300人規模の会社で制度改革に悩む相談
こんにちは、遠藤嘉介です。 井上健一郎の組織マネジメント研究所、 井上先生、よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということで、今日はですね、組織の相談なんですけれども、 キャリアの相談でもあるなというようなご質問をいただいておりまして、
少しですね、内容がボリューミーになっておりますので、 ちょっと今日は早速、質問に行かせてください。
お願いします。
30代、中盤から後半の方のようですね、いきたいと思います。
かなり前ですが、第316回で質問を取り上げていただき、 ありがとうございましたというふうにいただいております。
316回、井上先生、覚えてるはずがない気がするんですけど。
覚えてないです。さっき言われて、ちょっと聞き返してみます。
そうなんです。テーマはですね、「第三者を褒める好評と注意点は?」ということで、
当時、30人規模ぐらいの会社さんにいらっしゃったんでしたっけ?
だったと思いますね。
なんかそんな感じでしたよね。
で、それを踏まえて、会社変わったようでして、ご質問いただいてます。
当時は何十回と聞き、今も自分の支えとして配置をしておりますということです。
ありがとうございます。
私は転職し、今は会長が実権を持つ、 創業家経営300人規模の総務人事をしております。
入社時に社長から、普通の会社に次第評価制度を整備してほしいと言われ、 業務の傍ら制度改革に取り組んできました。
今の状況を一言で言うと、経営が具体的な方向性を示す責任を果たさないまま、 方向性提案と実行リスクを現場に預けている状態です。
評価制度は業務評価がほぼなく、人物評価中心。 年次職種テーブルも、後科者教育もありません。
会長から抽象的な方向性はある一方、 社長幹部からの具体的な提示もありません。
社長幹部に対し、何度も現状の問題に対して、 どんな未来を描いているのかと問いましたが、
帰ってくるのは、社員への不満や、ずっと悩んでいるが、 どうしたらいいかわからないという言葉だけです。
そこで課題点を整理し、会社の未来像を私なりに具体化した上で、 逆算した制度提案を行いました。
しかし社長からは、AIで作ったんでしょ?
失敗するかもしれないが、とりあえずやってみたら、 このような形で実行を命じられ、
幹部である上司を通して理由なく中断になったことは、 一度二度にとどまりません。
上司に理由を尋ねても、どうしたらいいかわからないけど、 やるしかないだろうね、と返され、業務フォローもありません。
今の環境は潮時かなぁと感じています。
ただ、ここで逃げても、 多少で同じ問題に当たるのではという不安もあります。
逃げの姿勢を見せる会社に、これ以上消耗したくない一方、
自分の変えるというエネルギーの使い方が 悪かったのだろうかとも感じます。
ここが今回一番相談したいところですが、
1つ目、この状況は本当に組織固有の問題で、 環境を変えれば解消されるものなのか?
2つ目、それとも自分の動き方自体を見直す点があるのか? 指針をいただけないでしょうか?
長文活とろくさい質問で恐縮ですが、 よろしくお願いいたします。
経営層の権限と方向性を見極める
これはですね、ある意味真剣な問題なので。
いや、本当にですよ。大事な転換点ですね。
途中でちょっとごめんなさい、 エンドウさん1個だけ確認。
AIで作ったんでしょう?みたいなことを言われて、
理由なく中断がされたというのは、
そういう風に提案したものでやってみって言われたけど、 途中で中断されたという意味で捉えていますか?
そうだと思います。社長にはやってみたらって言われたんですけど、
上司が途中で入ってきて、理由なく中断になって、
そこで何が起こられたか多分わからない状況なんじゃないですかね。
ってことだよね?
はい。
わかりました。
しかもそれが一度二度じゃないということですね。
環境を変えるっていう話と、ご自身の取り組み方というか、
ちょっともう一回見直すべきなのか、みたいなことで考えてらっしゃると思うんですが、
環境を変えるっていうのはなかなかできることじゃないよねっていうのは一つありますよね。
ここで言う環境を変えるは転職的な意味でってことですか?じゃなくて職場を?
