00:00
おはようございます、経営戦略コンサルタントのくらりんです。
今日は、チームとかね、社内とかでも社員さん、部下とかがミスを犯したときにね、
お前の責任だ、みたいな仕方で突き放してしまう。
そうやってね、組織を壊しますよ、言ってしまえば会社も壊れてしまいますよ、といったお話になります。
まあね、あのメンバーがミスをしたときにね、
それはあなたの責任だよねって言っちゃう上司多いかなって思うんですよね。
でもそれ自体がね、会社とか組織にとって致命的なダメージになっていくわけですね。
で、それって言ってみればやり方とかサポート体制も何にもないまま、
あと責任ですみたいな自己責任論を振りかざしてしまうとね、
言ってみればこれって泳ぎ方を教えないまま海に突き落とすようなものなんですよね。
そうすると少人数のチームとかでね、やってると特にメンバーのミスとか主体性の低さみたいなのでもやめやしてきて、
まあなおなこと起こってしまうみたいな悪循環に陥っちゃうわけですよ。
じゃあどうやったら主体的にメンバーが動いてくれてさ、ちゃんと育っていくのかっていうところ、
その辺りを今日はちょっとお話しようかなと思ってます。
気になる方はぜひ対応で聞いてください。
私クラリンは学生時代に起業しまして、01でいろんな会社を作ってきました。
今現在は会社経営の方々、個人的に起業服用されている方、
中でも起業して1年以上経つんだけれども月50万いかないんだよね、
という方のサポートをさせていただいております。
相談があるよという方がいらっしゃいましたら、概要欄よりお問い合わせください。
それでは早速今日の本題に入ります。
自己責任でしょっていうふうにね、それが何で会社を壊すのかっていうところなんですけど、
このね、自己責任でしょっていう上司の方、あるいは社長さん、ご役の方々、
悪い人じゃないんですよね、多くの場合。
むしろ結構真面目で責任感が強くて自分にも厳しいみたいなね、
そういう方が多かったりします。
だからこそ、本人にとっては叱りつけるっていうか、
自己責任、あなたの責任でしょって言っちゃうのって、
甘えかしちゃダメっていうふうに思って、メンバーに責任を求めるわけですよね。
その責任が引いては、組織のチームビルビッティングにとって
必要だと思って良かると思ってやってるっていうケースがすごく多いんですよね。
ここでね、多くの人が自責か、自分の責任なのか、
タイミング責任なのかみたいな2択で考えがちなんだけれども、
要はミスした人が悪いのか、あるいはそれを取り巻く環境が悪いのかみたいなね、
こう2択で考えちゃうっていうのはすごく大きな間違いかなっていうふうに思うわけですね。
先日ね、とあるYouTubeの動画を見ててね、
マーケティングガラミンの対談動画だったかな、
心理学の専門家の方がすごく良いこと言っててね、
自己責任って言葉、正しく使えばめちゃくちゃ有効なんだけれども、
ツールもサポートも、何だったかな、
ちゃんとその本人をサポートするような仕掛けっていうのがないまま、
自己責任っていう言葉で本人の責任を追求しようとするっていうのは、
03:02
そういう押し付けっていうのは一つずつだけなんですよ、みたいな話をされてたんですよね。
で、あ、これ僕も結構似てるようなこと考えてたなっていうふうに思ってね、
その方が結構うまいこと言語化されてたんで、
その辺のお話も借りながらね、
今日は整理しようかなと。
このね、自己責任の問題というか、
その辺りを整理してみようかなと思った次第です。
まず一つ目ね、ちょっとノウハウの話からいこうかなと思います。
さっき泳ぎ方を教えずにね、海を突き落とすようなもんって言いましたよね。
言ってみるとこれある意味ポイントの全てっていうか全てなんですよ。
えーと、なんだろうな、
いかにコントロールの仕方を一度も習ったことがない人に対して、
感情って自己責任、感情に振り回されるんじゃなくて
コントロールしましょうって言ったり、やり方わかんないですよ。
営業のやり方も教えてない、ちゃんとその辺もサポートしてないにも関わらず、
本人の結果が出てない、これ自己責任でしょっていうのはね、
これある意味理不尽でもあるわけですよね。
心理学に自己決定理論っていうのがあって、
