評価制度の問題点
井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中小企業まで延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
ということで、今日は前回のご質問が全部終わり切らなかったので、
引き続きやっていきたいなと思うんですが、
ちょっと前回の復習というか思い出しがてらなんですけれども、
営業会社というか、営業所の責任者をしている方からのご質問でした。
そこの評価制度のご相談だったんですけれども、
営業マン、皆さんが成績が結構バラバラで、
ただそこに置いてある評価制度というのが、
上位の4割の人が評価されて、
それに対してちゃんと評価をもらえるという形になっているので、
皆さんが自分のその4割のポジションを維持するために、
本当だと下の人間とか皆さんに、
チーム組織として自分のノウハウだったり考えだったりというのを
オープンにしていけばいいんですけど、
自分のポジションが脅かされるので後悔しないという、
会社の制度上の問題が起きているんで、
どうすればいいんですか井上先生と。
そして今の時点では全国的な会社なんで評価制度が変えられないんですよ。
どうすればいいんですか井上先生というご質問をいただいて、
回答していただきました。
そこの内容はぜひ前回の方を聞いていただきたいんですが、
今日はその会社の組織を前提として、
個人主義の影響
試写館の話の質問が来ておりますので、
ちょっと紹介したいと思います。
同様に支店間でも同じ問題が発生しており、
自支店の成功事例は他支店に詳細やポイントを教えません。
理由は他支店が業績を伸ばしてしまうと、
自支店の立ち位置が下がるという癒やしい理由です。
ちなみに支店長以上の幹部は親会社からの転職者で、
なおかつ営業未経験であるため、
営業の実態や課題については認識力もなく、
興味を持っていません。
どうぞよろしくお願いいたします。
はい。
ということで、ある意味一貫した評価制度ですね。
そうですね。
だから、そうやって、
昨今違っているかもしれないけど、
言い切っちゃいけないかもしれないけど、
結構ね、保険の営業の方たちとかって、
こういう世界にいる方は結構いるんじゃないかなと思いますね。
そうですね。
年間いくら以上売り上げるとかっていうようなことが、
ある種のステータスだったりタイトルになってるような感じ。
あと業界全く出てないんでわかりませんけど、
ちょっと大きめの、
全国に散らばってる不動産とかの会社とかだと、
このイメージありますけどね。
似たような制度になってたり。
この方が前回で読まなくて、今回読んでいただいた遠藤さんに、
営業としての現場の問題があるんだってことを、
この方がおっしゃってて、
それは本社から来る責任者には伝わらないんですよと言ってることで、
この方が営業の責任者として感じてる問題点の中に、
おそらく前回もあったように、
全体の底上げができないっていう、
極めて個人主義的になってるよという問題を感じてらっしゃる。
会社が個人個人でいいんだと言うんだとしたらね、
これはもう徹底的にある意味で言うと、
雇用契約よりも業務委託契約に近い発想の組織と個人の関係性になっていくと思うので、
それはそういう世界ですねと言うことで言うと、
上位4割の人が会社を売上的に支え、
会社の人たちはついていけないなと思ったら入れ替わる、
みたいな組織運命になっていくのかなと。
割り切った。
割り切った。
そういうことにせざるを得ない。
もしそういうことだったときの支社も、
同じように本社から見れば、
A支社は非常に優秀だねと、
B支社はBクラスだねと、
C支社はそれこそCクラスだねみたいなね、
クラス分けしてる可能性はある。
そうするとね、各支社は何をしたいかというと、
売上を上げるポイントゲッターを獲得したいわけね。
ポイントゲッターを獲得するのは人事異動とかでできる。
こういう仕組みの会社だったらそれはできないと思うので、
ポイントを稼げそうな人を育てるしかないっていう選択肢しか残らなくなる。
自分もんでやるとしたらね。
他から採用するとかももちろんあるんだけど、
自分もんの中でもっと売上を実施したとしても上げたいし、
全体の力をそこ上げしたいんですよっていうのであれば、
やっぱ育てるしかない。
となると、ここはもし評価制度に、前回も言ったけど、
リーダーシップと育成
プロセスとか結果とかチーム全体の結果みたいなのを反映したほうがいいですよ、
個人主義から脱却しやすいですよっていう話はしたけど、
支社の単位で考えたときに、前回と同じことなんです実は、一個の答えはね。
やっぱりそういう方向に行ったほうがいいよねということなんですが、
評価の軸だけでないものは一つで考えなきゃいけないかなって思っていて、
それは役割なんですね。
これを本社とどう折り合いをつけるかという問題はあるんだけど、
やっぱり優秀な方たち、有責者と言われる方たちの将来を考えたときに、
優秀だったらば、ある種現場の責任者とか管理職とか、
幹部になってほしいということもなくはないでしょう。
ということで言うと、年度年度で行われる評価制度の中には項目としては入れられないかもしれないけど、
あなたの将来はこっちに向かっていくべきだと思うので、
そのためには今こういうことを身につけてほしいと。
そうすると本社に対しても推薦がしやすいんだとか、
例えばあなたが指導係になって、BさんとCさんについてあなたが指導係になって、
3人で売上目標を立てて頑張ってくれないかというような役割を与える。
そうするとその有責者は、ある種3人チームのリーダーになるわけで、
