大手企業からの転職者の問題
井上健一郎の組織マネジメント研究所
組織が一体となり、ゴールを達成する究極の快感
上場企業から中場企業まで、延べ200社以上の支援を行った井上健一郎が、
組織・人に関するあらゆる問題を分かりやすく解説します。
こんにちは、遠藤克樹です。
井上健一郎の組織マネジメント研究所、井上先生よろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。
さあ、ということでね、今日も行きたいと思いますけれども、
今日ですね、質問いただいておるんですが、なんだか最近似たような、
ナンバー2的な人の悩みなんですかね。
ああ、なるほど、なるほど。
いうのが、ちょっと続いてるような感じがありますので、早速紹介させてください。
はい。
管理職として、期待も込めて、本来であれば市場価格的に言うと、
500万から600万の人材を期待も込めて、850万くらいの大型での採用をしてしまいました。
さらに残業代を加味すると、年収1000万ほど支払っていることになります。
営業職などの分かりやすい仕事ではないため、
こちらとしてはその社員の発揮している価値が金額と見合っていないということを共有していきたいのですが、
一体どのようなアプローチが可能なものでしょうか。
全業務の洗い出しをして根付けをして積み上げていく、そして外産を出すというようなことも考えられますが、
何か本質的な気がしておりません。
どうぞよろしくお願いいたします。
期待と現実のギャップ
はい。
ということで。
私もですね。
私も?
はい。
営業なんかで言えばね、売上いくら上げられますよねとか、
上げられないねみたいな話でできるっていうことなんでしょうね。
この方が今営業ほど分かりやすいもんじゃないって言ったのはね。
間接業務はね、この問題、これ結構あるあるじゃないですか。
よく聞いてませんか。
めちゃくちゃありますよね。
そうですよね。
特にあるのはね、自社よりも大きな規模の会社にいた人を採用したときに。
なるほど。
同程度だったりするとか同業界で、
いわゆる建築であれば施工の仕事とか、
同じようなものであれば、逆に言うと価値が測定しやすいので、
入れたときにね、この質問者にやるように、
思い切って850万のレベルでって言ったときに、
っていうようなことはあんまり起こらないんでね。
やっぱり大手さんから、例えば全体を束ねる。
それこそ前回と似てるけど、
ナンバー2的な立場で、とにかくしっかりと組織をまとめてほしいと。
その上で経営者として自分は新しいビジネスに挑戦したいんだとかね。
そんなような場合もあれば、逆に新しいアイディアを持ってきてほしいんだとか。
いろんなことで期待してるんでしょう。
元大手さんだとそれなりのポジションにいたっていうポストも含めて、
そういうところにいたんだとしたら、そういうことができるはずだと思って。
その会社でそれだけもらってるんだったら、
こっちに来てもらうためにはこのぐらい積まなきゃダメだねっていうケースがかなり多いですよね。
そうすると実際に仕事をやってみると、
その大きいところで同じ業務をしてたらそのぐらいもらえて、
今回でいうと800万ぐらいもらえたとしても、
いわゆるその小規模の中小企業で同じ仕事をしたときに、
その値段がつかないっていうことが起きるっていうことですかね。
大手さんから来るときの、この質問者の場合がそうかどうかちょっとわかんないんだけど、
まず一般的に大手さんから来てそういうふうに感じるし、
期待したいとおりに行かないなっていうことを感じるときに、
これもまた多く起こってるのは、大企業って分業が進んでるんですよ。
だからその人だけで成立してなくて、
たとえば新規のビジネスを開発するでもいいんだけど、
その人の周辺のいろんなものと混ざり合って、
大手だったら成立してるってことが多かったりする。
確かに。
中小とかに来ると、その周辺のことも含めてやんなきゃいけない。
ほんとそうですよね。
なので、その周辺のことができなくて、
逆に言うと来た人はそれが整ってないので、
整ってない会社のほうが悪いですよっていうモードになりやすい。
その批判よく聞きますね。
