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スタートアップ実践砲弾、シニフィ弾。 こちらの番組では、スタートアップや上場企業の経営にまつわる、少しクロート好みなテーマについて、
グロースキャピタルを運営するシニフィアンの小林、村上、そして私、朝倉の3名が、解説、考えをお届けします。
はい、こんにちは。シニフィアンの朝倉です。 シニフィアンの小林です。 こんにちは。シニフィアンの村上です。
はい、ここ最近ですね、ずっと、レートステージのスタートアップに対して、グロースキャピタルはどういった点に注目して会社のことを見ているのか。
これ裏返すと、レートステージのスタートアップですから、当然上場を見据えた段階にあるようなスタートアップさんのはずで、
裏返すならば、上場以降も継続的に、持続的に上場企業として健全な成長を果たしていく上では、どういったことに気をつけていかないといけないのかという話でもあると思うんですけれども、
今日はですね、そういった注意点のうちの一つとして、組織拡大に対する体制について考えていきたいと思います。
スタートアップ、当然フェーズによって、徐々に人の数が増えていく。
事業が大きくなれば、当然人の数が増えていくわけですけれども、こういった組織の拡大に会社が追いつけるか。
組織拡大に対して会社がちゃんと対応できるような状況であるかによって、その後の成長の予知というものも決まってくるんじゃないかという、そういう観点ですね。
これはまさに実はレイターステージにおいて非常に大きなテーマになりうるのかなというふうに思うんですけれども、
まさに軌道に乗ってきたスタートアップの採用数というのは、実はとんでもない数を取る。
例えば100人の会社に1年で100人以上入る。つまり50%以上は新しい人ばかりになるみたいなことが、実は珍しくないケースとしてあるということですね。
例えば1万人の会社が500人取りますとか、10人の会社が2人取りますとかよりも、やっぱりすごく大きな組織上の、場合によっては膨張というような感じの急な膨れ上がりが起こるわけですね。
この際に何らか芯があった上できちんと大きくなれる会社と、ただただひたすらに膨れていくだけの会社で、後々に大きな差が出るというのは想像に固くないことですよね。
まさにこのコアとなる会社のバリューがきちんと維持された形で拡大できるのか、何となくいろんな人が寄り合い状態みたいな感じで集まるのかというのは、きちんと見定めるべきポイントだなというふうに思いますね。
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そうですね。我々はこのペンタグラムというのをずっと掲げて今も喋っていますけれども、私は大企業といろいろずっと見てきた中で、このペンタグラムとかなり実はほとんど重なっているんですね。
もう上場大企業を見るのとペンタグラムのポイントって個人的にはかなり重なっていると思うんですけれども、一番の差分ってもしかしたらこうかなと思っていて、やっぱり大企業に一番現れづらいテーマなんですよね。
もちろん海外の子会社カルチャー取り込みみたいなそういう違う組織の問題出ますけど、さっき小林さんが言ったような、いきなり1年で2倍3倍に組織が拡大するっていうこの歪みってもう大企業では起き得ないことだ
と思っている。
それなのでペンタグラムの中で圧倒的に上場大企業を見る点との違い、この差分の大きなところユニークネスかなと思っていて、私もこのシニビアンを創業してからかなりいろいろ見ている中でこのインパクトの大きさ
っていうのはもうすごく肌で感じるところがあって、ちょっとこれから3人で議論したいなと思いますけど、
これすごく特徴的で他のいろんな要素が仮に良かったとしてもこの部分だけでかなり足を引っ張られてしまう可能性があるというそういうファクターだなというのは認識しています。
今のペンタグラムって説明があったのは、グロースキャピタルがレートステージのスタートアップを評価というか見る際の大きく分けた5つの要素の話ですけれども、そのうちの1つとして小項目として今お話している組織
拡大に対する体制が手はまるわけですが、
確かに大企業ではなくてスタートアップであるがえに起こり得ることとしてこれは特徴的な話な気がしますよね。やっぱり急成長するがゆえに事業はものすごく成長していて向上であると。
あるがえに人は取らなきゃというふうに急いで人を取るんだけど、その結果として組織のカルチャーだとか、あるいは事業の考え方っていったところに必ずしもフィットしない人が入ってきて、崩壊とまでは言わないま
でも会社が苦しむということって結構あるのかなという気がします。
カルチャーっていう話も会社特有のカルチャーっていう話もあれば、あるいは大企業的な働き方にずっと慣れてきた人たちが入ってきて、ある種安定感あるっちゃ安定感あるんだけれども、そこまでの勢いを損ねるようにな
りかねないと。