デストライアンっていう研究者が提唱してるやつですね。
人間が自分から動くためには3つの基本的心理欲求っていうのが揃わないとダメだっていう風に言ってるんですよ。
で、それは何かというと、自立性と有能感と関係性っていうやつですね。
有能感、有能感と訳してみようかな。
で、一個一個簡単に説明するとね、
まず自立性、自立性、オートノミーですね。
オートノミーって簡単に言うと何かっていうと、
自分で決められるっていうその実感のことなんですね。
自分の意思で選んでる感覚、やらせてるからやってるっていうんじゃなくて、
自分でこれやろうと思ってやってるっていうね、これなんですよ。
ただ、これだけじゃ足りなくて何が足りないかっていうと、
2番目にコンピテンス、有能感って訳しちゃっていいのかな。
ちゃんとやれそうだとかね、成長してるっていう風にそういう風に思えること、そういう実感のことだよね。
だから環境とかに効果的に働きかけられているっていう実感だったり、
毎日の働きかけられている、なんて言ったらいいのかな、
ちゃんと自分で支えられているようになって、
しかもそこで成長しているようになっている、そういう実感のことですね。
これがコンピテンスって言いますね。
で、それから3番目に関係性なんですけど、
そのコミュニティ、会社という組織のチームのメンバー、
あるいは上司とかに受け入れられているっていうね、
失敗したとしても一人でポイッと放り出されたりしないっていう、
そういう安心感のことですね、関係性。
他社と意味のある繋がり、所属感というか受け入れられている感覚、
孤独で一人ぼっちではないっていうこの感覚、この関係性。
この3つが揃わないとダメだっていう話なんですよ。
多くの人たちはこの一つ目の事実性、おとのみだけを渡してしまう、
06:00
自分で決められること、自分の意思で選び取ることっていうのが大事だということを言うんですけれども、
2番目の有能感とか3番目の関係性、
こっちがないとそもそもダメなんだよっていうところなんですよ。
自分で決めろって言っても、でもスキルは教えないとかサポート体制がない、
失敗しても助けない、これじゃ動けるわけがないんですよね。
というわけで、じゃあどうすればいいのかっていうところですけど、
僕がやってるのは任せる前に選択肢とカバーの体制、
カバー体制っていうのは先に準備してしまうんですよね。
ミスをしても基本的に起こらないっていう方針を取ってるんですけど、
だから周りのケースやリアースレートは甘すぎだろっていう風に言われることがすごく多いんですけど、
ちょっと甘やかしとは違うんですよ。
起こらないっていうのは要は放置するっていう意味ではないんですよね。
ミスを犯したとしてもカバー体制が先にしっかり跳ね巡らされてるんで、
そのミスを取り返すことができるような仕組みを先に作ってるっていう感じですね。
例えば、新しい仕事は最初何回かは僕とか別の上司が同席します。
任せる金額の上限っていうのもあらかじめ決めておきます。
うまくいかなかったとしても数字的にはここまでのミスっていう金額の上限ですよね。
そこ決めておくっていうのはすごく大事かなと思ってます。
お客様への最終連絡に関しては必ず本人だけじゃなくてもう一人が目を通すっていう仕方でね、
本人にはやらせてるんですけれども、まだ経験が足りないとかそういう場合ってミスを起こす可能性あるじゃないですか。
失敗した時に自己責任っていうんじゃなくってね、心配を織り込み済みというかね、
もしここで失敗うまくいかない、何かトラブルになったとしても何とかなるようにね。
なので連絡事項なんかは最初のうちは上司が目を通すっていう仕掛けを言ってみれば安全網ですね。
これを先に貼っておくわけですよ。
そうするとお客様にも本人が失敗したとしても迷惑がかからないようなそういう範囲内で
社員に安全に失敗してもらえるっていうのかな、安心して失敗してもらえる。
ここはあらかじめ作ってるっていう感じですね。
本人に全部言うか言わないか別としても、こういったカバー体制っていうのはあらかじめ作ってるっていうのがすごく大事なことかなと思います。
逆にカバーが効かないようなことってあるじゃないですか。
そういう無茶な案件に関しては無理にその人に任せる必要ないんですよね。
