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で、こっからですね、重要なところに入ります。 じゃあその内発的動機づけって、どうしたら掴められるのかっていうところですね。
このラジオでも、それに関しては、一つの方法としては、やっぱり仕事に関係ないものであっても、自分が興味あるもの、好奇心を持ったものを
仕事の10%とか20%でもいいから、やる環境を作るだったりとか、あるいはもうプライベートとか副業でそういう時間を作るみたいな、個人ベースだと
ワクワクすることを自分で見つけようぐらいで説明ができたものかなというふうに思っています。 ただやっぱり会社っていう組織の中で、それを仕組みとしてみんなが内発的動機づけで動けるように
していくためにはどうしたらいいかっていうところで、もう一歩を踏み込まないといけないのかなというふうに考えているところを、この本にはしっかり書いてあって、これはなかなか学びになったので紹介させていただきます。
人間には3つの心理的欲求というのがあって、この3つの心理的欲求を叶えることによって、内発的動機づけ、自分が心からしたいと思える
仕事になっていくっていうんですね。この3つの心理的欲求というのが、自立性と有能感と関係性だというふうに言っています。
今日ちょっとなかなか難しいというか、整理しながら聞かないとわからないと思うので、ゆっくり説明していきますけれども、まず自立性っていうのは自分でやりたいっていう
もう少しわかりやすく言うと、自分で決めたいとか自分で意思決定したい、これが自立性という欲求ですね。人がある意味人間的に持っている欲求なんだそうですね。
2つ目が有能感。有能感というのは能力を発揮したいっていうものですね。自分の能力をフルで発揮できる状態になりたい。
3つ目は関係性。人々といい関係を持ちたいとか、人に信頼されたい、人を信頼したい、人とのつながりを持ちたい。こういったものが3つの心理的欲求。この3つを適度に満たしてあげることによって、内発適度を築けが作られるという話になります。
1つずつ深掘っていきますね。解像度を上げていきますよ。自立性。この自立性というのは、さっき言ったように、自分でやりたいという気持ちですね。子供とかってめちゃくちゃあるじゃないですか。僕がやるのっていうやつね。自分でやりたいっていう、うちの子たちももう真っ盛りですけどね。
服を自分で着たい。お菓子の袋を自分で開けたい。こういうのは人間が本来持っている自立性という心理的欲求なんだそうですね。だからこそ、自らの行動を自分自身で選択していきたいというところが自立性になってきます。
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なので、チームメンバーとか社員のマネジメントを考えるときに、そのメンバーが自分自身で自己決定できるような環境をいかに作っていくのかっていうところはポイントになってくるかなというふうに思います。
逆に、なんでこの自立性がなくなってしまうのかっていうところで、大きな2つの罠っていうのがあるらしいんですけど、1つは組織の罠っていうところ。もう1つは責任の罠っていうものがあるらしいんですけど、組織の罠っていうのは過度に分業が進んでいたりとか、指揮命令が非常に強くなってしまったり、管理がきつくなってしまったりする。
こういった状況に置かれると、やっぱりメンバーっていうのは自分が歯車の1つになったように感じてしまうっていうところがあるので、自分自身で自己決定できていないという感覚を持つっていうのが1つ組織の罠ですね。
組織っていうのは、でも基本的に一定分業が必要だったり、指揮命令系統が必要なのはもちろんあると思うので、やっぱりこの組織であるがゆえに自己決定がなかなかできないっていうことが起こりがちっていうところですね。で、もう1つは責任の罠っていうところで、やっぱり数字の目標達成とかそういった圧力を会社からかけられればかけられるほど、マネージャーとかがより管理的になってしまう。
やっぱり心配なので、報告の頻度をめちゃくちゃ高めたりとかマイクロマネジメントって言って、1つ1つの意思決定も全部チェックさせるとか、そういった感じになってしまって、自分で意思決定できない状態になってしまう、自立性が下がってしまうっていう罠が組織にはあるというところですね。
このあたりは非常に難しいですよね。
やっぱり数字達成の責任感とかってすごく大事だと思うし、組織においてはちゃんと分業して効率性を上げていく部分とか、指揮命令をしっかりと系統を立てるっていうことはすごく大事だと思うので、この組織的な仕組みをちゃんと作るところと自立性を担保するっていうところのこのバランスというか、その両立というか、それが非常に難しいのかなと。
いうふうに感じました。
それをそうは言っても、何か解決できる方法はないのかっていうところで、1つ目指すべきものっていうのが学習する組織っていう考え方ですね。
これも本になってるみたいなので、今後ちょっとより深く学んでみたいなと思うんですけども、簡単に言うとビジョンみたいなものを共創、一緒に作ってみんなで共有していく。
