はじめに：最強のチームのつくり方
こんにちは。 いつもの雑談、まじめな技術。略して、いつまじラジオのジェイス。 井原です。
今日は僕なんですけど、本を読んだので持ってきまして、 「アメリカ海軍に学ぶ最強のチームのつくり方」という本を読みまして、
これが非常に良かったんですよ。 想像内容が良いっていうのもそうなんですけど、
うちの組織が目指すチーム像みたいなのが載ってるなって思ったんですよ。 もうまんま、まんまそのままみたいな。
まんま? はい、もうほんとまんまみたいな感じだったので、 ちょっとこれからいいなって思ったポイントたくさんあるんですけど、
ちょっと全部話してるとなかなか結構な量になっちゃうんで、 いくつか話していきたいなと思います。
その全てをいい感じの一本のストーリーには仕立てられませんでしたので、 単発単発で言っていくんで、それぞれに良いねみたいなことを話す回です。
命令では人は動かない：効果的な指示の3つのポイント
広げろと。 まず一つ目ですね、命令では人は動かないという章というか説というかの中に出てきていた話として、
その人が最初命令をしましたと。 命令したんだけど、命令した通りやりましたと。
でも何か間に合わなかったか何かっていう感じがあって、 いろいろな聞き取りみたいなのが行われていく中で、
実はこういう状態でそもそも無理なオーダーでしたみたいな。 っていうのがあったと。
で、それを踏まえた上で命令を出す時の3つポイントが、 ポイントというか、これをしなきゃいけないみたいな。
1つ目が目標を明確に示したか、1つ目。 で、2つ目、その任務を達成するために十分な時間と資金や材料を部下に与えたか。
で、3つ目、部下に十分な訓練をさせたか。 この3つが絶対に必要だみたいな。
で、その3つがあって、最後にこの章の最後に書かれてたのが、
これ以降私は目標を明確にし、それを行うだけの時間と設備を与え、 部下がそれを正しく行うための適切な訓練を受けていることを確認しない限り、
もう二度と命令を口にすることはしないようにと心に誓ったみたいな。
ああ、なるほどなと、なんか思ったわけですけど。
やっぱ何でしょうね、ある程度メンバーのレベルが上がってくると、 雑にフリーがちになってくると思うんです。
抽象的な状態で。
とは言え、それをこなせるときの十分な訓練させてんのかとか、 目標を明確にしたのかとか、
そこを示してないと、そういう人でもなかなか難しいよなというふうに思ったという良い場所でした。
どうでしたか?
そうですね、よく見かける、今のこの話で、命令っていうのがどういうものなのか、
命令も定義にはよるかもしれないし、
指示とか命令とか一緒だとして考えたときに、上から下、上司から部下へ何か指示だったり命令、
指示のほうが分かりやすいか。
これは昔ちょっと前の軍隊の話なんで、命令という言葉で言ってますが、
軍隊はね、命令で使うけど、指示とかを出すときに、
まさにその人がどういうことができて、どういうことが得意なのかをしっかり把握して、
なんか訓練させてとか、十分な時間を与えるとか、何をやって欲しいのかっていうのを、
明確にしないまま振ったら絶対うまくいかないじゃないっていう、それと似てるよなとは思うんだよね。
で、なんかそれに関連して、結構全然違う章だったんですけど、
結構後ろのほうで、ちょっとか、ちょっと後ろのほうで書かれていたこととして、
線を引いた場所だと思うんですが、
部下がどれだけ上司の命令について知っているかということと、
彼らがそれをどれだけうまく実行できるかということについては直接的な関係があるみたいな。
っていうのも別のところで書かれてて、結構関連してるなみたいな、そうだよなみたいなのを思ったんで。
なんだよ、部下が?
部下が上司の命令をどれぐらい理解してるか知ってるかっていうところが、
成功するかどうかの直接的な影響、関係があるみたいな。
そうだね。
で、でさ、上司もゴールを持ってない場合に指示を出す人とかもいて、
これは多分相当難しいだろうなって。
その、それを、ゴールもわからない。
ゴールを上司が持ってないって、どこに行き着くのかわからないまま部下に振ってるってことだから。
なんかこの本じゃなくて、たまに話してる考えすぎフラグメンツで言われてて、
おおって思った話があって、まあ話というかワードというか、
マネジメントの厳選は?って言ってたのかな?