最初からそんな仕事を取る必要もないしね。
だからといって何でもかんでも許すっていう話じゃないんですよね。
初めての失敗っていうのはまだまだ大きなチャンスなので歓迎すべきものですよね。
でも同じ失敗を何度も何度も繰り返すようであれば、本人の姿勢に問題がある可能性もゼロじゃないんだが、
それ以上に仕組みの部分でエラーがあるんじゃないかっていうふうに僕は考えるようにしてます。
09:03
そうすると起こる必要なくて冷静に対処するだけ。
次はどうやって上手くいくんだろうっていう仕組みの部分でカバーするっていうことも含めて反省に生かされるっていう考えですね。
それがトータルで失敗しても大丈夫だよっていうね。
一歩踏み出してもいいんだよっていうね。
そういう後押しをすることができる仕掛けになってるっていうことですね。
で、これってただ単に放り出してね。
サポート体制もなしにお前やれってやってミスを犯した。
お前の責任だみたいな感じでやるんじゃなくて、
放置型で失敗した時に本人どうすればいいんだろうってやっぱり来るみたいなそういうことではなくて、
あらかじめカバー体制をとってるっていうことがすごく大事なところですね。
で、それから何の話をしたんだっけな。
サポートの話が今話したところですけど、
サポートなしで任せちゃうと当然ミスは増えるわけですよね。
増えるというか経験が浅いところで流してしまうとね。
で、その増えたミス、サポートなしに事前の知識も教育も何もかけてない中でやらせたらミスは増えるわけですよね。
で、それをお前できてないじゃんっていうふうにやっちゃうとね、
今度はみんながそのミスを隠すようになるんですよ。
ミスの報告が上がってこない。
これちょっとしばらく前の配信で円論の事件の話したかなと思いますね。
失敗を罰してしまう。
失敗、お前何やってんだっていうふうに言ってしまうっていうそういう雰囲気ってね、
組織にとって致命的なんですよね。
なので、自己責任っていうところで失敗を個人の責任にすり替えてしまって、
何にもサポート体制がないままに自己責任してしまうとね、
失敗から何を学ぶのかっていうふうに考える文化が育たないんですよ。
失敗したらできるだけ嫉妬に知られないようにしよう。
上司に知られないようにしよう。
社長に知られないようにしようって言って隠すようになっちゃうわけですね。
で、やっぱりこういうところで優秀な社長さん、自分の実力がすごくある社長さんほど、
お前何やってんだって言いがちっていうのもすごく気持ちとしてわかります。
僕自身も昔と同じだったんでね、わかるんですけど、
正論で詰めれば相手も納得してくれるっていうのが大前提としてあったりするんですよね。
なんでこうなったの、前も言ったよね、みたいなね。
言ってること自体は正論だから、正論であればあるほど、
そのミスをしたチームメイト、あるいは社員さん、部下が言い訳できなくなるんですよ。
言い訳しようとすると、何言い訳してるんだ、みたいな感じで言われるのがわかると、
なおなこと言えなくなりますよね。
そうするとミスを隠そうとする。
で、新しいことにもチャレンジしなくなるんですよね。
で、それをやってるとね、やっぱり雰囲気も当然悪くなるわけですよ。
だからね、正しさって、ある意味、頭、理性的には届くんだが、
12:06
安心感って全然別物だっていうところでね。
正しさ、論理的にもそうですけど、正しさってね、理性的なものは頭には響くかもしれない。
でも、心には届かない。
で、その一方でね、安心っていうのがあるとね、
全然人が動くようになる。
正論じゃやっぱりね、人って動かないんですよ。
人を動かすためには、ベースに安心感がないとダメだっていうことなんですよね。
結構ね、僕はこのサービスに入っているところ、社長さん超優秀で、
でもなかなか社員が育てないんです、うまくいかないんですって言ってらっしゃる方、
ここをね、結構ミスっている方すごくすごくすごくすごく多いです。
本当に多いです。
社長さん自身はね、いつもやっぱりロジカルだし、論理も明快だしね、
いつも正しい打ち手を完璧に見つけてくる。
で、一生懸命ご自身も努力されるしね、誰よりも努力されるしね。
でも、そういう仕方でね、その基準っていうのを社員に求め始めた瞬間、
