退職のテーマ
マネ会 ベンチャーマネジメントの不合理な真実 皆さんこんにちは、マネディク株式会社CSOのしめきです。
同じくマネディク代表の川崎です。この番組はベンチャーというカオスな環境の中で起こりうる
マネジメントの不合理な真実に向き合う、そんな番組となっております。
はい、なっております。
はい、そんな中で、しめきさん、今日は、
退職がテーマなんですけど、僕らね、マネジメントをしていたら、どうしてもね、そのつきまとう、なんかちょっと嫌な言葉ではあるものの、
カレンダーにご相談とか入って嫌ですね。
そうですね、そうですね。
お話とかね。
なんか前もこういう話してた気がするな。
ただその、円満退社とかさ、そのポジティブな卒業とか、
この会社は嫌いじゃないけど、みたいな。
そういうなんか、なんだろう、ちょっと、なんか、平和な退職っぽいものって、なんかあるじゃないですか、言葉として。
確かに、SNSとかにもね、よくね、出ますよね。
不満の種類
出るかな。
え、出ないですか?
あー、なんかあの、
この会社卒業しました。
卒業しましたみたいな、すごい良い思い出ですみたいな。
で、そのコメントでなんか、がんばれみたいな。
そうそうそうそう、なんかね、すごいもうなんか退職だけれども、すごいなんかもう、
きらびやかというか、すごい送り出してあげる、なんか祝い事みたいなね、
感じの、ああいう円満退社みたいなものとかあると思うんですけど。
ありますね。
なんかあれ、なんか、どう思います?
どう思います?
そうですね、円満に退社できることにこうしたことはないと思いますけどね。
まあ喧嘩とかなしにね。
そうそうそう、そういうそのなんかね、まあ夫婦斬りだったりとか、なんか喧嘩別れとかっていうのはすごく悲しいなと思いますけど、
できるだけね、なんか退社するときは円満である方がいいなとは思いつつ、
まあなかなか、まん上位置で円満なね、退職っていうのはそもそもないかなと思うんですけど。
まあ何かがね、あるみたいな。
まあまあ、それはそうだと思いますけどね。
何かがあって、まあ退職に至るって話だと思うんで。
まあ全部が全部綺麗なことじゃないと思いますけど、
まあ最終的にはまあ、前向きに分かれるっていうのはまあ良いことかなと思いますね。
うん。
ただ、何かそのマネジメントの方々による、まあ配下のメンバーが退職しますみたいなときに、
僕ね、あの多分8割9割方、何かそれをセットで耳にするなみたいな言葉があって。
ほう。
会社に不満はないんですけど、やめるみたいです。
前向きな転職です。
はいはいはい。
よく聞きません?
聞きますね。退職面談するときに、実話みたいな話になったときに言われる一言ですよね。
そうそう。かつマネージャーの方々も、まあ我々ね、幹部会とかマネジメント会議とかでそのマネージャーの人が自分の配下のAさんが辞めます。
ただ会社に不満はないみたいなので前向きな転職なんですけどっていう、なんか枕言葉つくこと結構ありません?
ありますね。はい。言われたこともあります。
うん。ありますよね。
ありますね。
言ったこともあったりします?
