、
それ両方を睨みながら、
ケースとしてはチャンスを逃さないようにやっていきたいなというのが、
今回M&Aクラウドさんに記事を出稿させていただいた理由になっています。
ということなので、ちょっとこれを聞いている、
例えば会社の経営者の方とかで、
事業上いいねというものを思っていただけるようであれば、
ぜひご一緒する機会があればなと思っているので、
TwitterのDMとか何でも構わないので、
ご連絡いただけると嬉しいなと思っています。
特にアメリカだとギグワーカーの対等、
この5年ぐらいでのギグワーカーがすごく対等して、
それによって市場が成立している、
故にインスタカートが超伸びているとか、
Targetが買収したインスタカートのライバルがいたりとか、
Uberがグロサイに入っていったりとか、
そういったオポチュニティがすごい増えているんですよね。
日本で今その答えがないなと思っていて、
その答えを探して作っていくというのがやらなきゃいけないこと。
10年ぐらい遅れている感があって、
その速度を上げないと僕ら自身も成長がないし、
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市場自体にも大きいコントリビューションができないというところに、
強い危機感を覚えているので、
ぜひここの市場だったりとか、
あとは日本の普通の市政の人たちに、
生鮮食品とか日用品を当たり前にオンラインで買えるという体験を提供したいというのが、
このStellarのミッションなんですよね。
3つのミッションというか、もっと上のレイヤーにあるので、
当然これだけじゃ終わらないんですけど、
これだけでも結構大きいミッションだと思っているので、
そこをご一緒したい、ご一緒できる人を増やしたいと思っています。
なので、ぜひこれを聞いた方、ご関心あれば、
DMをいただけると嬉しいです。
そしてこういうことをやっていこうと思っているので、
普通に採用も超重要で、
今の人数から1年半で3倍ぐらいにしていこうと思っています。
そこも含めてTXにご関心ある方、
ぜひ気軽にご連絡いただけると嬉しいなと思います。
それでは今回こんなところにしようと思います。
ご質問とかコメントあれば、ぜひTwitterに書いてください。
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