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日々起きる現実に対して、そのビジョンと現実の差分っていうのをどんどん感じ取って学んで経験して改善していく。
それを蓄積してデータベース化していくっていうのが学習する組織みたいですね。
ある意味、すごく小さい範囲の問題とかを毎回毎回学んでいくっていうよりも、その大きなビジョンに対して今回起きたクレームっていうのは、どういう意味があったのかみたいなことを都度対話していくみたいな感じですかね。
対話することによって自分たちのビジョンに対しては、今回のクレームはこういうふうに解釈できるからこそ、今後はこういうふうな形で対応していこうみたいな、かなり大きなビジョンに毎回遡ってその差分を意識して改善を進めていく。
かつ、そこで得たノウハウとかナレッジっていうものを蓄積していって、今後はよりみんなで汎用的に使えるようにするっていう、これが学習する組織っていうふうに言われてるんですけど、こういった組織を目指すことによって組織の罠っていうものに入らなくなって自己決定ができるようになっていくと。
やっぱりデータベース化されているし、かつ一つ一つのただの問題解決の方法とかマニュアルとかではなくて、会社のビジョンとか大きな目標に向かって自分がどういうプロセスで意思決定をしたらいいのかっていうのがちゃんと共有されている状態を作るっていう。
ちょっと難しいですよね、なかなか難しいんですけれども、やっぱりそこの暗黙値って言われるんですけども、なかなか言葉では伝えづらいナレッジみたいなものが社内でちゃんと共有されているっていう状態を作ると、一人一人が自己決定、自分で意思決定をすることができるようになっていく。
これによって自立性が上がっていくので、内発的同期付けで働けるってこういう順番なんですね。
わかりやすい例で言うと、リボーンの話よく出ますけれども、社内でNotionっていうツールを使って色々な学びとか日々あったことのデータベース化をしていたりとか、ミーティングのログを全部残したりとかしているんですけれども、そういうのは企業の中においては共有値になっていくので、
それをみんながちゃんと学ぶことによって自分で意思決定できるようになっていくというところで、自立性がより担保されていくっていうところにつながっているのかなというふうに感じました。
2つ目いきますね。有能感。
この有能感って何なんだろうなって思ったんですけれども、読んでいくとすごく解像度上がっていきました。
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有能感ってさっき説明したように、自分の能力を発揮したいっていう人間の根本的な欲求であると。
もう少し言うと、自分にとって最適な難易度の課題とか挑戦っていうものに対してやってみて、それが達成できた時の達成感を味わいたいみたいな、そんな感覚みたいですね。
わかりやすく言うと、勉強とかテストに向けて勉強して、いい合格点が取れて達成するとか、子供の頃からこういう有能感みたいなものもいろんな時に味わっていたりとか、部活とかでもそういうのってあると思うんですけれども、
この有能感をどう作り出すのかっていうところで重要なキーワードが不老体験だっていうふうに書いてましたね。
不老状態に入るとかね、人間ってこれ全然関係ないんですけど、時間を操れるらしいですよね。
量子力学の最近流行りの話で言うと、でも本当に自分が本当の意味で集中状態に入ると時間って長くなるらしいですよね。
時間がどんどん短くなってしまうような感覚に陥ることはよくあると思うんですけど、本当に集中すると時間を長く感じるらしいですね。
それがある意味不老状態っていうものなんですけど、この不老体験っていうものを感じられるようになると、この有能感っていう自分の欲求が満たされるっていうところですね。
どうやってこの不老体験作っていくのかっていうと、最適な目標とか課題の設定、そして成果に対する迅速なフィードバック、この辺りが重要みたいですね。
まず受験勉強とかで言うと、やっぱり自分の目標が自分のレベルに全く合ってないような学校、いきなり東大に入ってください、そのためにこれを勉強してくださいっていうと、
一部の頭いい人だったらよっしゃってなるかもしれないですけど、ほとんどの人は絶対無理だみたいになって、逆にモチベーション下がっちゃうというか、不老に入らなかったりしますよね。
あるいは、そもそも目標が不明確だったりする。
とりあえずこれ勉強してくださいって言われて、学生だったら世界史こんだけ勉強してくださいって言われても目標がないみたいな、受験とか特にないんですけどとかって言われると、やっぱりいまいち不老状態に入れなかったりするとかってあると思うんですよね。
そういった意味で最適な課題とか目標の設定っていうのが大事。
あとは成果に対する迅速なフィードバックっていうところで、日々自分で実際やってみたこと、例えば企画書を作りますって言ったときに、一生懸命自分の中でハードルがちょっと高かったんだけれども、組織カルチャー作りのための作戦資料みたいな戦略企画資料みたいなものを作ってって上司から言われて、