すべてのなぜに答えられるかみたいな。
っていうことを言ってて、おおって思って。
でもなんか今の話だと、そのなぜに答えられないっていうケースだったんですよね。
でもなんかその話を思い出してましたね。
なんかすごく、ああなるほどってちょっと思って。
だからそれがすべてなのかわかんないですけど、まあすごい大事なこと言ってんなって思って。
時間、結局その本の命令の3つ目で、なんか十分な訓練をする時間を与えたかみたいな。
いやほんと大事だよねって思って。
だって訓練して学んだり経験したりしない限りは、そのことができるようになるっていう状態にはならないはずだから。
まあ言い換えれば、適度な背伸びでできる範囲って感じですかね?
まあそうなんじゃないかな。
あとはまあ目標ちゃんと、だから手段までは提示はしないまでも、
なぜの部分が目的だったり、その目標だったりするのかもしれないし。
で、ゴールはここです。
なぜなら、なぜこれをするのかとかに対してもやっぱり、指示を出す人は答えられないといけないと。
後悔しない意思決定と権限委譲の範囲
そうですね。まあちょっといくつかあるんで、そろそろ次行っちゃいますが。
これはちょっとライトのやつなんですけど、
2週間前か3週間前に後悔しないみたいな話をしたと思うんですけど、
それに関連する、これはそんなに深く話そうと思うっていう。
先週じゃね?
いや、先週はさっきの回だから。
ああ、そっかそっか。
2週間前か、僕ら視点だと前回の収録で話したんだけど。
ああ、そうそうそう、僕ら視点だとね。
後悔しないに関連してですが、もしこのことが明日のワシントンポストの一面に乗って全米中に知られることになったら、
それを誇りに思うだろうか、それとも外すべきことだと思うだろうかみたいな。
これを自問自答するみたいな。
これはまさに後悔しない話なんだなっていうことが書いてあった。
ああ、そうだね、まさに。
これはその他の紹介にとどめますが、そういうことも載ってたりとか。
あとですね、書かれてることとして、
これも部下に何かをしてもらうにあたってみたいな話で、権限的な話なんですけど、
多くの職場では部下に権限を与えることが禁句のように思われているが、
それはその意味をやりたい放題にさせることだと誤解しているせいだと。
部下に任せる際に自信を与え、その範囲内で動き回ることを許すようにすればいいだけだみたいな感じのことも書かれてあって、
ああ、なるほどなみたいな。
やりたい放題にさせるとまでは思ってなかったけど、
あんまりその辺の権限の与え方というか、範囲というかっていうのは、
あんまり考えたことがなかったというか、言語化したことがなかったんで、
これを見て、ああ、なるほどなって思ったんですよね。
はいはい。
自信を与えてっていうのは目的とか方向性みたいなところだと思うし、
その範囲内で動き回ることを許すっていうのも、
こういうことはもうあなたの権限でしていいですよみたいな話だと思うんで、
まあなんかいいなみたいな。
まあでもさ、
自信がだから方向性というか、
その自分たちが向かうべきところって感じだとして、
その上で我々の仕事だったらまあいろんな
to doがぶら下がっていく中で、
なんか僕自身はそんなにその人がやれる範囲っていうのを縛るつもりとかはないけど、
まあでもどうしても役職者しか持たないような購買の承認だとかそういうのはあるけど、
仕事において別に誰勝手に行動しないでねとかは思ったことないなって思うけど、
確かにもしもだけど、
まあ今のこの仕事をしてる人たちの中には、
そんな無鉄砲な感じでいろいろやっちゃうというか、
いろんな人に迷惑をかけてしまうような人って別にいないからあれだけど、
もしいる、そういう人たちが多く在籍していた場合っていうのは、
割とその辺りを神経質にならざるを得ないのかもなとか思ったりはするけどね。
まあ確かにな、
まあどこまでかとか、
まあその辺の線引きをしっかりするかしないかとかはまあ組織の状況によって感じなんですかね。
そうなんじゃない?