だからこの制度を入れましょうとか整備していきましょうって言って、
そういう方が入ってその制度を作るとまたぶっ壊れていくんですよね。
でもやっぱり、たとえば評価制度なんかでも、
かなり生活主義寄りの会社にいた人が、
生活主義をやったほうがいいですみたいな話をやると、
かなり崩れていっちゃったりするよね。
それは大企業が組織として整えている機能と、
中小企業では切れていない機能っていうのがあるということ。
差はすごく出やすいんですよね。
プロセス設計の重要性
なのでその場合であれば、やっぱりこの方が明示すべきことは、
最終的な結論としてあなたに期待するのは、
こういう結果を出してほしいという結果に対する明示。
結果への責任性をちゃんと明示すると。
ゴールとしてこういうことをやってほしいと思ってるんだということを。
今みたいに、いろんな機能が整ってないんでなかなか難しいんですよって
本人が言ったとしても、そこに向かうために、
今リソースもないこの状況の中で、
どうしたらそこへ向かえるかのプロセスをもう一度組み立てること自体が、
あなたの仕事ですよっていうのを、やっぱり明示しなきゃだめだろうな。
で、どう?って。
もう雇っちゃったんだから、
別にあまりにも過度の立つ言い方をしてもしょうがないので、
あなたに期待してることはこうなんだよと。
あなたからすれば、うちの中でやりにくいこともあるかもしれない。
足りないものもあるかもしれない。
でもその上で足りないんだとしたらどうするか。
足りないものをどう手に入れるか。
そういう計画を、最終ゴールが5年かかってでもいいから、
毎年毎年たどり着くためのプロセス設計をしてほしいんだよねっていうことを、
まず言ったほうがいいだろうなと。
なるほど。
これは、もし大企業から来ない人に対してもちょっと共通して言えることで、
先ほど営業の方だと結果が見えすいから、足りないよねと。
あなたの期待した売り上げには行ってないよねって言いやすいよねっていうのがあるんだろうけど。
どういうゴール、結果を生み出したいっていうことに対して、
できてないよねっていうことを言うことはいいんだけど、
曖昧とした成果、例えばイノベーションを起こしてほしいみたいな
すごい概念的なゴール設定だとすると、
それを言われたほうも、なかなかそんなこと言われますともっていう話になっちゃうのよね。
たしかに。
だからその場合でも、さっきの話じゃないんだけど、
イノベーションをとにかく打ち起こさなきゃいけなくて、その担当をしてほしい。
で、あなたにはそこにたどり着く道順を作ってほしいんだ。
間違ったら変えればいいので、とにかく作って組み立てて設計してほしいということを、
やっぱりプロセスなんだよね。
あなたにはプロセス設計をしてほしいんだっていうことを明言する。
この辺の明確なゴール設定の明示っていうところの期待もある。
期待というかちゃんと伝える。
こういった期待をして、そして上位概念みたいなことも考えてくれるだろうみたいな採用な気がするので、
そういうときって、そのゴール設定も、
お前が決めれたはずだと思ってたのに、俺が決めなきゃいけないんだって葛藤は、
ご質問者の立場とかあるのかなと思ったりするんですかね。
ありますよね。
このあたりはどうなんですかね。
だからさっき言ったように、何か新しいことに捉えしなきゃいけないという漠然とした思いで、
前職でね、そういうセクションにいたとか、
新規ビジネスを立ち上げた人だとかってなったら期待するよね。
しますよね。
でも期待にたがわないということは、そこはできないということなので、
この方としては、できるはずなのにやらないと思ってると思うんだよね。
企業環境と期待
ご質問者の方は、できるのにやらないという認識なんじゃないかと。
できるということに対して期待して850万払ったのに、
やらないんだよねっていうストレスが強いような気がするんですよ。
でも一回、さっき言ったように、前の会社でできたのは環境のおかげもあるかもしれないので、
この環境の中ではできないという過程も立てなきゃいけない。
やらないんじゃなくてできない。
むしろそういうことですか。
このご質問を受けたときに、できないんだろうなって前提で聞いちゃってましたけど。