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なんかちょっと難しそうだけどやってみようと思ってやってみたんだけれども、なんか上司から全然フィードバックがなくて、ありがとうみたいな感じで終わってしまうとか、こうなってフィードバックがしかもスピーディーに来ないと結構不老状態に入れなかったりする。
日々そこはスピーディーにポンポンフィードバックが帰ってくる状態っていうのが入ると、ちゃんと見てもらえてるんだ、ちゃんとフィードバックが来てこう改善したらいいのかっていう感じで不老状態に入っていけるっていうところですね。
なので、この最適な目標、課題設定、そして迅速なフィードバック、この2つがあると人は不老状態により入れる。不老状態に入るっていうのは自分の有能感を本質的な欲求を満たすことができる。これによって内発的な動機づけになっていく。
増えてきましたね。自立性というのか。最後は関係性ですね。ここは割とシンプルですね。やっぱり人間って本質的に人と支え合いたいとか、貢献したい、あるいは貢献されたいっていう気持ちがあるので、やっぱりこういった関係性をちゃんと仕事でも感じられるような仕事をするっていうのがすごく大事ですよという話ですね。
ここではアダム・グラントっていう方が出しているGive&Takeっていう書籍ですね。こちらの紹介がされてました。これの詳細は興味ある方ぜひまた調べていただきたくて、中田さんのYouTube大学でも確か紹介されてた記憶がありますね。
ギバーとテイカーとマッチャーっていうのが世の中には3種類ぐらいいますよみたいな話の中で、ギバーの中でも2つ主体性を持たないギバーと主体性を持つギバーっていうのがあって、主体性を持つギバーっていうのは成功する確率が高いっていう話ですね。
だからこそやっぱり他者に貢献するっていう態度を通じることによって、人はその関係性の欲求を感じて幸せを感じやすくて、それが内発的動機づけになっていくっていう話ですね。やっぱりこういった他者との関係性の中で、いかに貢献をするっていう行動をしあえるような仕組みを作るかっていうのも大事っていうところですね。
あとはやっぱりワンオーワンとかで継承していくことによって、ちゃんと聞いてもらえてるんだっていう人の関係性を感じるっていうところとかも非常に重要になってくるので、やっぱりワンオーワンとかもこういったところに聞いてくるでやっていくことによって、内発的動機づけが醸成されていくみたいな感じですね。
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こんなところで3つ改めて整理すると、自己決定理論という中で、内発的動機づけ、心から自分がしたいと思える状態で仕事をするためには、自立性、自分でやりたい、自分で決めたいっていう欲求、そして有能性、自分の能力を発揮して不老状態に入りたい、そして関係性、人々といい関係を持って人に貢献したい。
そんな欲求を満たしていくことによって、内発的動機づけができるようになっていく。それによって行動の質が上がるので、結果の質につながっていくという話になりました。
あとは注意点みたいなところで、多くのメンバーが内発的動機づけで動ける状態にしたいというふうに言っても、なかなか内発的動機で動くのって、人それぞれその状態になれるものがあったりタイミングがあったりするので、一気にすべては変わらないっていうところは注意ですって話をしてましたね。
やっぱり人の変化っていうのは時間がかかるので、そこは壁を作らずに一人ずつ対話をしていく。なんか思い通りに動いてくれないから、なんかすごい気になって結構意識が集中しちゃうんですけども、変わらない人に対して。
それっていうのはあんまり良い効果がなくて、逆にそこから管理するような感じになってしまったりとか、不安とか圧力を与えてしまって、より内発的動機じゃない、むしろ外発的動機になってしまうということが起きるので、そこは一人一人対話をしていくことによって少しずつ個人の変化っていうのを起こしていくっていうのが組織開発においては大切ですよという話がされています。
今回で言うと行動の質っていうところって非常に仕組み的にやるの難しいですよね。だからこそ対話を通じて作っていくっていうしか方法がないところだし、非常に現場に関わってくるところだなというふうに感じました。
なので現場のマネージャーとかがメンバーにどう関わっていくのかっていうときに、この内発的動機付けでどう動いてもらうのかっていうのを考えていく必要がありますよね。ここはある意味マネージャー向けの内容になるのかなっていうふうには感じました。もちろんコンサルとかでも聞いてくると思いますけれども。
逆に自分がマネージメントされる側だった場合には、上司がちゃんとそういうところを意識してくれているのかみたいな部分を考えて適度にフィードバックをしてあげるっていうのも大事かもしれないですね。
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ということで今日は、だから僕たちは組織を変えていけるという書籍から、組織開発の基本的な考え方について解説をしました。また組織開発系の話題ですね。学習する組織とかそういったものはまたどこかのタイミングで紹介させていただければと思います。ということでまた来週お会いしましょう。おやすみなさい。