やっぱり、まあまあでもそれでも、
その彼らの、
その無鉄砲にこうはちゃめちゃに動いちゃうような人たちも、
ちゃんと訓練させることで、
なんだろうな、それちゃんとできるような状態に持っていけるんじゃないかとは思う。
ちょっと今回付箋を張った場所じゃないところの話なんで、ちょっと正確な文言じゃないんですけど、
挑戦を称え、泥臭い努力を惜しまない
何かしに挑戦するものは称えるみたいな。
で、まあたとえそれで挑戦した結果失敗したとしても、
その人に昇進させてあげることは全然あるみたいなことが書いてあって、
なんか心理的安全性高いなみたいな。
失敗、別に成功、ただ結局、
失敗からどれくらい学べてるかだと思うから、
その成功だけが、
なんだ、何かに成功した、
成功、成否ってさ、別に、
なんだ、成功失敗って結局、
物事予測を含めてさ、
予測した結果どおりにならなかったから失敗と呼んでいるのか、
どういう定義によるとは思うんだけど、
でも結局失敗しても成功しても、
その人が成長できてて、
目に見える成長を遂げたのであれば、
昇進というか次のステップに行ってもらうっていうのはあるよね、
と思うけどね。
そうですね、だからなんか、
結構いろんなとこ見ても今の組織に合う話が載ってるなと思うんですよ。
さっきの組織の状態によってみたいな話があったと思うんですけど、
その状態が、これを当てはめられる組織状態というか、
だなっていうところです。
あと、じゃあ次行きますね。
それぞれ大事なところだけ言ってて、
あんまり文脈なしで喋ってるんで、
僕ほど響いてない可能性はあるなと思ってますが、
引き続きやっていきます。
これはなんか、この本の中で出てきた話では、
ちょっと経緯が違うというか、
あ、そうなんだって思った話なんですけど、
一旦そこを読むと、
しつこく食い下がり、手間を惜しまず寝回しをした努力が、
改革を起こすことができるみたいな、書いてあったんですよね。
あ、そうなんかみたいな、なんか泥臭い話が急に、
他にもあったけど、結構だいぶ泥臭い話がここに出てきたなと思って。
まあ確かにそうかとは思いつつも、
しっかりと理解はしきれてない部分でもあるっていうのは正直なところで。
ここで出てきた例って、
自分が上進した話があって、
それで採用されたんだけど、なぜか自分のとこじゃなく、
これ軍艦の話なんで、海軍。
その5個の軍艦だけが対象で、その5個の中に入ってなかったみたいな感じの話だけど、
それを、その後すぐにいろいろと寝回しをした結果、
それの権利を得たみたいな話ではあったんですけど、
その話自体は、ああなるほどとは思ったんですけど、
あんまり今の組織でしっかり落とし込んで考えたときにあんまり、
じゃあどういうケースがそうなんだろうなっていうのが落とし込めてないって感じですかね。
なんて書いてあったんだっけ。
しつこく食い下がり、手間を惜しまず寝回しをした努力が改革を起こすことができる。
はいはいはい。
なんとなくわかる。
そう、なんとなくはわかるんですよね。
でもさ、手間を惜しまずっていいな。
あと寝回しか。寝回しは、
寝回しはその、軍隊の中の寝回しとはちょっとなんか違うような、
今は違うような気がするけど、
でもなんか本当に何かを成功させ、大きな成功を手に入れたいってなった、
大きな成功というか大きな成果だったりを手に入れたいってなったら、
それだけ多分、何だろうな、扱う範囲が広くなるんだと思っていて、
今自分のチームだけで閉じているものではなく、
他のチームに広がって協力してやらないといけないものが、
これがまあ開発組織だけじゃなくて、そのまた、
何だろうな、事業部とか営業とかのところとか、
カスタマーサポート、カスタマーサクセスを巻き込んで、