社員がもうついていけなくなるんですよ。
そうするとね、1年かからないうちに何も辞めていって、
しかもね、辞めていく順番がね、優秀なやつから先に辞めていくんですよね。
そういう場合ね、社員さん辞めていく方々に話を聞くとね、
やっぱり社長の言ってることは、正しい、でも怖い、自由に発言できない、
だいたいこういう思いを抱えて辞めていかれてます。
これもね、研究でもこういう傾向というのは確かめられてて、
ちょっと研究者の名前なんだっけ、
心理的安全性という概念、ちょっと忘れましたけど、
ハーバードのカメラも出てこない。
心理的安全性っていう概念を提唱された、また、
確か民間企業のメーカーのチームと調べてね、
そういったところの丁寧な研究を積み上げての心理的安全性という話をされたようですけど、
ミスを報告しやすいチームほど、学習する行動が、
学習するための自己成長につながりやすい行動を多く取るっていうね、
そういう研究成果なんかもあったりして、
Googleなんかはプロジェクトアリストテレスか、
っていう社内調査をやったときにね、
チームの成果と一番強く結びついてた要素は何かっていうのを調べたんですって、
そしたらこの心理的安全性の部分、失敗してもちゃんと受け入れてもらえるっていうね、
だから失敗をしたから、自己責任でお前が悪いって言われて、
全然完全に繋がらない、本人もどうしていいかがわかんない、
アドバイス求めようもんなら、それも怒られてしまうっていう組織って構築していくんですよ。
部下の失敗を許せないリーダーって、
だいたい自分自身の失敗も許せない機質の方、やっぱり多いです。
本当に本当に。だから真面目すぎるんですよね、そういう意味ではね。
自分に厳しい人ほど、自分の基準を知らず知らずのうちにね、
部下とか社員とか他の人に求めちゃうし、押し付けちゃってるんですよね。
15:00
逆にね、社長が、いや僕だって完璧じゃないよっていう風に言った瞬間ね、
言った瞬間っていうか、組織の空気って変わっていくものなんですよね。
で、こういう変化っていうのは僕はコンサート現場でね、
結構なヒントで見かけてる、見てきてるんでね。
本当に放っておくとね、この対数だと優秀な人ほど本音が言えなくなって、
静かに辞めていくんですよ、フィードアウトしていくんですよ。
で、本当にね、側にいてほしい人材からいなくなっていく。
ので、ここは本当に気を付ける方がいいですよっていうところですね。
で、それじゃあ何をすべきなのかっていうところをお話しして、
今日の話は終わりにしようかなと思っておりますが、
失敗が起きた時にね、その人を責めるっていう代わりに、
そこで何が得られたのかとかね、そういったことを聞くっていうのがすごく大事になってきます。
今回ね、こういう失敗を通して何を学んだのか、
じゃあ次はどうすればいいのか、で、私には、あるいは僕らには、
チームを含めてね、全体を含めて、周りの人たちも含めて、
それに対して何ができるのかっていうね、
大体この3つを整理してあげると、現実、組織が変わっていきます。
うまくいかなかった打ち手だったりね、単純なミスっていうこともあるかもしれないですけど、
そういったことを責めないっていうのが、まともって責めないっていうのが大事なんですよ。
責めたところでね、それが建設的に働くかどうかなんてわかんないし、
責めるだけだとね、心理的に安全性がないところで責めてしまうと、
そういう社員は辞めていくしね、失敗を隠すようになります。
そうじゃなくってね、今回の学びとかね、次どうするのか、
そこにフォーカスを当てる、そこにフォーカスするっていうことですね。
だからどういう仮説でね、やったのか、みたいなところをしっかり確認するっていうことが
起こる以上に大事なことですね。
つまり失敗した現状があった場合、なんでこうなったの?っていうことではなくて、
どういう狙いで何をやったの?っていうことを先に聞いた方がいいと思うんですね。
そうするとね、メンバー自身が自分自身で原因、原因をうまくいかなかった原因っていうのを考えやすくなります。
で、死体制をもってね、もともと、なんで自分ってこれを選び取ったんだろう?
その結果失敗しちゃったんだけど、
そもそも何を狙ってこれをやろうとしたんだっけな?