これはとはいえ人じゃ取らないと拡大もしないわけだからどうするんだっていったところのバランス感覚っていうのは、言うはやすしで非常に難しい問題だなと感じますよね。
これはよくビジネスが拡大していくフェーズ、多分シードアーリーでもないし大企業でもない、まさに間のグロースフェーズだからこそ起きる問題だと思うんですけども、よく売上が拡大していくっていうのはどのフェーズ
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でもあると思うんですけども、売上が拡大することで利益率が向上するとか生産性が向上するっていうのは結構当たり前のように語られますよね。
当然スケーラビリティが効くからなんですけど、確かに大企業だとそういうことってよくあると思うんですが、やっぱりこのグロースフェーズってやむをすると生産性下がると思うんですよね。
これまでは創業を支えたような非常に能力の高いもしくは隅々までわかっている方がやってきたので、ある種最適化個人ベースでされていると。
個人ベースでされている最適化が組織ベースで最適化しようとすると、一気に効率が悪化するんですよね。
あれ、俺1日5商談できたのに入ったやつ1商談だぞみたいな感じに落ちていくわけですよね。
そうすると、実は当たり前のように生産性が拡大すると思っていたシナリオが、実はこのフェーズだと悪化傾向に行く可能性があるというふうなことが普通に起きるんだと思うんですよね。
これどういうふうに乗り越えていくか次第では、実は拡大により崩壊が起きてしまうということだと思っていまして、
これをどういうふうに我々乗り越えていくのかということを要因別に分けて議論したいなと思うんですけど、やっぱり一つはあれですよね。
単純にこのフェーズになると入ってくる人数がちょっと変わってきますよね。
やっぱり今まではスタートアップからだけ来てたみたいに話していくと、
例えばプロフェッショナルファームからも増えるし、大企業からも増えるかもしれないし、いろんな人種が多分混ざってくると思いますし、
多分年齢帯も幅が利いてきますし、多分経験してきたことのダイバーシティもすごく広がってくると。
即戦力もいれば新卒も入ってくるかもしれないという中で、どういうふうにオンボーディングしていくかって問題とか、
あとは組織が大きくなることによってトップが全部見れていた状態から入れなくなってきたことによって、中にいらっしゃる方の行動変容が必要じゃないかとか、
カルチャーとかも当たり前のようにみんな浸透しているかどうか、努力しないと浸透しなくなるとか、
そもそも最初のフェーズと今のフェーズでカルチャーって変えなきゃいけないんじゃないかとか、
いろんな問題が多分出てくるからこそ、一個一個要因分解して対応していかないと、放っておくと多分うまくいかない問題。
だからこそ我々は現状の状態を見ながら、要因を一個一個確認していきながら、どれくらい打ち手ができるのか見ていくということだと思うんですけども、
小林さんとかどうですかね、旧拡大の組織をご覧になっていて、どういうポイントを特に我々は気にしていますかね。
そういう意味でまず自分たちのコアカルチャーというか、守るべきものがどういうものなのかというのをきちんと意識して、
名文化もできているかどうかというのが一つまず大きいかなと思います。
初期メンバーってそんなことをしなくても何となく会うんで分かるという感じで、
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実は言語化だったり名文化を尚更にしている会社って少なくないんじゃないかなというふうに思うんですよね。
これが何となくのコミュニケーションの素後とか、ちょっとした衝突の原因になっているケースって多々あると思います。
なのでまず自分たちはどういうものを良しとしてどういうものはあかんというのかというのはきちんと名文化して、
次に二つ目としてそれを伝播させる工夫をどれくらいしているか。
これは単純にこれがうちのミッション、ビジョン、バリューですって書きましただけだと、
多分全然急拡大する組織には浸透はしないので、
じゃあ日々の運用の中でどうそれを意識させるか。
例えばもう冊子を配って覚えさせるとか、会議室中にばらまきまくるのか、
何なのか評価制度に入れるのかとか色々工夫はあると思うんですけども、
これがきちんと自然な形で組織の中で日々意識されるような形になっているかどうか。
三つ目はそれを日々の運用の中で管理、運用できるマネージャー陣が人材として揃っているかどうかという辺りかな。
大体この三つくらいになるんじゃないかなというふうに思いますね。
以前人材採用の失敗、スタートアップの人材採用の失敗の話をした際に、
よく経営者が失敗した理由として、うちとカルチャーフィットしなかったんだよねって話を、
理由として挙げることがよくあるというような話をしましたけど、
ただこれが逃げ工場になっていて、より深く何がワークしなかったかを探ることを妨げてるんじゃないかって話を一度しましたよね。
今の話ってそれに近いのかなというふうに思っていてですね、