成功させないといけないものだとか、
なら我々の事業部だけではなくて、
他のプロダクトも巻き込んで成功させないといけないものだとかってなってくると、
多分、そういう根回しだとか、手間を惜しまないコミュニケーションだとか、
必要になってくるんだろうなと。
たとえば何か事前に別の部署に対して依頼かける予定があったときに、
ちょっと頭出ししてこういうことを依頼しようと思ってます、みたいなのも一種の根回しというか。
まあ根回し。
なるほど、確かにな。
大事っぽい。
大事だよ、多分。
なるほどな、まあ確かにな、そういうの結構面倒で後回しにしちゃうとかあるもんな。
だからそこの手間を惜しまずって大事だなって思ってて、
だから面倒くさがってやらないくなっちゃうみたいなね。
そうするとそれは成果には繋がんなかったりするし、
脳機が遅れるとかもある一種だし。
この人とコミュニケーション取ったことないから、どう取っていいかわかんないから棚上げしとこうって言ってたら、
でもその人とコミュニケーション取らないといけないっていうのは絶対に大事なステップで、
早くやらないといけないことの一つなのに棚上げしてしまうみたいな状況ってすごく遅らせるよねっていう。
いやーなるほどな。
そういう話なのかなって思った。
いやー多分そういう話だと思います。
成果達成と評価の透明性
で、これもちょっと関連、一つ前と関連なんですけど、
ちょっと紹介程度に留めますが、
成績というものは命令して達成できるものではない。
計画し、権限を与え、要請し、集中しなければならないみたいな。
おーいいね。
権限与え、要請、集中みたいな。
あーなるほどなと思ったっていう、ちょっと紹介程度。
集中がいい。
あーそうですね。集中ね、大事ですよね。
集中大事。
言い方が要請って育成みたいなもんだと思うんですけど。
あーそうですね。
何?計画。
計画し、権限を与え、要請し、集中しなければならない。
ここは太字になってないのに僕が線引いてるんでね、ちゃんといい目を見て、いい目をして線を引いた場所ですね。
そうですか。
計画も、権限を与えっていうのがやっぱり今の時代と若干軍隊だからこそのあれでイメージしづらい部分もあるけど、それ以外は確かに。
あとは忍耐強くかな。
忍耐ね。
付け加えるとすれば。
あとね、これ評価面談とか営業日換算明日に控えてる上原さんには良い話というか、大事な話というかあるんですけど、評価の話ですね、なので。
評価が正しく行えたかどうかを見極める鍵は、自分の部下に点数を与えた時に彼らが驚くかどうかにある。
そういえば小企業が伝えました時に、え?みたいな。少なくね?とかであれば、その人が過度に自分を過大評価してるし、逆もあるしみたいな。
っていう話が書いてあって、はーなるほどなーみたいな。
僕は直接リーダーではあるもの、役職があるわけではないから、そういう評価の面談とかする機会はないですけど、
僕から何かしらフィードバックする機会は、小企業だろ何だろとかそれ以外の部分では何かしらあるんだろうと思うんで、
そういうタイミングで適切なフィードバックしたりとかせずに、突然小企業が思ったほどないとかなってくると、
え?っていう風になって退職しますみたいな。
そうだね。
話もあるよなーって思うと、すげー気にしなきゃいけないことが書いてあったなみたいな。
そうだね、意識しないといけないのが、それは本当に多くあって、まあいろんな事情はあると思うんだけど、
今だと給与額が点数になるのかなって感じではあるけど、
給与額だって無人像にあるわけじゃなくて、原資っていう形でどう分配されてるかっていうのがあるけど、
でも透明にできない、透明性を保てない部分っていうのは絶対にあるじゃない?