つまり今回の学びの部分にフォーカスするっていうことだったり、
次の打ち手を探るっていうことだったりっていうところを
しっかり言語化して整理していくっていうことが大事なんですよね。
だから責任っていうのはね、押し付けるものじゃなくて、
一緒に分かち合うものだっていうふうに考えると、
しっくりくるんじゃないかなっていうふうに思ってます。
有名な事例でね、アウトドアブランのパタモニアってあるじゃないですか、
社員をサーフィンに行かせようみたいなね、
シュリナードさんが書いた本。
で、このパタモニアには何が来たら仕事を抜けてサーフィンに行っていいみたいなね、
そういう働き方があるそうなんですよね。
18:00
ただしそこには条件があって、自分の仕事はちゃんと終わってる。
で、その終わってないことでサーフィンに行った時にね、
どうやら迷惑をかけないことみたいなね、
そういうある意味に責任を分かち合うっていう文化がベースにあるっていうところですね。
この設計があるからこそ、自由と責任っていうのがセットになって、
自己責任で好きにしようかっていうことではなくて、
あるいはその逆でね、管理でガチガチに縛っちゃうっていうことではなくて、
信頼して任せるんだが、
そのやったことの責任に関してその本人だけではなくて、
みんなで分かち合うってこういう文化を作っていこうっていうところですね。
パタロニアはもちろん特別な会社さんだし、
サーフィンっていうのはあくまで例えですけど、
大事なことはね、自由の前にその自由の前提となっている条件の部分を発揮させておく。
この話の文脈で言えばね、責任を分かち合う。
どこからどこまでが自分の責任で、
相手にここから先はこれをやらないと押し付けてしまうことになるっていうのを、
お互い考えようよっていう、
そういう組織文化を作るっていうことが大事かなっていうふうに思うわけですね。
なので、そうだな、想像をたくましくしてね、
そういう組織まずいなっていうふうに思われた方いらっしゃればね、
もし次にね、自分の部下だったり社員だったりメンバーがね、
チームメンバーがミスをしたときの第一声、
ここを意識して変えてみる、
そういうところからスタートしてみてほしいなっていうふうに思います。
相手を責めるんではなくて、
何が起こってたのか、何を狙ってこうやったんだけれども、
こうなってしまったのかっていう現状を把握っていうところを、
次に生かすっていうところを、
まずお前のせいだとかね、何やってんだではなくて、
改善するっていうプロセスに入る部分の言葉をね、
まずミスした人には投げかけてほしいなっていうふうに思ってます。
それがないとね、やっぱり相手が防御モードに入るというか、
何度も言ってるようにね、怒られてたら怒られないようにしようっていうのは
反射的に考えるようになっちゃいます。
そうするとミスも隠すようになるし、
やろうと思ってることも事前にね、怒られる可能性があるから
シェアしないようにしようって勝手にやってミスった。
で、そうするとまた怒られるからそのミスも隠そうみたいな悪循環に入っていくし、
そうするとね、結局社長の言いなりにやってた方がいいじゃん、
上司の言いなりにやってた方がいいじゃんっていうので、
自分から考えるっていうことを放棄するような、
そういうチームになってしまいますね。
というわけで、今日の話を整理すると、整理できるのかな?
自己責任ね、選択肢が与えられて、
それがサポートされてるっていうその体制を作ることによって
初めて機能するものなんだっていうことですね。
で、その責任範囲の部分もしっかり事前に整理しておくっていうことが望ましいですね。
失敗した人を吊るし上げてしまうっていうのは、
本当に組織にとっては最悪な形なんですよ。
21:01
もう組織を壊す以外の何者でもないので、
安心っていうのをまず与えるっていう、
それがないと主体制で育たないです。
なので、そのあたりをまずは整理してほしいなといったところで
メンバーに対する大姿勢、相手を責めるような言葉ではなくて、
現状を把握するような言葉、あるいはそのね、
ミスを犯したんだけども頑張ってたんだったら、
その頑張りをまずね、ねぎらってあげるような言葉、
いや頑張ったんだけどもこうだったんだなーっていうところで、
だったらどうしたらいいのかを次を考えていくっていうね、
そういう雰囲気を作っていくっていうのが大事なのかなと思ってます。
というわけで、ちょっと一気にしゃべってしまいましたけれども、
今日のお話少しでもためになりましたでしょうか?
よろしければ、いいね、コメント、DM等々いただけると嬉しいです。
またビジネスで悩んでますという方がいらっしゃいましたら、
概要欄よりお問い合わせください。
それでは今日もあなたにとって素敵な一日になりますように。
それではまた次回の配信でお会いしましょう。バイバイ。