この経営層たちの振る舞いながらね、そういうものが環境に影響していると思うので、
こう変えるのは難しいと。
難しいよねという風にまず思います。
この場合の環境の中で、環境を変えると言っていたんだが、
一つだけやっぱりもうちょっとこのいただいたものの中ではちょっと測りしねない部分があって、
そこについてはもうやってますよって話かもしれないけど、
私が言うのはその経営層の状況とかそういったもんですね。
この状況でどうしていいかわかんないんだよっていうこと?
っていうことがなぜ起こっているのかっていうのはどう捉えてらっしゃるのかなと思う。
まずこの方が?
うん。
経営者たちがどうしたらいいかわからないと悩んでいるのはなぜなのか?
会長が中心となっているって冒頭あったと思うので、
社長は若干力がなくて権限がなくて、会長がグッと権限を握ったままで社長をやっているのかどうかっていうのもあるんですよね。
雇われ社長で実験は会長とかそういう感じなんですかね?
もしくはこれは創業家のだからきっと同族的な会社で。
なんですかね?社長すらも。
社長は逆に。
その辺はちょっと偽り。
事前にしても社長は若干この人から見ていると発言としてはAIで作ったんでしょうとかね。
失敗するかもしれないけどやってみたらとかね。
なんか頼りのない発言をされていると。
なぜそうなっているのかなっていうのは、
一つ環境というものに着眼するとしたら、
そこは避けて通れないところかなというのが一つです。
だからやっぱり社長としては、
さっき言ったようにほぼ自分に権限がないよねって思っているとしたら、
強くものを発言するということはできない状況かもしれない。
とすると、未来ってどう考えているんですか?方向性ってどうなんでしょうか?
っていうことは誰が出すの?って言うと、
もしかしたら会長しか出さないのかもしれない。
組織構造上そうなっちゃっているってことですかね?
ただし、だったら変な話、会長に近づいていくしかないんだよね。
でもそれもないと。
会社が利益を生む理由から制度を考える
言うんだとしたら、やっぱりこの会社何で成り立ってますか?
っていう側を考える。
経営層がこの人から見て、ある種頼りない。
経営層としての役割を、機能を果たしてくれてないよって思っているので、
でももしこの会社が利益とか収益性とかで決して低くないんだとしたら、
なぜ上手くいっているのかね。
ここは非常に、例えば評価制度を考えるにあたってもとても大事なところになるんですよ。
この会社が上手くいっているとすれば、
それは何で上手くいっているのかの要因は持っておかなきゃいけない。
それが、もしかしてですよ。
業務に対する評価内容がないって言ってたけど、
もしかしたらその業務に対する評価内容がないことが書いてよかったりする場合もあるわけですよ。
評価制度って目標設定をしてって結構中心的に考えられるけど、
目標設定の評価制度に入れたことによって、
良くなくなるっていう会社だってあるわけですよね。
まずビジネスとして上手くいっているのか、
もし上手くいっているんだったらなぜ上手くいっているのかを見ないと、
評価制度がそこに連動しなくなっちゃいますからね。
そういうことです。
そこを強化する、もしくはそこを変えたいんだったら、
それを変えるためのテーマ設定を評価制度に置かないといけないんですよ。
「普通の会社」と評価制度の意味
なぜこれを言ってるかというと、
社長が普通の会社にしたいって言ってる。
経営として上手くいってないっていう悩みがない気がするんですよ。
経営っていうのは要は収益出てるけど、
組織的にはちょっとなーみたいなことですかね。
もしかしたら家族人生が強いなとか思ってるのかもしれない。
だからちゃんとしたルールとか、
給与の決定システムが欲しいとかってあるかもしれないんだけど、
給与の決定システムだけで評価制度をやってあんまり上手くいかないんですよ。
300人規模だったらこれから先成長するためにも、
やっぱりこの会社が成長するためには、
社員にどういう役割機能を果たしてほしいかということを
中心とした設計をした方が私は良いと思うんですね。
評価制度に関しても。
そうすると、この会社の成功要因、
それから変革しなきゃいけないポイントは何なのかっていうのを出てこなきゃいけない。
それが経営層からこっちの方向に向かって変えてほしいっていうオーダーが来ないので、
この人は困ってる。
そうしたらこの人がやらなきゃいけないのは、
経営層がダメだからもうここじゃないんじゃないかっていうのは、
これはわかるから最後の選択肢としてそれを残しておいていいんだけど、
その前にこの人がこの会社の状況をどう捉えるかっていうのを
ちゃんと見ておいた方がいいんですよね。
でもそこを捉え、ちゃんと確認した上で判断しないと、
おっしゃられる通り他のどこでも同じ問題に当たったときに
同じことしちゃいますもんね。
AI提案ではなく指示と分析が重要
AIで作ったかどうかなんかどうでもいいよって。
これ言われたら腹立ちますよね。
この方の立場に立つと。
AIで作って何が悪いんだよみたいな。
作っていいんですよ。
でもそれはこの方がある指示を出したことによって
AIが出した提案でしょ。
っていうことはその出した提案、指示が何だったかが大事になっちゃうわけですよ。
それが途中で中断されてるということは、
もしかしたら上の方で裸感覚で持ってる社員に対して
持ってる期待とかっていうのがあるのかもしれないでしょ。
そうじゃないじゃない、これじゃないんじゃないの?