役職者しか知らないような情報っていうのは絶対出るけど、それでもやっぱり紳士にどういった今回のメカニズムで、
お金の分配がされたりとか、君はどういう、そのチームの中でどういった役割を担ってどういう今立ち位置とか、
今どういう現状、座標にいるのかとかは、しっかり納得感を持たせて説明してあげたりとか、
あとは足りてない部分ってこういうところだよねっていうところとか、やっぱり伝えてあげて、
だから今回はこういう評価ですっていうのは、
なんか僕が見るようにしてる人たちに関してはしっかり伝えてるつもりはある。
納得感を持たせるというか、相対的に見たりとか、そのメカニズムからしてもとか、
そういうのはちゃんと伝えるようにしないと、本当にそういうふうになんか不一致、
その評価の、評価と、自己評価と他者からの評価の不一致が起きて、
そのままにしてしまったら、そう言ってる通りやめてしまうし、
信頼関係もなくなっていくのは当たり前だと思うんで。
だからこの辺とかはまだ僕も浅くそういうフィードバックみたいなことを探してもらうっていう経験がないんで、
どうやるんだろうなっていうのはほんまわかってはないですが、
すげえ大事そうって思った場所でした。
そう、だからなんとなく評価しちゃダメな理由って多分ここにあって、
納得感を持たせるときに、よかった、その気とか、その人ができたこととか、
なんかすごく貢献してたこととセットで、じゃあこの人はもう完璧なんだっけって話で、
多分まだ足りてない部分があって、もっとこうなったらチームのためになれるけど、
今期は時間的、だから訓練してできたことってここまでだよねみたいな、
で、次はこういう訓練をしてここまでできるようになろうねを言えないとやっぱりきつくて、
で、この後じゃあさらに訓練をするかどうかはもうその人次第、
ジャッジ次第をその人が決めればよくて、
訓練をしないって選択肢になれば停滞を選ぶわけだから、
それだけ同じことしかできない、しないよねっていう話になってくるとか、
そういったこう、なんだろう、結構切り込んだコミュニケーションになるけど、
でもそれはちゃんと伝えないと期待値がずれてしまうことになるんだよね。
本人も伸びていこうっていう気持ちがあるんだったらなおさらですよね。
そう。で、伸びていく気もないのに、あの評価に対して、
やっぱり評価の時にはそういうふうに思ってしまう人っているじゃん。
まあそれはお金が欲しかったりとか、まあやっぱりそれはお金が何本あってもいいからさ、
でも最初にその期待値を、え、頑張る?頑張らない?とか、ここ目指す?目指さない?とか、
何だろう、今回は今期は休憩するしない?とかをちゃんと合意とっておけば、
別にそういったしそうだったよねっていう話で終わるし。
なるほど。ちょっと意識しておきます。あと2つあります。
チームの精神的つながりと人間関係の重要性
えーと、まあちょっと経路が変わりまして、
前提として軍艦の中なんであんまり娯楽もないみたいな状況があったっていう感じで、
で、なんだ、テレビか何かつけられましたみたいな話があって、
で、ここから読むんですけど、どんな組織においても友人たちと楽しむことはお金では換算できない大きな精神的つながりを生み出すみたいな。
いいこと言うね。
そうなんすよ。だからなんかね、この辺仕事は仕事だからっていう人もいる中で、
結構うちの組織はこの要素は強いかなと思っていて、
まあなんかね、多分土日とかでもランニングする人もいれば飲み行ったりする人もいるしみたいな。
明日明後日ってとこ、あれだもん、ナンバーショット。
ああ、はいはいはい。
とかね、あるから、まあこの辺はこの辺のつながりみたいなのを大事にしてる組織かなとは思ってるんで、
まあこの辺は賛否ある気はするものの、まあその人は僕らの組織にはなんかすごく、
いやそうだよなっていう納得感のある場所だったんで、まあ一応先引いて持ってきました。
その仕事だけのつながりでも別にいいとは思うんだけど、でもやっぱ言いたいこと言えないとかなんだろうな、
仕事でもやっぱり関係性が、特にコミュニケーションにおいてはさ、
関係性がものを言うわけじゃない、この人にどこまで行っていいとかさ、
あんまりそれってないほうがいいじゃない、絶対。
だから、まあ昨日やってたワークショップもさ、
あれ、あんだけ盛り上がれるっていうのは要するにそれだけね、セキュラルに喋り合えるからでしたよねっていう。