言ったこともあったりは、それちょっとノーコメントしましょうか。
あれは、そんなわけないですっていう。
まあまあ、そりゃそうですよね。
そんなわけないですっていう。
不満がなかったらそもそもね、退職なんか考えないですよね。
うん。で、これ、なんか不満はないっていうのも、ちょっとこの不満の種類にももちろんよるかなというふうには思っていてですね。
うん。不満の種類。
うん。実際、僕はこれを絶対的不満と相対的不満みたいな表現をするんですけど、
絶対的不満っていうのは、本当にその会社に対して転職とか関係なしにすごい許せないことがあるみたいな。
人間関係最悪とか。
個人の価値観として許せることがある。
そうそう。給与が未払いとか。
まあそれも不満とかのレベルじゃないと思う。
そうそうね。訴えられるレベル。
給与上がんないとかさ。
しかも正当な評価を絶対に受けてないみたいなものもあるかもしれないし。
まあ要は会社に明確なマイナスがあるような状態。
もう絶対不備というか不具合。
あーそういうことですね。
みたいな。
それはさすがに会社は悪いでしょっていうのがある。
そうそうそうそう。
それが絶対的不満。で、そういうものがあって辞めるっていうのはわかりやすいというか。
まあそれを口に出す出さないは置いておいたとしても、
まあそういう不満でガーって辞めるっていうのは、
まあ結構会社としてちゃんと治さないといけないことってもうわかりやすいしね。
ただ相対的不満っていうのは、
実際自社にものすごく明確なマイナスだったりとか不の感情があるわけではないと。
ただ結局転職してしまうってことは、
他社と比べたときに他社にもっと魅力的な環境がある状態ってことなわけですよ。
だから給与は上がってってる。評価も正当にされてる。
でも他社の方が給与水準が高い。
事業が伸びてるからとかね。
ことは全然あると思うし。
人間関係はもう別に全然悪くない。仲良い人たちである。
でも他社にすごい尊敬できる人がいるとか、
ロールモデルになり得るような人がいるとか。
この人と一緒に働いてみたいとか。
そうそうそうそう。
まあいろんなその不満みたいなものって、
確かに会社に対してネガティブはないけど、
経営側の問題
前向きな転職ですみたいな感じのものって言われるけれども、
でも他社と比較すると実は不満があるってことになるわけですよ。
比較するとこっちに劣位があるっていう意味ですからね。
だから相対的な不満っていう。
そうそうそうそう。
なのでそのニーズはあって、
自社ではそのニーズが満たせないわけじゃないんだけど、
他社の方がより充足できるっていう。
そういう状態を作り出している時点で、
これをあたかも自分たちは問題ない。
悪くないみたいな感じに捉えて、
結構そういうニュアンス漂いません?
前向きな転職です。
会社に僕らの組織に不満はないみたいなんですけど、
僕らは悪くない。
だから彼なりの個人的な意思決定なので、
しょうがないみたいな感じに聞こえません?
確かに。
メンバーから面談で不満はないんですけどっていうのは、
こっちに対しての気遣いかなと思いますけど、
マネージャーが経営側に報告する時に、
円満なんですっていうのは確かに言い訳っぽい。
めちゃくちゃ聞くでしょ。
それは言い訳だっていうのが言いたいことです。
そういうことなんですね。
別にそれはメンバーが言ったこととして報告するのはいいんだけれども、
それでそれを処理してしまうと、
何かにおいて魅力的な他社がずっと君臨し続けている状態に気付けずに、
ずっとそういう会社への転職を許し続けちゃうじゃないですか。
確かに自分たちが何か改善すべきことに目を向けずに、
まあ、しゃあないですよね。
個人の問題ですみたいになっちゃうじゃないですか。
会社の問題にならないわけですよ。
もしかしたら給与水準が普通に同業他社と比べて明確に低かったら、
多分ね、投給制度、給与制度みたいなのをアップデートしたり見直したりした方がいいんですよ。
もちろん原資には限界がありますよ。
そんな無人像に強豪がこれぐらいだからって、
例えば外資系の会社とかって給与水準がそもそも高くてみたいな。
でもそれってそもそも雇用の在り方が違うから。
雇ってもなんかちょっとね、流動性が高いからさ。
雇っても辞めるみたいなことがよくあるから、
ある程度給与高い水準できる。
だからそこと給与水準を普通にフラットに比較してしまうと厳しいですけど、
とはいえローカルのドメスティックの国内の会社であまりにも下がったら、
これはもう絶対にいつかいろんな転職の理由になってしまうと。
だから給与制度見直すか、あるいは給与以外のグリップの方法に死ぬほど神血を注ぐみたいな。
仲間の大事さをちゃんと説くとか、
雰囲気の良さをちゃんと作るとか懇親会とかめちゃくちゃやってね。
