オープニングと今月のテーマ
【この組織は、もうダメだ...と思う前に聞いて欲しい、人に悩める社長のためのポッドキャスト】
さあ、今月も始まりました。ダメポの時間でございますけれども。
なんかいいっすね、このやっぱオープニングが、この軽快な歌唱とともに始まっていくみたいな。
いいっすね、これね。なんかこの暑い中、元気になる。いいっすよね、なんか。低下っぽい感じというか。
結構気に入ってんすよね、ポジティブに。
いいと思います。
というわけで、6月からこの形になりまして、6月が新入社員が3ヶ月で辞めたいと思う会社の構想というテーマでやってきて、
そして7月、新入しないと動かない社員が生まれる理由ときまして、今回8月ですよ。
テーマはこちら。なぜ社長は誰にも任せられないのか。
ドキッとしちゃいました、トーマス君。
ドキッとしちゃったんですか。
ドキッとしちゃいました。
何があったんでしょうか。
任せられないんですよね。
ねえ。
これ課題。マジで課題。任せたいとは思ってんすけど。
任せたいとは思ってんすけど、なんかでも全部掌握したい感もやっぱあって、そっちが勝ってしまうみたいな。
そうですね。
なんとかしないとなあ。
今日はトーマスさんに対してお話をするような感じで。
分かりました。
番組も一本。
代表して、トーマスが。
リスナーさん代表で。
トーマスさんに語りかけましょう。
ありがとうございます。では楽しみにしております。
働き方改革の調査結果と社長の負担
というわけで最初はニュースコーナーから進めていこうと思います。
今日のニュースをご紹介いただけますでしょうか。
はい。実はパワソル総合研究所さんっていうところが、働き方改革による就業と意識の変化に関する定量調査っていうのをやってるのをついさっき見つけまして。
ついさっきすごいですね。
ついさっきなんです。
なんであれなんですけど、そのをざっと読んだら非常に面白いことが書いてありましたということで。
今回の番組の内容にもつながることなんですけど。
もう皆さんもね、最近あまり聞かなくなったかな。働き方改革ってね。
あまりワードとしては。
一時期すごい言われてましたよね。
一時期すごい言われたじゃないですか。
そういう意味で言うとそれはやっぱり進んでいった部分があってということで。
パワソル総合研究所さんが、それをウェブで引っ張ってもらったら出てますから。
すごい厚いものを出してて。定例的にかな。
何年かに一回同じような調査をしているようなことのまとめでもあるみたいなんですけど。
で、働き方改革は一定の成果がもちろんありましたというようなことが書いてあります。
それは残業時間が減ったりであったりとかいう部分があってですね。
とにかく特に大企業さんとかで言うと残業が減っていったりっていうのがあって。
それに伴って良い面としては、これも調査の書いてあることだけですけど。
やっぱり睡眠時間が増加しましたみたいなデータもあったりとかしてるんですね。
睡眠時間が増加した。
結局だから早く帰れるようになってとか。
そういうところじゃないですか。
あとは一昔前だと燃え尽きちゃうみたいなものとか。
燃え尽き症候群みたいな話とかが少し減ってる傾向とか。
それでやっぱり自分それぞれ社員さん一人一人の人生の充実感みたいなものが、
満足度が向上してますよみたいな。
そんなデータは出てるみたいですね。
なんか良い未来が待ってそう。
良い未来を待ってるんですね。
ただ一方で色んな課題はもちろんそれに伴って出てきてしまって、
いくつかまとめていただいてるんで、
そこは具体的にはそちらに移るとして、
説明するとそれだけでこれ終わっちゃいますから。
分厚いですもんね。
ただその中であるのがやっぱりとはいえですね、