そうですね、まだ半分、まあその回答というか感想をもらってて、まあまだ半分ぐらいですけど、
まあ大変好評だったんで。
大成功で。
気持ちいいっすね。
あのこれね、僕が主催してやったっていうのですごい気持ちいい。
そうね。
で、でもさ、僕ら昔の、この文化って結構長いよねって思ってて、
ずっと福岡で最初にいた時から結構こんな感じだったなっていうのを継続してる感じだよなって思うし、
金曜にそれこそね、ボードゲームしたりとか、やっぱあれは本当に、
ちょっとどっかの企業のなんかページ見てて、うわー、うち見たいって思って。
なんかその、帰りに修行後になんかボードゲームしてる写真とか、お酒飲んでる写真とか、
いやでもそういうのがやっぱりいいんだと思うけどね。
だからなんか仕事中の雑談とかとも同じ話だと思ってて、
そういう、なんでしょうね、直接的な影響はないんだけど、
こういったっていう時の言いやすさとか、団結力とかっていうところはまあそこが大きいよなとは思うから。
そうね。
まあバカになんないよなとは。
だからここは引き続きやっていければなとか。
別にね、この会社だからとか関係なくたぶん、せっかくなんだろうな、交流を持ったり関係を、
関係構築するしてしかも1日に何時間仕事で拘束されて顔合わせる中で、
もうずっと気まずいって、やばいやんって思って。
いやそうですね、ほんとそう、大事やわこれはやっぱ。
革新と摩擦：リーダーの覚悟
じゃあ最後いこうかな。
これもちょっと耳の痛い話なんですが、
新しく革新的なことを行うことによって嫉妬や敵意が生じるかもしれない、
そのことに敏感でいるようにしてほしい。
その一方で、同僚の感情を害したくないというだけで、下手な手加減をしてはならない。
グループ全体を優れたものにするためなら、気を悪くする同僚がいても仕方がないのである。
はあ、なるほど、やっぱね、ちょっと僕いい顔しいだから、
その気分害した同僚いないか気にしちゃうから、ちょっと耳が痛い。
でも大事だよなっていうのは思う。
そうだね、大事、超大事だと思う。
それがその、いつも使っちゃうからな、ちょっと違う言葉を探してるけど、見つからないな。
レバレッジが高ければ、やっぱりトレードフだと思うから、
全然、全然なのに、全然レバレッジ効いてないのに、
なんか嫌な顔をする人がたくさんいるようなことっていうのはやっちゃいけないと思うけど、
レバレッジが高くて、そのグループがそういうさらに上に行けるような状態を作れるのであれば、
多少のその犠牲とかはやっぱりやむなしだなって思うので、
だからここの、僕もやっぱりそういうの考えるけど、
でもやっぱりどっちなんだろうって、トレードオフの中で決めるしかないだろうなっていつも思っているけど、
でも比較的僕は、嫌なことっていうか、事実を伝えるっていうことに関しては、だいぶやる人だから、そう。
だからそういう意味ではすごくは、そこまで困ったことはないけど。
だから僕のチームも、今僕含めて4人チームだから、このうち1人気分返してたらちょっとなかなか進みづらいなっていうのがあるから、
僕の4人チームでこれが丸って当てはまるのかっていうと、なんかそうでもない気はしているんですが、
だから後はこの辺の話って、肝に銘じとくべきだなとは思ったんですよね。
そうだね。まあ納得させるまでは行かなくても、今この状況でこの選択をした理由は何でっていうのを、
納得できない人たちにはちゃんと伝えた上で、これはどっちかしか選べないし、それか停滞を選ぶかになってしまうことってよくあるから、
ちょっとの人の感情を少し、いやこれやりたくないなって気持ちがあるのはわかってるんだけど、
選択としてこっちを取らない限りは前に進めないっていう状況って結構あるから、
それはまああんま納得しないかもしれないけど、どういうロジックで選択してるのかっていうのはすごく伝えるようにはしてる。
そういえばと思った話がちょうどチーム内であって、チームでやや苦戦してるタスクがあって、
その苦戦してる状況をやや強引に状況を改善しようみたいな話になって、しょうがないよねって言ってやるしかないねという風にはなってはいるものの、
とはいえ何しにちょっとあんまり気乗りしないなみたいな状況があったわけです。
とはいえチームでやれることとしてはこれが最善だよねっていうことは頭では理解してるみたいな、気持ちがついてこないみたいなっていう状況があったけど、