カルチャーフィットカルチャーフィットって言うけれども、
じゃあそもそもカルチャーって一体何なのよっていったことを、
どれだけ言語ができているのかということですよね。
よく暗黙値と形式値っていうような対比の説明がなされますけれども、
共同創業メンバーであれば、あるいはまだまだ人が10人、20人、30人ぐらいの段階であれば、
何も明文化しなせずともあうんの呼吸で出されていた、
共有されていたある種の価値観だとか行動規範といったものを、
どこかのタイミングでだんだん徐々に言語化していかないと、
新しく入ってこようとする人もこんな会社だったのってところでギャップが出てしまうのかなという気がしますね。
特にスタートアップってミッション、ビジョン、バリューみたいなものをことさらに上げることがよくあって、
あまりにもそれにお題目というか、そういったものが取り上げられすぎじゃないかみたいなことを言われることもあるわけなんですけれども、
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じゃあなんでそういったことが起こっているのかといったことをひも解いて考えてみると、
いろんなミッション、ビジョン、バリューのようなものには副次的な効果があるけれども、
そのうちの一つとしてあるのが、和研さんに挙げてもらったような、
自分たちのカルチャーを言語化すること、明文化すること。
こういった自分たちの組織のノリ、フードに合う人はぜひ入ってください。
あるいは少し外れたような行動を見つけたときに、
だけど我々の行動批判ってこうだよねって言ったような、
そういったことを指差し確認するためのものであって、
そういったものがあるかないかによってより組織が拡大していくフェーズにおいては、
スケーラビティ差が出てくるのかなという気はします。
だからこんだけミッション、ビジョン、バリューというのか、
スタートアップの中で世界ではよく取り上げられるんじゃないですかね。
そうですね。私もう一個あるかなと思っているのが、戦略の方なんですよね。
この組織が拡大すると確かにカルチャー的なものも浸透が難しくなるということだと思うんですけども、
もう一つやっぱりその戦略に対する理解も浸透しなくなるなというふうに思っています。
これはやっぱりいくつか特徴があって、
大企業のように何年もやっていることが基本車を売っているだけですみたいな会社だと、
別にそんなこと言わなくてもだいたいわかるしなんですけども、
やっぱりスタートアップってプロダクトも増えたり機能化拡充されたり、
戦略もかなりの頻度で変えてきますよね。
我々も壁打ちしながら戦略変更ってかなりの頻度で起きているなと思っているんですけども、
この細かな変化っていうのが、なんとなく細かいなと思って言わないうちに、
実は大きな変化になって、組織全体における戦略認識のギャップが生まれているケースが結構あるなと思っていまして、
そうすると生産性が下がっていく。
なので、戦略の面というのはカルチャーと同様に、やっぱりいかに浸透させていくかということが大事かなと。
まさに言語化していくという中で、戦略も私同じだと思っていて、
なんとなくトップの人がこういう計画でこういう戦略でこうなんだよって語っているんですけど、
同じ流度でじゃあみんな語れるかってなかなか無理で、
もちろん同じ流度じゃなくてもハイレベルにコンセンサー取れるかやるかって、
だんだんずれてくるケースがあると思うんですよね。
社内でやっぱり言語化されていない。
資金調達の時に久しぶりにちょっと言語化してまとめてみましたみたいな感じで、
じゃあ資金調達って1年半とか2回だとすると、
高頻度で戦略変更が起きていると組織系の浸透が遅れると思うんですよね。
そういう意味で私プラクティスとして素晴らしい経営者だなと思うのが、
いつも同じことをずっと言うっていうのを、
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カルチャーもそうなんですけど、戦略面。
僕らみたいにずっとエンゲージしていると同じ話なんかも聞いたんだけども、
毎回同じようなことを言う経営者っていらっしゃって、
やっぱり急拡大する組織だと、
そういうことをしつこく言って、うちのコアバリューはこれだ、
うちの一番落とさなきゃいけないことはこれだ、
っていうのを延々と言っている人たち、私いると思うんですけど、
やっぱりアーティストがないと、やっぱり毎月侵入する、
入ってくるような仲だと、
なかなかキャッチアップ難しいなと思うんですよね。
そういう意味だと、やっぱりカルチャーに加えて戦略も含めて、
いかに言語化をして社内に浸透させていくか、
トップの方の果たす役割、非常に大きいと思っているので、
そういったところはいつも見ているなとは思っています。
最後までお聞きいただきありがとうございました。
こちらでお話した内容は、
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