上司とか忙しい上司さんの負担がそうは言っても増えちゃってますよみたいな。
そんな傾向もあるみたいです。
管理の仕方とかで悩んだりとかっていうのがあるみたいだとか、
あとは管理がしっかりし作らなくなったりとか、
大企業さんとかで言うと時間管理で残業させちゃいけないみたいな話になって、
仕事の中身の管理とかそういうものが難しくなって、
今日のこの後の流れにもなるんですけど、
じゃあ自分でやった方が早いやと思う。
自分でやらないとしょうがないなみたいな。
ついそういう思考になりますね。
なってしまって、そこに仕事が集中する一部の方々に仕事が集中しちゃうみたいな傾向がありますよみたいなことが書かれておりました。
これは割とパーソナル総合研究所さんなんで、
企業規模的にも大きな会社さんでのウェブでの調査だったりとかすると思いますので、
これを私が普段お相手をしている中小企業さんとか小規模企業さんでいくと、
誰に集中するかというとまさに社長になってしまうなということであってですね。
ということがありまして、先ほどの今日はトマスさんのために話しませんみたいなこともあるんですけど、
社長は忙しいなーっていうようなね、もちろん忙しいんですけどね。
ただそこをやっぱり何に忙しくなってるんですかっていうことだったりとか、
そこを変えていかないといけませんよというのが前も前2回でも話をしたように、
新しく入った社員さんが辞めてしまうとか、あるいは支持待ちになっているとか、
支持待ちの社員さんが生まれちゃうっていうのは厳しい言い方をすると社長のマネジメント、
社長の関わり方ということになってしまいますので、
その辺のヒントをですね、今日は掴んでいただきたいなということでのニュースのご紹介でもございました。
なるほど、興味が湧いてきますね、とっても。
本当ですか。
このニュースからどんなお話になっていくのか、ぜひ最後まで楽しんでいってください。
はい、お願いします。
社長が任せられない理由と仕事の4分類
というわけでメインテーマに入っていきますけれども、
なぜ社長は誰にも任せられないのか。
はい。
なぜなんすかね。
なぜなんだろうな。
それだけ仕事に誇りを持ってたりとか、
ありますよね、思いが強い分自分でやっちゃうみたいなところもあるなってトーマスは個人的には感じています。
いや、それは大事ですよね。
やっぱり、なんていうのかな、私もいろんな社長さんとお会いして、
社長さんになるっていうこと自体、
自分の思いだったりとかね、そういうものを実現させたいっていう、
それがあってじゃないですか。
そのお気持ちが強いから、
一社員ではなくて、そこから新しい道を選んでいるわけですから。
そこはやっぱり非常に大事になると思うんですけど。
ただ、だからこそ、じゃあ本当にそれができてるんですか?っていうことでですね。
聞く。
整理をしていただく必要があるのかなっていうふうに思いまして、
ちょっと当たり前のことになってしまうんですけど、
忙しいって言ってるんですけど、
皆さんどんな仕事してますか?っていう話ですね。
なるほど。はいはいはい。
で、これは私だけじゃなくて、いろんな方々がおっしゃってることだと思うし、
そういう本はたくさん出てますからあれなんですけど、
4つぐらいに仕事を分けていただいて、
ちょっと振り返ってもらったらいいなと思うんですが、
トーマスさんもですね、この1週間とか、あるいは昨日でもいいかもしれません。
ちょっと変わっちゃった。
やった仕事の中で。
まず1つ目。
作業。
作業。
単純な作業。
ルーツとか、なんか資料を作成するとか、
請求書とかね、あるいは入金特策するとか、
入金特策作業っていうのか分かりませんが、作業が1つ目。
で、2つ目が判断。
判断?
