ポッドキャスト「ダメポ」と自律テーマの紹介
この組織は、もうダメだ...と思う前に聞いて欲しい、人に悩める社長のためのポッドキャスト 略して【ダメポ】。ナビゲーターのトーマス・J・トーマスです。
【ダメポ】は学びの要素がすごく強くなっている。 結晶にこの番組を聴いて、それをもとに今月こういうふうに行動して、次の回がまた次の月に来るっていうこの流れがすごくいいなと。
しかもね、今日からちょっと最後にまたミニコーナーが追加になるということで、またパワーアップするんですよ。
嬉しいじゃないですか。
ぜひ聴き続けていただいてですね、またいろんなご意見をいただければ。
そうですね、ご意見皆さんお待ちしてますので、ぜひ概要欄のこの先生のLINE公式アカウントに登録してメッセージから送ってきていただきたいなと思っております。
というわけで、この新しいシーズンに入って6月から辞める話、次社員が動かないって話があって、社長が任せられない、社長の忙しさが抜けないみたいな話ときて、
で、今日9月なわけですけれども、今日のテーマどんな感じなんですかね?
そうなんですよ。なんで、毎3回と共通してというか、それを引き続いてなんですけどね、より具体的に、
社員さんが本当に自ら考えて動いてもらう会社って何が違うんだろうなみたいなことをですね、
これから何回かにわたって少し違う視点も持ちながらというか、
違う視点もご提供させていただきながらやっていきたいなというふうに思っておりますので。
楽しみですね。今日も最後までぜひそのまま聞き続けてください。
はい、お願いいたします。
日本マンパワー調査と「自律」の二つの意味
というわけで、まずはニュース解説のコーナーということで、今日はどんなニュースをご紹介いただけるんでしょうか?
そうなんですよ。先ほども申し上げたようにね、自ら社員さんが動く会社ってどういう会社さんなんですか?みたいなですね。
そういうテーマに関連するものを色々と探してみたんですけど、
実は日本マンパワーさんっていう会社があってですね、人材教育とか人材関連のビジネスを非常に大きくやっていらっしゃる会社さんで、
皆さんもご存知の会社さんだと思うんですけど、ご存知の方多いと思うんですけど、
その会社さんが今年の6月かな、プレスリリースで公表していらっしゃる。
おお、わりと新しい会社ですね。
新しいんですよ、わりと。そのテーマが自立に関する意識調査と言うんですね。
ほうほうほう。
詳しくはマンパワーさんのサイトでとか、自立に関しての意識調査、マンパワーとかで引っ張っていただくとより詳細が出てくると思います。
相当しっかりしたテーマというのにはなってるんですけど、
その話をちょっとご紹介をして、今日先ほど申し上げたテーマにもその後つながっていきますので、
というふうには思っていると思います。
なるほどね、自立。
自立。
そういう意味で言うと一番面白いなっていう部分で、それは若手社員さんとその社員さんの管理職、
その社員さんというわけじゃないんですかね。
若手社員対象と管理職対象でインターネットでリサーチをしたということみたいです。
で、今自立って言って言葉で言ってるんでわかりづらいんですけど、
これ私もいろんな組織でたまにあるんですけど、自立の立、立ですよね。
自分で立つという自立という日本語と、自分で立するという日本語。
この2つがあるんだよっていうことは当たり前なんですけど、
それなんかちょっと多少意味が違うと思うんですよ。
で、自立ってまさに自分で立つってことなんで、
辞書的な意味で言うと他の人の助けとかを受けずに、
自分の力で生活行動できるっていうようなことの意味で広く使われる。
彼は自立してますみたいなことであって。
組織で使われるのは割と自分を立するということで、
これは他から強制されるんじゃなくて、
自分で自分なりのルールとか、
自分なりのルーティンみたいな、今の言葉で言うルーティンみたいなものを設けて、
それに従って行動することですよみたいなことが、
これは辞書の定義で調べると出てくるんですけど。
パンパンさんのそのレポート面白いなって感じたのは、
自立って自立せえ自立せえってよく言うんですけどね。
多分言うんですよ、社長さんとかも。
うちの社員は自立、でもどっちの自立を意味してるんですか?
確かにあんまり区別して考えたことないですね。
組織における自律の定義と判断基準の明確化
そうなんですよ。
だからまずその詳しくは見てもらったらと思うんですけど、
そういう意味で言うと自立って何なんですかということと、
先ほどのはあくまでも辞書的な定義なんで、
自分を立しましょうということで、
組織の中では使われること多いと思うんですけど、
それだけで終わっていると、
何なのっていう話に当然なりますよね。
社員さんから自立しろって言われたって何なんですか?