それも平均的で給与だけめちゃくちゃ負けてるみたいな感じになると、
取られちゃったりするわけじゃないですか。
だからそんな感じで相対的不満もすぐにそれでアクションができるかわかんない。
絶対的不満よりはちょっとしづらいかも。
人間関係最悪とかみたいな絶対的な不満の方が対処しやすいかも。
でも相対的な不満もちゃんと問題意識を持って、
ちょっと時間がかかるものだとしても徐々に対策を打っていかないと。
どんどんやめてしまう人が出るよっていう。
ボディーブローです。
確かに居続けてもらう理由はちゃんと経営側としては考えて作らなきゃいけないですし。
さすがにそこを転職すればしゃーないわっていう。
ものはあるかもしれない。
でも競合だったりとか採用競合とかもそうですけども含めて、
そこに行くんだったら別にうちでも良くないっていうところに対して出て行ってしまうのは良くないから、
ちゃんとうちで残ってもらう理由っていうのを作んなきゃダメですね。
おっしゃる通り。
特にベンチャーだと結構多いかなと思うのは、
組織も大好きです。
転職理由の探求
まあないんだけど、
より成長環境を求めて他社に行きますみたいな。
はい、言われたことあります。
あるよね。
僕も言われたんですよ。
成長とか刺激を求めてみたいな。
それってつまり、
仲の良さとか居心地の良さが逆にあだになって、
惰性感みたいなのを生んでいてとかもあるだろうし、
あとやっぱりすごいその人のことを信頼しているから、
あんまりストレッチな、
新しい社内移動とかさせて、
新しい環境に身を置かせてみたいなのに発想にならないというか、
どんどん新たな刺激を与えるみたいなことがあんまりできてないというか、
すごい信頼関係が逆にあるからこそ、
一緒に働き続けてみたいなアサイメントをしてしまうとかね。
全然あることじゃないですか。
ありますね。
やっぱり事業部の中で重宝する人、
特に売上作ってくれる人とかは、
やっぱりすごい大事じゃないですか。
その中で彼の彼女らが売上を作ってくれてるから、
そこの場所をずっと任せ続けてたら、
本人としては飽きてしまってるみたいな。
そこに気づかずに、
アサイメント買えずに、
こちらとしても頼りにしてる、
信頼してますっていうふうな関係性だけが、
依存関係みたいな感じになってしまって、
気づけばその人は、
より刺激だったりとか、
自分のキャリア優先して転職する、
コミュニケーションの重要性
みたいなこととかもありますもんね。
おっしゃる通りです。
なので、
常にね、
そんな明確な、
相対的にもあって明確に、
負の発言とかとして表出することはないんだけれども、
常にやっぱり他者と比べて自社はどう見えてるか、
みたいなのを、
マクロのリサーチもしてもいいと思うしね。
給与系の話とか、
他者がどんなキャリア設計とか、
やりがいを醸成するような環境を、
整理しているかもそうかもしれないし、
あとやっぱり、
各個人がどのように他者を見てるかとかさ、
あとどういうニーズが、
新たなニーズが生まれてるとかさ、
そんなに顕在化してない、
表出してないけど、
実は潜在的にありえそうな飽きとか、
惰性とか、
そういうものをちゃんと察知続けるためのコミュニケーションは、
やっぱり取り続けていかないと。
けっこう給与水準とかだったらわかりやすいじゃないですか。
リサーチもしやすいと思うんですけど、
それ以外のところって、
けっこう察知するの難しいなと思いますし、
あと日々、
目標を追ったりとか業務を忙しくしている中で、
立ち止まって考える機会とかも、
あんまりないなと思うんですけど、
どういうふうにリサーチしたりとか、
対処するときに工夫することとか、
どういうふうに考えてるんですか。
他者のことを知りたいだったら、
やっぱり同僚他者だと競合扱いもされて、
ちょっと難しい可能性もあるけど、
やっぱりちゃんと外交はした方がいいですよね。
外交して、
御本社だとどういう感じで人育ててますとか、
モチベーションどうやって上げてますとか、
制度面もハード面もソフト面も。
どんな人がいるかなとか。
我々転職市場にもいるから、
転職市場にもいるんで、
キャリアと成長のケア
そういう情報って企業様向けの中で入ってきやすいかなと思うんですけど。
そうですね。
そういうのが、
ビジネスモデル上、
他者との深い情報を知れないようなところは、
やっぱり外交をして、
同僚みたいなのは、
ちゃんと話した方がいいかなっていうのは、
対外部においてはあるし、
やっぱり対内部が大事かなと思います。
特にキーマンの潜在的に、
こういう条件を持った会社が現れたら、
転職しちゃうかもなみたいなものを見逃さないような、
対話は大事かなと思いまして。
それ結構でもむずくないですか?