判断。どういう判断をしましたか?っていう話ですよね。
ほうほうほう。
なんか新しいオファーがあったときに、それを受けるのか受けないのか。
はいはいはいはいはい。
あるいはね、今度の見積もり賞の金額をどうするのか、みたいな話とか。
判断がありますよね。
確かにあります。
で、3つ目は社員さんであったりとか、周りの関わって一緒にやっていただいている方の育成。
ここにすごい時間がかかってる印象もちょっとあります。
なるほど、なるほどね。
4つ目はちょっと違う視点になっちゃうかもしれないんですけど、
1、2、3をよりうまくやるために、やっぱりちゃんと設計図、設計しましょうねっていう話が。
はいはいはい。それが大事っすね。
あると思うんですよね。
設計ね。
そうなんです。で、この1点、作業なのか、判断なのか、育成なのか、設計なのかっていうところで、どうですかねっていうことですね。
設計の重要性と判断基準の明確化
なるほど。
まあ大体の答えはもう大体わかるし、本当に私もね、自分で一人でやってる人間でありますので、そこはわかるんですけど。
どうでしょう?トマさん。
今ので言うと作業が3割ぐらい。
判断5割ぐらい。
育成4割ぐらい。
え、超えた?10超えた?今。
10超えたけど。
今11ぐらいになっちゃってる。
11ぐらいになっちゃうんですね。
そんぐらいなんで時間オーバーしてるから、設計のところまで全然たどり着いてないみたいな。
ね。そうなんですよね。
僕もね、今回考えていろんなものとか調べたりとかしたときに、私自身も肌と、あ、そうだなっていうことですね。やっぱり気づいたのは、やっぱり設計する人なんですよね。社長さんって。
なるほどね。一番やらなきゃいけないことやってないのか。
そうなんですよね。だから、作業なのか判断なのか、育成なのか。もちろん育成は非常に大事ですけどね。
それを本当にどうやっていくんですかっていうことを、ちゃんと設計しましょうっていうこと。
なるほど。
ですよね。
はい。
そこをね、どっかでやっぱり時間をとっていただいて、きちんと設計をしていかないと、やっぱり難しくなる。
難しくなりますね。
というところだと思うんですよね。
だから、さっきのトマさんのお話でいうと、育成ね。周りの方々への育成みたいなことをしていらっしゃるということです。
もちろんそれは非常に大事ですね。一般の企業さんでは、社員さんに対しての面談してスキルを上げていくみたいなこととか、それのフィードバックをしていくとか、ということなんですけど。
そのやり方をもっと効率的、効果的にやる方法はないんでしょうかっていうこと。
あるいはその前提として、今どういう育成をしてるんですか、どういう方法でやってるんですか、それって何ででしょうか、みたいに考えるとですね。
割となんとなく始まってとか、なんとなく今までやってたものでやってるみたいな。
効く。
なんかどんどん音が鳴る、今日。
今日はあなたのためにお話を申し上げましたね。
本当ですね。何のためにやってるかね。
やり方がやっぱり、もちろん全然それが悪いというわけではないんだけど、ブラッシュアップをしていくっていうのはあると思うし、
同じことをやるにしても、じゃあ本当にトーマスさんのためで言うとトーマスさんが育成に、本当に今かけている時間をかけないといけないの?
自分の時間をじゃあもう自分の時間にして同じ生活できるんじゃないの?みたいな。
なるほどね。
いうような感じで考えるっていうのは多分設計っていうことになるんだろうなと。
それめちゃくちゃ大事っすね。
7つの週刊の第2領域を思い出しましたね。
そうですねそうですね。
重要だけど緊急ではない。
はいはい。そうなんですよ。まさに7つの週刊で言うとそういうところだと思いますよね。
本当に。
やらなきゃな。
非常に大事になるので、それをちゃんと設計をしましょうねっていうことがやっぱり大事になってくるんだろうなっていうふうに思うんですよね。
なるほどね。
設計する時間を設けるとか設計することを大事に考えるみたいなマインドセットですかね?