そもそも意味どっちですか?みたいな話があったりとか。
嫌ですね、そんな社員がいたら。
でも普通に考えたら当たり前というかね。
確かに。
そういう定義もしっかりしないといけないし、
そもそもそこからボタンの掛け違いが。
この金うちの上司何言ってるんだみたいな話で。
難しいな、日本語。
あると思うし、大事なのはそれをちゃんと定義しましょうということと、
それに基づいてやっぱり自立って、
大事なのは定義するというか、
自分の会社でとかうちの組織で自立した存在っていうのはどういう存在なんだよとか。
あるいはこういう行動をしてもらいたいんだよとか。
それをちゃんとしっかりと示すっていうことが大事なんですよ。
っていうふうに私は受け止めたんです。
なるほどなるほど。
そういうところまで細かしく、
社員さんとかをフォローしてる会社さんって実は少ないのかなと思いまして。
だから自立制、自立制とか自ら考えて動きなさいっていう組織をトップは望んでるんですけど、
それを望むにしてはちょっとフォローが少なすぎるんじゃないのっていうのが、
このレポートからも読み解くものであります。
そのデータは興味深いですね。
そうなんですよ。ちょっと面白いですよ。読んでいただくと。
見てみよう。
いろんなお立場によって感じることも違うかもしれないし、
管理職の方が読むのと若手の社員の方が読むのと違うと思うんで、
っていう面もあると思います。
そんな面からも参考にしていただきたいなっていうデータでございました。
というわけでここからはメインテーマの方に入っていくわけですけれども、
自律的な行動を促すフォローアップの仕組み
その判断基準みたいなところが今日のテーマになってくるんですかね。
そうですね。会社として何を提示をしていってあげればいいのかみたいなところが、
今日の本当に判断基準になってくるところになるんですね。
そういう意味で言うと、今申し上げた自立の意味とかっていうのは、
判断基準と基準を示しましょうみたいな話は当然あると思うんですけど、
基本的にはそれを示しただけでは、
なかなか自分から動くようにはなるっていう人は少ないですねっていう。
それをちょっと皆さん聞いてる方々考えていただきたいんですね。
もちろん判断基準って示さないといけないんですね。
だから私、シャロシーで言うなら分かる人には就業規則だったりとか、
職場内のルールだったりとか、そういうものがあるんですけど、
そういうものは判断基準として、こういう状況になったら
こう判断してくださいねっていうものは、
まず示してない会社さんは示さないといけない。
まず第一歩としてそこから。
まずそこから。
判断の材料を示す。
判断の材料、何を基準に判断したらいいんですかっていうことを
ちゃんと示してくださいねっていうのはもちろんあるんです。
それができてない会社さんっていうのもまだまだあったりとかしますから。
ただ今日のテーマは、やっぱり社員さんが本当に自ら考えて
自分から動いてもらったらいいなみたいに。
マジで理想ですよね、それが。
理想だし、そういう要望を持ってない社長さんはいないと言っても過言じゃない。
そこまでやるためには基準を示すだけじゃなくて、
最初はやっぱり、もう少し手厚いフォローをする仕組みを
手厚いフォローの仕組み。
してあげないといけないのかなっていうことですね。
なるほどね。
手厚いフォローの仕組みか。
そうなんですよ。
仕組み化できるもんなんですか?