とはいえあれもそうだよねみたいなことは話したりなんだりして納得して、本当はこうしてほしいと思いつつもちゃんと納得はして進むみたいな状況が一回あって、
これは良かったのかもしれない、良かったっていうか無事前に進めた話なのかもなとは今の話を聞きながら。
そうだね、だから前に進めたのはさっきの話にも通ずる気がするんだけど手間を惜しまないこと。
なるほどね、手間ね。
本当にだからああしてくれればいいのにとかこういうことを期待してたのにとかはもう本当に無くした方がいい。
最善というかどうやったら前に進むのかをまず考えるべきというか誰かに期待してとか何かに期待して前に進むことを願うよりは
自分で前に進むための努力っていうかなんだろうな動き行動を起こした方が絶対そっちの方が角度高いと思う。
今回のケースとかも僕は上原さんにこういう風にならないですかねみたいなことを言っていや頑張るよみたいな話になったよね。
僕としてもこういう交渉をしたんだけどやっぱこうなりましたっていうのはチームが話して
まあじゃあしょうがないよねっていうたぶんひとつ手間と捉えられる。
そうだね手間だねそれは。
だからそうやった結果としてこうなんだったらまあしゃーねーかとはなった分もあるのかなと思ったから
まあまあ最低ラインは保ってるというか。
だからそれも僕に話をしてみたっていうで却下されたっていうかまあこういう意見が返ってきたっていう
このステップは大事だよねここで得た成果物っていうのは大事だと思う。
そうですねなんかもしかしたらこれができるかもしれないって可能性残しながらだとまあなんか気が散るけどみたいな。
もうギッパリないよって言われたのであればまあそうかってなるよねって。
上原さんに否定されたとこ少しとってこう言うみたいな。
ダメだったねお前らで頑張れって言われたみたいな。
そうだねいや本当にこういう場面って結構たくさんあるからなんか例えばさそれこそ別に今回は開発ないだったけど
開発外の人に頼る時もなかなか動かねーなーとかなかなか進捗しないなーってなったら
もう巻き取る勢いで行かないといけないっていう場面ってすごいあるから。
じゃないとその人に引きずられて友倒れしたくないから。
そうですねだからその今のところそのチーム内としてはなんかすごくみんなよくやってくれてすごくいいなと思ってるもの
外に難しさが今回あるパターンだったからそういうのは学びになったなーみたいなのは思いますね。
僕はなんか役割って大事なんだけど役割で区切って計画を立てすぎるとうまくいかないことが結構多いから
期待値の調整とかではなくてまあその人がどこまでできるかとかこれに対してこの組織はどれくらいのポテンシャルを持ってるとか推進力があるっていうのは見極めだよね。
結局分析した上でどうピースをどう計画に落とし込むかっていうのがやっぱなんかだから知らないといけない。
知らないとって言うと?
だから我を知り相手を知れば100戦相変わらずね。
そうですね。
まあまあなんかいい典型になったなとは思いますね。
チーム内では全然今のところ問題なくいってる分なんかチーム内としては何したらいいんだろうなっていう迷子状態でしたが
課題解決とリーダーシップの学び
まあ最近はだからそれいろいろとねやりながら進み出したからまあ一旦また問題が解消されてちょっと動き出してるけど
またなんか出てくるよ課題なんて課題なんてねぽこぽこなんか狙い済ましたかのように出てくるからね。
いや俺楽…え?すげえ奇跡的になんかめっちゃ手空いてるこの状態が続くのかなって思ったら翌週にはもうめちゃくちゃ忙しく
どっかで育てられてるから課題は。
まあだから昨日ねこれとは全然関係ないところであの上原さんとワンワンしてまあこうしていこうみたいなのが一個出て
ちょうど今日あのチームの振り返りがあってでまあその話をちょっとしたんです。
まあちょっとこういうことしていこうと思うみたいな話をする場ができたのと
あとまあそのこうしていこうの話の中にチームどうしていくかみたいな話が一つとしてあって
でまあ8人の人がじゃあみんなはどうしたいのみたいな言葉を振ってくれて
みんなの意見も聞けたんでちょっと良かったですね。
でなんかねこう話としてあったのはその技術力としてで認められたいみたいな意見もあって
なんかあったらとりあえずこのチームに任せとけ大丈夫だろうって言われたいって言ってたから
ああいいじゃん。
すごく良かったですね。
ちょっと頑張ろうって思った。
いいじゃん。
昨日のあのワンワンねやってよかった。