そうですね。マインドセットでありも具体的に時間をとるっていうことだったりとかいうことにはなると思いますけどね。
なるほどな。ちょっとスケジュール調見直そう。
そうですね。
で、実は、でもそうなんだけどっていう話で、これは本当にもう一段階お伝えしたいことが実はあってですね。
じゃあその時間をとるためにも、なんでっていうことで言うと、一番多分難しい、さっき申し上げたように設計の時間をとるんですけど、他のことに時間を使われてるわけじゃないですか。
で、トバさん今育成って言いましたけど、さっきの3つのカテゴリーで言うならば、育成をしないといけないなとかっていうこと。
あるいは、例えば周りの方とか部下とのやり取りの中で育成をしてる中でも、結局どうして育成をしないといけないのか。
例えば今日とかやった仕事で言うならば、それは部下に任せておけないところがあるからだと思うんですね。
それは何かって言うと、やっぱり判断なんですよ。
だから判断の領域というものを、その判断する領域っていうことを判断を任せられるようにやっぱり渡してあげるっていうことが非常に大事。
なるほど。結構でもそこ覚悟のいるところですよね。
覚悟のいるところだと思います。
判断を任せるって。
そうなんです。
社長が思っている判断基準と違う基準の可能性があるじゃないですか。
そこを社長の基準に合わせさせると、結局社長が判断しなきゃいけなくなっちゃったりして。
そこの判断基準をスタッフの方に決めてもらうようなところからアプローチしていかないとうまく回らないような場面も結構あるなっていうのをすごく感じていて。
そうなんです。そういうことをするためにも、まず大前提は今言ったようにそれをちゃんと明確にしましょうねっていうことだと思います。
何から何まで判断を委ねられるかっていうと、そんなことでもないと思いますので、やっぱり判断基準。
判断基準。
どこまでだったら決めていいよって。
分かりやすいのは営業さんとかの話だったりとかだと思いますけどね。
このお客さんだったりとかこの商談だったら、ナンパーまで例えばお客さんの値引きを押すとか答えていいよっていうものとか。
そのナンパーまでっていうのも例えば商談の規模によって変わってて、ここまでの売り上げが取れる金額。
ナンパーまであなた判断していいからそれで判断しなさいねっていう風に言うと、いちいち相談しに来るっていうことなくなると思うんですね。
社長としても怖さはなくなりますね。そこまで細かく決まっていったら。
前回もおっしゃられたように、部下も相談した方が楽っていう面で言うと、いちいち相談した方が決めてもらったら楽なんで。
社長が言ったから決めましたみたいな。でもある程度アッパーとか入るのかというと、お前そこまで任せていいって考えざるを得なくなったりするという面であると、
その判断基準みたいなものっていうのはやっぱり明確にしてあげるっていうことは必要じゃないかなって思うんですね。
判断基準をかなり細かく設定して伝えておく必要がある。
そうですね。ただその判断なんて随時出てくるんで、その中でもやっぱりどこの部分だったら渡せるかなみたいなところっていうのは多分前提としてあると思うんですよ。
毎日毎日部下が判断してること、トマサが判断してること、上司とかが判断してること、全部を全部リストアップして全部の判断基準やりましょうみたいなものっていうのは
多分そっちに目が向いちゃうと現実的じゃなくなるんで。とはいえ、なんか多く発生してることとかこういう場合とか、今は一応こういうことをやろうと思ったから、
この状況だったら、今やろうと思ってることだったらこの判断基準だよみたいなものっていうのは設計できると思うんですよ。
それが例えばその疑いの判断とか部下が相談しているうちの20%か30%を占めるぐらいのものっていうのは多分明確にできるんじゃないかなと思うんですよね。
それ以外のところはちゃんと相談しなさいよみたいな話でもいいかもしれないですけどね。
なるほどなぁ。
外部の活用と報連相の仕組み
いやでもその基準作っていったりとか、設計の時間を確保しなきゃいけないし、設計しようと思った時の、自分一人でそういう設計を作っていくのってなかなかやっぱり至難の技かもしれないですね。
そうですね。そこはちょっと慣れだったりとか必要かもしれませんし、何かあれば私もアドバイスとかね、コーチングの方とかっていうのはそういうところで。
事業コーチとはちょっと違うかもしれませんけど、コンサル担当だったりとかそういう方っていうのはそれなりにそういうことを多分やっていらっしゃると思うので、外部の力も借りていただいてとは思いますけどね。