っていうふうに思ってるかもしれないですよ。
でもまあ提案してくれてるんだからやってごらんって
言ってるかもしれないですよ。
なのでやっぱりこの話の中で
私がどうしても足りない情報だしと思っているのは
ぜひこの方にも考えてほしいのは
この会社の成り立つ要因
ここがうまくいく要因、それから何回も言いますけど
変えていかなきゃいけない、未来のために。
問題ってことですね。
そこをね、まずこの人たちにはどう見えてるのかなんですよ。
そこがあった上で、それを言わないといけない上に。
なるほど。
そこを見定めた上でね、あとは普通の会社にしたいっていうけど
普通の会社にしたいって超曖昧ですもんね。
何ですかね、普通の会社みたいなところもきちんと
はずねていかないとね。
これは推測なんですが、多分評価制度っていうことで言うと
給与制度としての評価制度の色が強いと思います。
どうやって給与を決めてるのが非常に今まで若干
年功的だったり曖昧だったりしたんじゃないかなと。
300人にもなったんだから、そういう制度とか
ちゃんとしなきゃいけないよね。
それが普通でしょっていう普通だと思うんですよ。
評価制度は業務評価がほぼなく、人物評価中心で
年次も職種テーブルも高科者教育もないって言ってるんで
多分井上先生のおっしゃってるような感じなんでしょうね。
そう、でもその高科者教育もやっぱりこう
等級も含めて社員像、社員に対する期待する人物像は
何なのかっていうのがないと制度って作れないわけですよ。
辞める前の分析が成長につながる
ちょっと今日の話を受けて一度整理していただき
また情報をいただけたら一緒に考えれそうだなって感じですよね。
でも井上先生と一緒にこうやって話を整理して聞きながら
収益が生まれてるんだとしたらどういう成り立ちなのかっていう
経営全体としてのちょっとこの方の見立てを一度
お聞かせいただけるということですね。
でね、この今30代半ばから後半にのタイミングで
その着眼点、視点を持って
この人なりにこの会社の成立要件みたいなものを
ちゃんと分析してそれを提案する
受け取ってくれるかどうかはまだわかんないけど
そういう流れを自分の中に作ると
この人の成長にすごくつながるはずなんですよ。
はいはいはい、そうですよね。
だからチャンスなんです、これ。
いやほんとそうですよね。
組織を去る前にきちんとやるべきことやって去らないとね。
後々同じことが違う形で返ってきますからね。
他人事で言ってるんじゃなくて
私は転職それで失敗しましたのでね。
決着つけずに終わるとね、後々痛い目に遭いました。
ぜひ井上先生のお話を参考にして
一度今日の話を受けてまた情報をいただけたら
一緒に考えたらなというふうに思っております。
ていうかあれですね、井上塾に来ていただいたらね
懇親会とかでも話せるしね。
もしタイミングが合えばって感じですからね。
ということで終わりたいと思います。
井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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