フォローの仕組みというか、
そうですね、できます、できます。
単純なのは、いろんなテーマがあると思うんですけど、
それを正式な場でコミュニケーションする機会を
ちゃんと組織として設けとくみたいなイメージですよね。
だからそれを多くの会社さんでは何とか会議、
例えば営業で言ったら営業会議だったりとか。
あるいは毎週のミーティングだったりとか。
週の行動確認のミーティングだったりとか。
あるいは朝礼をやっていらっしゃる会社さんというのは、
朝礼はいろんな機能ありますけれども、朝礼の場面だったりとかで、
そういう接触する機会の中のテーマに
与えてもらったらいいんじゃないかなっていう風には思いますということですね。
残業承認を例にした具体的な動き方の提示
なるほどね。
確かにそれなら仕組み化できそうですね。
そうですね。
そういう中で、もちろん判断基準があるんですけど、
判断があっても悩むことは結構あると思うんです。
例えば、いろんなテーマがあるんですけど、
シャロシ的なことで言うと、
例えば残業のルールって定めてる会社さん多いと思うんですよ。
大体は残業は会社が支持する仕事をやると残業なんで、
だから必ず事前承認してくださいよっていう。
これは判断基準ですよね。
そうですね。
残業って自分自身で勝手にやっちゃいけないんだと。
そうですね。
ちゃんと相談しないといけないんだと。
相談するのは誰にしなさいよと直続の上司にしなさいよ。
しかも、例えば詳細な判断基準が示されるところで言うと、
今日残業するんだったら午前中にそれをちゃんと考えて、
午後1時でそれを判断、相談しなさいよみたいなところまで書かれてる。
そういうところがあるかもしれません。
いいルールじゃないですか。
いいルールです。
ただそのルールがなかなかどうしていいのっていうのは分からないところって
結構出てきちゃうと思うんですよ。
ちゃんとミーティングとかをしていないと、そういう機会を設けてないと。
なるほど、なるほど。
じゃあその相談するのはいいんだけど、
例えば午前中今日仕事をしました。
ちょっとこれはまず残業しないといけないかなと思ったんですけど、
上司に相談しようと思ったら上司がちょっと営業で出かけちゃってていませんとかね。
可能性としてはあり得ますね。
どうやって承認取るんですかみたいな話ですよ。
確かに承認取れないですね。
そうなんですよ。
そんなところまで言わないといけないのっていう話なのかもしれないんですけど、
でもどうやって動いたらいいんですかみたいなところに関しても、
その蓄積っていうのはやっぱり大事なんで、
それをちゃんと指示していってあげないといけないなっていう。
動き方のどう動けばいいのかみたいなことっていうことも
セットでちゃんと判断を実現するためにも
どういう動き方があるんでしょうっていうことをセットで提示してあげるみたいな。
なるほど。
上司としては結構いろんなパターンを持ってなきゃいけないわけだな。
こういう時はこうしましょうね。
そうですね。
ただその上司からすればパターンを持ってる。
ただそのパターンっていうのは当然判断基準がなければいろんなこと出ちゃいますけど、
とはいえそこまで何百通りも出てきたりとかっていうわけではないと思うし、
だいたいその会社さんであったりとか、上司の動き方とか、部下の動き方とか、
あるいはその相談するテーマとかっていうふうにいった場合には、
いくつかこう定まっちゃうと思うんですよね。
で、それを一つ一つまずその最初の段階で伝えていってあげるみたいなことをやっていくと。
だから判断基準っていうルールを知らないっていうことじゃなくて、
本当にその基準を生かすためにもどう動いたらいいのかっていうことがわからないみたいな。
そうすると動き方がずれていっちゃうんですよね。
なるほどね。
で、事前承認なんでできなかったんだみたいに後から言われると、
いやいやそうはいったって、
例えば上司ね、忙しいと思ってるところなんか声かけづらくて、
でもこの、あるいは一方で、
そろそろあなたも前もね、もう1年になるんで、
自分である程度考えて仕事してくれよみたいに言われたりとかすると、
あ、そっかそっか、じゃあやっぱりこのテーマはそれにしないといけないのかなみたいな話で、
両方とも良かれと思って。
なるほどね。
良かれと思って、アクション起こさないみたいなことが積み重なっていくと、