ああよかったマジで。
いやもうさこれを2週に1回ぐらいはやってるわけだからワンワンいらねえだろって思って
言ったんだけどまあこれはこれでっていう話でやって
だからね基本上原さんとのワンワンって基本はないんだけど
今ちょうど僕の上司が育休でその上司が上原さんだから上原さんとワンワンしてるっていう珍しいパターンなんですよ。
そう珍しいパターン。
まあなんでねありがとうございます。
良かった良かった。
良かった良かった。
そうか。
あれはちょうど良かった。
まあねここでは語れないこととか話せないこともまあ結構あるじゃあるんで
そうですね。
まあワンワンワンワンで良かったのであれば何よりでございます。
まああとその上司が育休中の間にあと2回残ってますから。
あと2回あるの。
各週だよね。
各週はい。
まあまあ話すことはたくさんあるでしょ。
まあまあそうですね多分都度都度悩みがあると思うので今僕は迷える小羊状態だから。
でも入りはもうまさにポッドキャストだったね。
ワンワンの入りはまさにポッドキャストでした。
無理だって何したらいいですか。
何したら。
まあそんな感じかなこっちの僕の持ってきたあれも終わったんで。
本のまとめと推薦：自発的に考えるリーダーへ
それいくらだったんだっけ。
これ定価がそもそも600円プラス税なんですけど中古で買ったから150円。
コスパマジいい。
本はコスパいいってよく言われるけど特に。
特にだね。
150円でこれはね。
だからなんかあの4月末ぐらいにそのまあ次の組織変更のタイミングでリーダーになるよって言われたんで。
で結構がっつり本買ったんですよ。
中古本で買ってまあそこそこ安く買ってるはずですけどたぶん1万いくらぐらいは買ったわけです。
でそのうちの150円だこれ。
もうコスパいい。
過去今まで読んできた本戻ってみればまたやっぱいいこと書いてたんだなっていう。
今読むことで見え方が違うこともあるかもしれないんですけど。
だからまあ今一番知見が溜まった。
過去の本と比較すると一番知見がある状態で読んだからっていうのはあるかもしれないんですがすごく刺さった。
いや熱い熱いよ。
熱い本っていいんだよね。
マネジメントする上で。
やっぱマネジメントって僕思ってるんだけどあんまりこうドライな感じでやらない方が良くて。
むしろ引っ張っていくぞってなった時に情熱とかがないとやっぱついてこないなって人って思うから。
でその本の書いてあることは結構なんか熱い。
熱い熱い。
やるぞって気になる。
そうなんですよねすごくいい本だったんだよな。
刺さったほんと。
そういう本の方がね、実はオラエディから出てるような本は割と体系だってて、
知識として入れるには良いけどやっぱり刺さりはしないんだよね。
そういうなんか。
ふむふむと言いながら読むというか。
そうそう。
なるほどね。
情熱はない、度外視した感じのアレになっちゃうからね、どうしても。
だからあとね、今回話してないところでちょっとだけ読んでいくと、
例えばなんか新しい、我々がよく使う言葉で言うと俗人化の排除とかスケールとか言いますけど、
それをするみたいな、この人の言い方だとクロスなんすかね、クロスなんとかってちょっと忘れましたけど。
でその中で新しくスケールされる人がこうしようと思うみたいな許可を取ろうとするみたいな。
それに対して、おい今は君が館長だ、許可など取らなくていい、責任を持って自分でやるんだって声掛けするみたいな。
これはもうこの前の話ですよ。
ああ、決めるみたいな。
決める。
今度の館長は言いなりになる人間を求めていない、求めているのは自発的に考える人間だとか。
いやほんとそう、考えるってほんと大事です、皆さんほんと。
こういう話とかね、いっぱいある。
考えて行動すればもう、絶対それを習慣にしてればもう絶対うまくいきます。絶対うまくいくと思う。
なのでね、この本はおすすめなのでぜひ読んでみてください。安いんでね、何より。定価で買っても600円プラスでだから。
確かに。
で、ページ数もこれ、えーと文庫本サイズってのがこれ。
文庫サイズ。
文庫サイズで250ページぐらいで、まあ全然読みやすかったんで。
この間の収録ベースでちょっと前にあった三連休で全然読めたぐらい。三連休の2日ぐらいしか使ってなかったけど。
はい、ぜひ読んでみてください。
おお。
はい、ということで今日は終わろうと思います。
はい。
はい、ありがとうございました。
ありがとうございました。