頻度、ちゃんと1週間に1回ぐらい話しとけば、
結構察知はできるものなんですけど。
1個やっぱり、
これどこかでも話したかもしれないですけど、
僕がよく使う効果的な問いとしては、
例えば今不満はないと君は言うけれども、
来月この会社を辞めるとなったら、
何が起こった時?
何を笑ってる?
急に優しくささやくより言うから。
本当ですか?
そういう面出されてるんだなと思って。
ちょっと名言を、
名言の時にゆっくり喋って。
不満はないかもしれないけれども、
もし辞めるのが考えるきっかけがあるんだったら、
どういうことが起こった時かと。
要するに仮定させる感じです。
仮に、
そうだとしたと想像してごらん?
そんな感じで聞くんですね。
川崎さんは。
ソフトな。
そういう時にどういうことを、
僕はあんまり言うことないんですけど、
川崎さんはどういうことを言われることがあるんですか?
こういうことがあった時です?
例えば、
今結構新たな、
自分にとっての新たなチャレンジをしてますけれども、
これができなくなったらとかですかね。
部署移動とか、
このプロジェクトが止まったりとか。
あとは、
よく言ったのは、
この人たちと働けなくなったら、
結構考えますねみたいな。
すごい人。
それが良い悪いは置いといてね。
はい。
移動がもう絶対できなくなっちゃうからね。
そうですね。そのチームが好きなんでしょうね。
そうそう。でもそのチームの誰かが辞めちゃったらって、
結構脆弱性が高いかもしれないけど、
その理由は。
でもそういう人が大事みたいな感じで、
やっぱり言う人とかは、
ちゃんとそのチームに所属させてあげるアサイメントをするか、
あるいは、
そのチームってよりかは、
ちゃんと人と人とのウェットな関係が大事みたいな。
抽象化するとね、
やっぱりその人が移動したとしても、
ちゃんとウェットな関係がそのチーム内で築けるような場所とか、
あとそういう飲み会とかをちゃんとやってあげてとか。
なんかそういう、
潜在的に何がキャリアで、
特に辞める理由になるくらい、
クリティカルなものとして大事なのかみたいなのが、
わりとね、
シンプルな問いなんですけど見えやすいんですよね。
結構本で言ってくれるもんですか、
そういうのって。
そうですね、過程なんで。
考えてる時にそれ言われたらギックってなるけど、
考えてない時からずっと聞いてるから。
まだ発生してない。
でも頭をちょっと活性化させて、
ちょっとフル回転させて、
確かに辞めるってなったら何かな、
これなくなったら、あれなくなったらみたいな。
それを言ってくれると結構いいのが、
じゃあそれがなくならないように僕は努力するね、
上司としてっていう約束ができるんですよね。
一回約束するから、
自分、その本人が
こういうのがあった方がいいですって言って、
じゃあそれ担保するねって約束して、
実際にアクションに起こしてくれてたら、
その人も絶対辞めづらいと思うんですよ。
そうですね、ちゃんと約束守ってくれるんだ。
そうそうそうそう。
なんでそういう問いかけをするのもそうだし、
常に最新のキャリア課題は、
いくら惰性というか、
安心感のある関係性になったとしても、
最近どうみたいなのは、
定期的にコミュニケーションを取らないと、
どうしても最新状況を知れないので、
定期的にヒアリングし続けるは、
大事かもしれないし、
逆の問いかけみたいな感じで、
辞めるとしたらみたいなのもあるけど、
例えば、成長実感は感じれてる?とか。
実際、給与に不満とかないの?とか。
ちょっと言いづらいけどね。
見つけに行くみたいな。
どれくらいのスパンで
そういうコミュニケーションを取るんですか?
僕はTマンだったら、
週一でやってましたね。
週一で?