リーダーという役割から、評価制度の項目に入れたいんだけどね、評価項目として。
本当はね。
でも入れられないとしても、リーダーとして頑張ってくれと言ったときに、
リーダーとして頑張るか頑張らないかは、
頑張らないんだとしたら極めて個人主義な人なので、
やっぱり一位優秀な営業マンとして考えるしかない。
なので、この方のご質問者が、こういった角度の質問があるということは、
あまりに個人主義になりすぎている評価制度の問題意識があるだろう、前提がある。
そういう方が実際にどうしていくのかといったときに、
評価制度を超えた次元のところで、その有責者の人たちを、
それこそ将来も見据えたというような視点に立って、
ちゃんと本当に人を育てられるリーダーを育てるというような観点で、
そういう人たちを育てていくということにコミットしていくという方向を見出せられるかどうか。
要は会社の枠組みの中においては、そんなこと求められてないが、
やるのかやらないのかというような話です。
はい。
場合によっては、やっぱり死者独自の運営化方法かもしれないけれど、
それはしっかりと本社にも挙げて、
この人間は次のステップとしてこういうところにふさわしいと思うので、
ぜひ教育中なんで見てやってほしいとか、ということは大事なのかなと。
それが通じるようであれば、この人は個人的にもすごく優秀だけど、
かつ三輪チームでBさんCさんを大前年で20%もアップさせるほど指導してくれたんですよっていうことを、
コメントとして入れていいと思うんだよね。
それが本当に評価の結果として反映されるかは別としても。
評価制度の影響
でもある種その情報は大事な人事データなので。
その人の将来の処遇とか待遇を考えるときに、
そういう人だったらこんなポジションもふさわしいんじゃないかとか。
何が言いたいかというと、この方の質問は、
死者間の情報共有とか知恵知識のやりとりができないっていうことをおっしゃってるんだけど、
なかなか難しいと思うんですよ、実際。
こういう制度の会社だったら。
死者は死者で、他の死者に勝つって考えたにシフトしちゃったほうが私はいいと思う。
あそこの死者さん何やってんだろうか、ノウハウを盗みに行こうって。
盗みに行くのはいいよ。情報を取りに行くのはいいんですけれども。
教え合おうという文化形成はなかなか難しいので、
ましてやら個人の場合でも個人主義が先行しそうな制度なんだね。
死者間で言うと、私は逆に、うちの死者はこういう方針を立てて、
他の死者より総合的には勝つんだっていう戦略を立てなきゃいけない。
だからその視点というか、いろんな言い方はありますけど、
死者というかを会社の評価制度が作られているこの枠組みよりも、
赤いとこに持って自分が向き合わなきゃいけない組織だったり、場のチームだったりっていうものに対して、
その視点から戦っていけるのかみたいな話ですよね。
今の遠藤さんのまとめは素晴らしいまとめで、その通りなんです。
もうそういう制度だとしたら戦いましょうなんです。ある意味で。
私は大企業に昔いたことがある立場からすると、大企業という枠組みに戦ってやろうと思っても、
結局どこかで妥協し逃げて、私はそういう意味で大きく言うと逃げたんだと思うんですよね。
そこで中で戦い切らなかった人間が外に出ると、外でもまた同じことが違う形で現れるので、
まさに井上先生がおっしゃってくださったように、関係ないですもんね。
その与えられた枠の中で会社のルールの制度がそういう反映をされなかろうが、テーマは何なんですかね。
やっぱりそういった人材を育てるみたいなところなんですかね。
やっぱり支店支社という単位の中での、この質問者の方は、
いわゆる支店長みたいな立場ではないんだろうけど、営業の責任者ですよということであれば、
やっぱりその支店という単位の組織マネジメントをしっかり強化しましょう。
ああ、そうですよね。
ここの営業省が異常な組織でいいわけですもんね。
そこは評価制度はこうだけど、うちとしてはこうだし、
それをちゃんとやってくれた人は本社にもちゃんとレポートするしっていうことでいいから、
我々はこうしたいと。
大変な話、全員で月1,000万の売上を上げようみたいなことでもいいと思う。
この組織はどこに向かってるかを会社が語ってくれないなら自分たちで語っちゃおうよ。
それが仕事の醍醐味であり楽しさでもありますもんね。
私は逆に言えば、他の支店がどうなのかなっていうことも大事なことではあるけど、
それはこの方に言いたいのは、
あなたがもし本社機構に行って、さらに上の立場で全体を見たときにもう一度考えましょうっていう。
そのためにも目の前のところは、
許可制度の枠組みを抜けたところで仕事ができるかという視点に立てるかってことですね。
そういうことですね。
だから大変であることは大前提ですね。
もうすごく大変です。
変革のための視点
よくわかります、この方の苦労も。
でもやっぱり変えられないんですっておっしゃってたとしたら、
変えられるものは何ですかっていう答えになって、
それはあなた自身のやり方じゃないですかっていう話になってしまうことなんですね。
ということで今日の話を聞いて、この方は戦う匂いがしますのでね。
ぜひいろいろまた課題があると思いますので、
そのときは一緒に考えていきたいと思いますのでいただけたらとお待ちしております。
最後にね、こういう問題意識が大事なエネルギーですからね。
そこだけ補足します。
ということで問題意識を持ってね、ぜひ頑張っていただけたらと思います。
ということで終わりましょう。
井上先生ありがとうございました。
ありがとうございました。
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