そのズレが積み重なっていくと、なんか人間不振に繋がっちゃうみたいなことっていうのは結構あると。
良かれと思ってやってんのに注意されたりしたらマジでモチベーション下がりますもんね。
マジでモチベーション下がるじゃないですか。
確かにね。
で、その辺が何らか積み重ねる。
で、それはだから、どうしていくかっていうとさっき申し上げたように、
そういうのをちゃんと確認する、ミーティングをする機会をちゃんと設けときましょうみたいなことなんですよ、やっぱり。
だから残業のルールっていうことに関しても、
例えば俺やってるんだったら毎日毎日今日の残業に関してどうだとか、
あるいはそれをちゃんと昨日こんなことがあったけどどうだったんだみたいな、
それをちゃんと毎日そういう相談する時間があるっていうのはお互いにとってプラスになるんですよね。
はぁはぁはぁ、確かに確かに。
で、何もなかったら相談しなきゃいいだけの話なんで。
うん、確かに。
でもその機会がない会社さんの方が割と多くて、
ないと、何かあったら相談してこいっていうのは相談来ないんですよ。
まぁでも言われてみればそうですね。つい言っちゃうけど、何かあったら相談して。
何かあったら相談しろっていうのは相談来ないんですよ。
だからそういう面で言うと、どう動けばいいのかっていうところまでを、
ちゃんと相談する機会を設けましょうっていうことであり、
っていうのが判断基準とかルールとか明確になった後には非常に大事なことじゃないかなと思います。
未来志向の会議と社員の成長
なんか何のためにやるんだろうと思ってましたけど、
朝礼って結構大事なんですね。
大事です大事です。
それは朝礼、毎日のテーマなんで朝礼でいいかもしれない。
あと例えば営業の段階で、営業だったりとか何かプロジェクトの進め方みたいなところで、
自分が抱えているプロジェクトをどう進めたらいいのか、
あるいはこの営業先にどういったらいいのかみたいなものってのは別に毎日じゃなくてもいいかもしれないですよ。
なるほどね。
それは週に1回なのかもしれないし、あるいは月に1回なのかもしれないみたいなところで、
とにかくそういう場があるんだっていう安心感だったりとか、
それがもう本当にルーティンに、お互いのルーティンになっていると、
逆に考えて悩んで、自分でどう行動すればよいかわからなかったところはそこで相談するみたいなことが習慣になっていれば、
さっき言ったように、トマス・ガオさんが言ったように、何百種類もそういうもの出てくるわけじゃないし、
お互いバカな人たちじゃないはずなんで。
まあそうですね、確かに。
だからそこの蓄積でだんだんだんだん整理がされてきて、
本当に自分で、いわゆるそれが自律的に何も言わないで動く組織っていうのはそういうプロセスがあるし、
そういう機会があった上で、やっぱりそういう社員さんっていうのはたくさん育つのかなっていう。
そんなイメージなんですよね。
なるほど。
社員育てようと思ったら、めんどくさがらずにそういう朝礼だったりとか定例のミーティングみたいなものは設けて、
ちゃんとそういうのを伝える時間というのを作っていく必要があると。
そうですそうです。作っていく必要があるということですね。
であり、今そういう会議とかやってるよっていう会社さんも、
その会議の中でやってることが本当にどうなってるんですかっていうことは見直していただいたらいいと思うんですね。
なるほどね。
今申し上げてるのっていうのは、もちろん過去にあったことを振り返るわけですけど、
今後のことを相談する機会にしてもらいたいんですよね。
毎朝、今日、条件だったとしても今日こうなんですとか。
あるいは営業だったとしても今日行くお客さんでこうなんですとか。
プロジェクトに関しても今考えてると今日ちょっとこんな点に今悩んでるんですけどどう進めればいいのかわかりませんみたいな。
以外のことを進めるようなテーマでの打ち合わせをするっていうのは、
そのミーティングの先ほど申し上げた見直していただきたいっていうのはそこはありますよね。
なるほど。そういう建設的な相談とかが出てきたら結構面白くなってきそうですよね。
面白くなってくると思います。みんな喜んで相談するようになるので。
なるほどな。
そこはね、ちょっと本当に管理者の方とかが意識しないととか、会社の風土としてあったりとかしますから。
よくお話ししてるんですけど、私野球が好きなんで、野球の解説者ばっかりいる組織があるんですよ。
野球の解説者ばっかりいる組織?