でも、モーラ的に聞くわけじゃないですよ。
その時々に。
トピックス一個ずつ聞いて。
だからこそヒントが大事というか。
1ヶ月に1回30分とか撮って、
全部聞けないし。
だからこまめに、
ちょこちょこいろんなテーマにおいて、
それを察知していくっていうのはすごく大事かな。
確かに業務コミュニケーションって
すごく密に取るじゃないですか。
でも自分のキャリアとか、
この会社に対してっていうことを
主語に話す時間って
なかなか取らない。
それで取らないがゆえに、
ちょっとしたわだかまりみたいなものが
はじめあって、
放置していくとどんどん大きくなっていくじゃないですか。
だから、
話す頻度を
増やして、
ちょっとしたこととかも察知できたりとか、
部署移動の重要性
言える関係性をそもそも作っておくっていうのは
めっちゃ大事だなと思います。
あとはもうずっと同じ部署にいるのでねー
みたいな発言が出たら、
来てんのかな、ダセーかなみたいな。
そういうのはね、容赦なく
部署移動をちゃんと
マネジメント会議とかに
提案して、
その人がいたほうが、
事業は伸びやすいかもしれないけれども、
その人が前者から流出してしまう、
辞めてしまうよりは圧倒的にね、
移動してでも活躍してもらったほうがいいのでね。
空きをちゃんと察知するように
心がけるとか。
他にもライフステージの変化とかがあると
結構危険だったりはするんでね。
結婚とか、
お子さんできたりとか。
そういうのがあったら、
結婚してもなお、
あるいは出産してもなお、
バリバリ、例えば働かれているとか、
あるいはこういう働き方でちゃんと両立してる
みたいなロールモデルみたいなのが社内にいたら、
その人とワンワンしてもらって、
部署が遠ければね。
はい。
なので、
いくつか効果的な問いかけとか、
こういうのが
アラートかもみたいなものは、
ニットマがないわけですけれども。
上げればキリがないわけですけれども。
まあ、頻繁なコミュニケーション。
あとちゃんとネガを拾いに行く。
はい。
無理やり拾いに行く。
相対的に不満はやっぱり顕在化しづらいんでね。
そういう動きをちゃんとしたり、
あと他社がどんな状況なのかっていうのは、
別にこれ頻繁に
出会う必要はないので。
外交の文脈の中で
リサーチ
拾っていければ。
その会社に転職してしまった人に
話が聞ければいいかもしれない。
それは一番ね、事実ですもんね。
そうですね。実態どうなのとか。
転職した後にその会社のこと聞けるとかもあると思うんでね。
関係性が維持できる。
やめる時に関係性はちゃんと維持できた方がいい
のあるものの、
とはいえ何かの相対的なネガがあって
辞めていくので、
そのネガを無視しないように
他社との情報収集
していけば、
だんだん職率みたいなものは
下がっていくんじゃないかなと。
川崎さんは外交をして
情報を仕入れるじゃないですか。
経営会議とかで
ディスカッションするタイミングとかも
用意されるんですか?
まあ、何かのタイミングで
カジュアルに伝えてることが
多かったかもしれないな。
例えば、何か評価制度の
アップデートの話とかが
出るとするじゃないですか。その時に
あ、そういえばあの会社こうだったな
みたいなのをバッて出したり。
何か
他社と外交した内容を
何か毎回その
感想文みたいなの
レポートみたいなのを作って
提出みたいなそういうのをするっていうよりかは
引き出しにちゃんと持っておいて
何かその叱るべき
ポイントの時に何か出して
こういうことをやってる成功事例ありますよ
とか失敗事例ありますよっていうのを伝える。
あるいはそもそも何かそういうテーマ
こういう何か
例えば評価制度のアップデートしないとねとか
会社支援をするための施策検討しないとね
っていうテーマが会社の中で
何か発生して
それで外交しに行ってちょっと聞きに行く
とか。だったらもう何かそのテーマって
もうすでに社内で議論され始めてることなので
まあもう一番直接的
ですよね。目的や力でやる時と
まあ日頃から情報収集して
それを何か引き出しにしといて
叱るべき時に出す。それはまあ何かプロダクターと
何かマーケット員なのかみたいな
急に事業。
何かそういうのが違いありますけれども
まあなので
割と継続的な外交の
機会みたいなのは
大事になるかなと思いますね
確かに。まあこういうね
QRとか表に出てる情報であればね
AIで調べることもできますけど
やっぱりリアルな情報って外交とかしながら
しか手に入らないんで
やっぱそれ大事だなっていう風に改めて
思いましたね。おっしゃる通りです。
ありがとうございます。
はい。というところでマネ会
ベンチャーマネジメントの不合理な真実は
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