そうかそうか。
できないっていう思考がないかもしれないもの一つなわけか。
そうですね、確かに。
できないんだとしたら、遠藤さんが言うようにストレスかもしれないけど、
やっぱりちょっと抽象度は高くても、テーマと課題とゴールみたいな何かは
ちゃんと提示してあげたほうがいいかもしれない。
その上で、あなたにはこの課題を解決するために、っていう場合もあれば、
このゴールを向かうための課題設定をしてくれとか。
流度は変わると思うんだけど、質問の大きさとかは変わると思うんだけど。
そういうふうに、あなたに期待することはこれだよということを言ったほうがいいかなと。
なるほどね。すごくわかりやすい話ですね。
単純な話、今期もしくはこの半期で全く方向性が見えない中で、
方向づけをまずしてほしいと。
どんなことが考えられるのか。
仮説を立ててくれというのはこの半期でやってくれよと。
必ず。
で、最低3つぐらいの仮説を立てて、
下半期にその中の1本をとにかくトライしようよと。
本当にそういうことまで言ったほうがいいかもしれない。
それでもできなかったら、申し訳ないけどねってその話をしなきゃいけないかもしれない。
でもそのできないという事実がない限り、その話すらできないですもんね。
この方がおっしゃったように、今やってることへの根付けとかをして、
全部洗い出しして金額付けたところで。
結局腹落ちしないですよね、相手方のほうが。
どこに向かうのか、あなたの役割は何なのかっていうことを、
やっぱりどこかではやらなきゃいけなくて、
入れてる側が、ちょっと次回も含めて考えなきゃいけないのは、
期待してできると思ってることが、
自社の環境の中でできるかどうかっていうのは確定ですよと。
そしてあと今の話ですと、期待していることそのもの自体が、
依頼するほうが漠然としてるっていう可能性も高いってのはどうなんですかね。
営業利益の重要性
もちろんありますね。
そこはとても大事な指摘で、
やっぱり実際に金額の高とか払ってるお給料に見合わないというストレス苦しみ悩みがあるんだとしたら、
この金額1,000万近いでお金を払うということはどういうことなのかっていうことは見せたほうがいい。
場合によってはね、1,000万というのは経営の数字上、
それはPL上でもなんでもいいんだけど、
あなたに1,000万払ってるってどういう状態かわかりますかと。
営業利益の何パーセントに相当するんですよぐらいのことは、
私は言ってもいいと思うんですよ。
でもそうなったときに労働分配率出していくと、
原始的にあなたがどれだけの視野を占めてて、
これ以上増やせないという事実はそこから出せるはずですしね。
その辺は数字の話ですかね。
そう。
ということは、あなたにこれだけのことを維持するためには、
やっぱり営業利益としてここまでのものを作らないとなかなか難しい。
なので、前々から言ってるように、
新規事業家、新規チャンネルの開拓みたいな、
新しいチャレンジしてもらわないと困るんだよねって、
いう話に持っていくしかないかもしれない。
今日はもうここで時間は空きちゃうかなと思うんですけど、
今どこかで話してみたいなと思ったのが、
営業利益をちゃんと当然、この方関節部門ですよね。
関節部門でこれだけもらってるんだから、
営業利益に対してこの価値を提供してほしいと言ったとこで、
関節部門ってすごくそれがしにくいポジションだって言い訳が立つからこそ、
この話すごいこじれるじゃないですかと。
あ、でもね、なんだけど、関節部門こそ、
実は処遇の高いどこで見るかって言ったら、
会社の収益性なのにね。
その話ちょっと大事なんで、次回どうですか。
いいですよ。
関節部門と営業利益、要は売上利益どこでもいいですけど、
そこへの関係っていうのをどう考えるかは、
すごく皆さん悩むと思いますし、
ぜひじゃあちょっとそこを次回やらせていただきたいということで、
続きでいきたいと思います。
はい、わかりました。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
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