ただ野球の解説者って、今の場面はバッターを打ち取るためにストレート投げちゃいけなかったんですよねみたいなことを下り側で言うわけですよ。
プレーの結果を見て。
それは誰でも言えるんですよ。飲み屋でいろんな人が言うんですけど。
それを逆に言うと、最近ね、そもそもあんまり野球見てないんであれかもしれませんけど。
大リーグとかで大谷君のあれとか見ると、コーチと一緒にデータ見てやってるんですよね。
それは多分、今度出してる選手に対してはこういうことをしましょうとか。ピッチャーだったらそうです。
バッターだったとしたら、このバッターはこういうところが来るだろうから
こんなことに、こんな球に山張ったらいいんじゃないかみたいなことを相当してるんだろうなと思うんです。
それって未来のことを想像してるんですよね。
未来のことを話してるんですよ。
会社の中でもそういう場面にするっていうのはやっぱり会議で大事だと。
会議の中身とかもそういう話ができるようなアジェンダを用意するとか。
そういう工夫なんでしょうかね。
そうですね。そういう工夫が必要です。
なんで先月こんな通じ悪かったんだ。本当にちゃんと言ってたのかみたいな。
終わったことだけ言われて。
いやいや違うよお前。そこのお客さんに行くんじゃなくて、こっちに行けばよかったんだよみたいに言われてる組織会員が。
極端な言い方ですよ今。
そんだけ誰も出たくないじゃないですか。
終わったことなんだよみたいな話。
確かに。
みたいなものが会議の中身で、とにかく申し上げたいのはその未来のことをちゃんとお互いに。
お互いの知識を使って未来を変えていくための会議をしましょうみたいな話ですね。
なるほどね。
その蓄積の先にスタッフみんなが自分で動けるようになっていくと。
自分で動くことになる。
会議とか朝礼をちょっと見直さなきゃいけないんだなだから。
そうですね。
なんとなくでやってること多いですからね。
なんとなくでやってること多いと思います。
一番最初に決めたアジェンダのまんまでずっとやってたりしてますからね。
そうですね。
それじゃいけないんだな。
その時決めたっていうのは何か理由があって、そのアジェンダを決められたっていうのはあるので、
決して全部新しいことをやればいいっていうわけではないんですけど、
本当に今言ったように、解説者だけが意見を言うような会議になってませんかっていうのをやっぱり検討してもらいたい。
あとはやっぱり、そういう会議がちゃんと持たれてるかっていうのもやっぱり大事ですよね。
なるほどね。
なるほど、こういう仕組みに落としていくんですね。
今まで思った社員教育とかよりちょっと枠組みを広げて考えていく必要があるというか、そんな感じを。
そう思います、そういう意味で。
教育って言うと、普通の会議とはまた違う場で教育をしないといけないみたいに思うんですけど、
今おっしゃってる、もっと枠組みを広げていただいて、その会議の場で教育ができちゃってる、一番いい話。
本当ですね。
そうやってやっていくんだ。
ちょっと見直そう、ミーティング。
ミーティング見直してください。
教育風：社員の思考を促す「あなたならどうする？」
ぜひこれをきっかけに、リスナーの皆さんも見直してみてください。
はい、ぜひ。
辞書の場合、こうだよとか、こんな風にしてみましたとか報告をお待ちしておりますので、ぜひ岡本先生のLINE公式アカウントの方に送ってきてください。
お待ちしております。
ここからは新コーナーです。
社長の教育風ということで、今日からすぐ試せる職場運営のワンポイントをご紹介していきますというコーナーですね。
教育風。
教育風。
岡本先生、今日の教育風は。
今日の教育風。
今まさにこのコーナーは最後に、いろいろとこうやればいいんですよみたいなお話もしまして、それに基づいていろんな活動をしていただいたらいいんですけど、
ちょいとした工夫で、それを社長が意識してとか上の方が意識して、その工夫をやり続けることで、今申し上げたようなこともよりスムーズにできるようになるんじゃないでしょうか。
そういうノウハウというのではないんですけど。
それをご紹介したいなと。
いいですね、この教育風っていうのがあんまり頑張らなくていいんだみたいな感覚で、すごいやりやすそう。
そうそう、全然頑張らなくていい。
ちょっとしたことでいいんだ。
思いますよ。
今日は何ですか。
今日はですね、それは非常にちょっとですね、いろいろと悩んでですね、あれしたんですけど、第1回目の教育風は、会議とかね、いろんな相談があったときに、この言葉を。
何ですか。
あなたならどうする。
あなたならどうする。
これだけです。
相談されたり質問されたときに、第1声であなたならどうする。
考えさせるってことですか。
そうです。
だからこれがね、なかなかこう今聞いてるとふーんって思うんですけど、いろんなタイプの方々がいると思いますけど、なかなか難しいと思いますよこれ、実際にやろうと思うと。
なんか相談されたら、なんかね、こいつなんか、なんかこいつちょっと最近たるんでるなみたいな思って、いやいやそうじゃないんだよみたいな思いが出てくると。
確かに確かに。
あなたならどうするなんて聞く前に、だからダメなんだみたいな。
悪いコミュニケーションですねそれは。
するわけです。
あるいはこう自分がこう、あ、だったら自分がよく知ってるお客さんとかだったりとか、自分が経験してるテーマだったりとかすると、じゃあこうすればいいんだよみたいなことをまずさっきに言っちゃうみたいな。
まあね、答えはありますからね自分の中に。
ありますからありますから自分の中に。
それをグッと飲み込んで。
飲み込んで、あなたならどうするとどうすると。
まあその、この言葉を使わなくてもいいですよ。
要はトバさんが言ったように、自分で考えさせるような一言を相手に対して言いましょうみたいな。
自分で考えろよっていうのはちょっと突き放してますもんね。
あなたならどうするって言うのは割といいワードかもしれないですね。
はい、そうですそうです。
あなたならどうする。
自分で考えろっていうのはね、あの、なんか教えてくれないなみたいな。
自分で考えろってもうそこでコミュニケーションが終わっちゃうイメージじゃないですか。
確かに。
あなたならどうするって聞いたら、でそこに対して、えーでもこう私はこう思うよみたいな会話が続いていきますよね。
でそれに対してまたフィードバックをしていくみたいな。
そうです、フィードバックをしていくみたいな。
あなたならどうする。
あなたならどうする?
教育風。まあ確かにすぐ始められますね。
すぐ始められると思うんですけど。
ちょっとぜひぜひ今日から試してみてください。あなたならどうする。
あなたならどうする?
まあこれもちろん自分で答えなかったら、あのこればっかり言ってたら、
いやこの上司何も考えてなくて俺に来てるなと思っちゃうんで。
最悪ですねそれ。
その後にちゃんとね、ちゃんと自分としての回答は答えないといけないんですけど。
確かに確かにね。
ただコミュニケーションの一言もにあまりそれを出しすぎちゃうと、
その今日のテーマでもある考えるチャレンジさんっていうのは、
育ちづらいというか育つかもしれないですけど、
それよりもあなたならどうするっていうことを、
ちゃんと答えを持ってる上司から問い続けられた方が多分部下も考えるようになると思います。
なるほど。
ぜひ試してみてください。
あなたならどうする?
次も聞きたくなるようなね、そういうコミュニケーションを続けるための教育風。
いいコーナーですね、教育風。
教育風。
すぐできそうなことを教えてくれる。
すぐやっていただきたいと思います。
というわけなのでまたぜひ次回もお楽しみにしておいてください。
まとめと今後の活動案内
はい。よろしくお願いします。
というわけで今日も最後までお聞きいただきましたが、
なかなかあれですね、やっぱり決めることというか、
多いんだな、なんか適当にしてたわけじゃないんですけど、
今までの仕事の流れでこれでいいと思ってましたけど、
じゃなくてちょっと立ち止まって考えて自修正をしていくみたいなことって大事なんですね。
そうですね。
会議の仕方とか。
もっとなんかしっかり作っていかなきゃダメだなってすごい思いました。組織。
そうですね。それもね、月に1回この番組を聞いていただいて、
そればっか考えててもね。
確かに。授業回らなくなっちゃいますからね。
はい。回らなくなっちゃいますからね。
月に1回くらいはこの番組でそういうメッセージを与え続けていきたいと思っておりますので。
いい刺激です、本当に。
こういうのをちょっと考える時間にこのダメポの時間が入ってくる、
1ヶ月の中で入ってくることでちょっと行動変わりますからね。
そうですね。
どんどんより良い組織にしていくために。
より良い組織にしていただいて。
このダメポ使ってください。
そして何度も言ってますけども、概要欄に岡本先生のLINE公式アカウントのリンクがありますので、
ぜひ友達追加をしていただきまして、
何か困った際には岡本先生に問いかけてみるというのをですね、
やっていただけるといいかなと思ってます。
仕組み化とかね、マニュアル作りとか本当に岡本先生そういうことに長けてますので、
ちょっと相談してみると色々アイデアくださると思いますので、
ぜひLINEの方から問い合わせていただけると嬉しいです。
その際はあなたならどうするは私から言いません。
考えた末に相談してますからね。
そこで聞かれたらどうしようと思っちゃいますよね。
はい。怒られちゃいますからね。
安心してメッセージを待ちきっております。
具体的なご相談のお答えができると思いますので。
お願いします。
同じLINEからですね、岡本先生が2ヶ月に一度開催している
人手不足を考える会というイベントのご案内もお送りしております。
次回が9月の18日金曜日ですね。
引き続きの第3金曜日、夜20時から開催となっておりますので、
ぜひそちらの方にもご参加いただきたいです。
人手不足についてみんなでちょっと話し合いながら
過ごすような時間になっておりますので、
こちらもとてもいい時間になると思います。
ぜひご参加お待ちしております。
LINE登録いただけた方には無料でご参加いただけるようになっておりますので、
お待ちしております。
というわけで、今日も最後までお聞きいただきまして
ありがとうございました。
ダメぽ9月配信分、この辺で締めさせていただきます。
松岡も先生また来月もよろしくお願いいたします。
よろしくお願いします。ありがとうございました。