確かにそうですね。いろんな気づきがあるこの3ヶ月間っていう感じがしていますね。
なんかこうやっぱりね、判断を任せようと思った時に100%判断を任せる自信がないんです。
この感じはまた先月の指示しないと動かない社員が生まれる理由とか、もう一回これ聞いてマインドをちょっと整えなきゃいけないなと感じましたね。
そうですね。あと判断を任せる上でも、これはもうこの番組でもずっと前からのあれですけど、やっぱり社員さんとか周りの方とのコミュニケーションっていうのはやっぱりベースになると思うので、
本当に昔からある法連想というか、どういう形で報告してもらうのか、相談してもらうのか、連絡してもらうのかみたいなものの仕組みが整ってないと。
そもそもね。
そもそも。
そうっすよね。
それはもう普通に回ってて、じゃあ日報だったりとか週報だったりとか月報でこういう報告してくださいね。
そのところは全部わかってる上での、でもやっぱり判断を求めたいところっていうのは部下もあるし、上司からしても判断の確認をしたいとか判断基準を整えたいみたいなことは出てくるはずなんで、そういうものを整えた上でですよね。
整えた上で、それで今申し上げたようなことをしていかないと、いきなりそういう報告とか連絡とか相談が全くない人に対してここまでのものだったら任せていいよみたいな。
それはもちろん嫌ですよ。部下絶対嫌だと思う。
そうっすね。
順番逆になっちゃって。
なるほどね。
いやー結構整えなきゃいけないこといっぱいありますね。こうやって考えだすと。
それはだからやっぱり仕組みを整えるという面でと、報連送の仕組み、報連送のあれをちゃんと設計しましょうっていう。
はいはいはい。
いやー。
まあね、多いのはやっぱりLINEとかがやっぱりやりやすいんで、コミュニケーション取りやすいんでLINEだけでやってるみたいにすると流れちゃったりとかするし。
そうなんすよね。
そういう時が来るし、何十人もLINEで来るといや分かんねえぞみたいな話になるんで。
どんどん訳分かんなくなりますからね。
そうしたらもうやっぱりLINEに使っての報告の良さと足りないところがあれば報告をちょっと改めて報告の仕方とかを整えましょう、それを設計しましょうっていうこと。
それをやるのはやっぱり社長であり、就職企業であれば社長であり、上司かしかやりませんから。
部下はそういうところまでは気を回しませんしね。
一般の方はLINEだったら楽でいいなみたいな話になっちゃうかもしれないし。
確かに。マジで岡本先生に相談しながらやりたい。
日報とかもね、やった方がいいんだろうなと思いながら手がついてなかったりするから。
そういうのもどういうフォーマットにしたらいいのとか全然分かんないから。
近くに岡本先生みたいな方がいると本当にいいっすね。
はい、と思いますので。
特に立てると思いますとか。
リスナーの皆さんも近くに岡本先生がいる状態だと思うので今、
ぜひLINE公式アカウントから問い合わせをしてみたらいいのではないでしょうかということで。
連絡お待ちしております。
お待ちしております。
今日は何か思わずトーマスさんに大したアスク語りかけてしまったような、そういう回になりましたが。
非常に本当にいろんな音が出ました。聞くとき。
これを普通にリスナーさんが参考にしていただけてたら非常に嬉しいし。
ちょっと何か2人で盛り上がっててあんまり参考になりませんでしたみたいなものがあればぜひそれは厳しい意見として。
私たちから皆さんからのご報告というか、それをぜひお聞きしたいと思いますので。
お待ちしております。
それもLINEの方からお問い合わせいただければ。
もっとトーマスそんなとこじゃなくてもっとこういうとこ聞いてよとかそういうメッセージもお待ちしておりますので。
よろしくお願いいたします。
まとめと今後の展望
というわけでエンディングのコーナーに入っていきますが。
小野先生今日の話をまとめるとどういうことになりますか。
そうですね。改めて繰り返しになってしまいますけれども。
社長の仕事というのはやっぱり設計をするんだというのが社長の仕事なので。
鶏が先か卵が先かの話にはなってしまうかもしれないんですけれども。
設計をきちんとしましょうと。設計に対しての時間を取らないといけないんだというマインドセットにまずなっていただきたいなというのがありますし。
あとはそれをするためにも繰り返し申しましたように判断の基準をどう譲っていくのかということが。
そこにまず手をつけないと。
そこまで経ってもご相談は来ますし、そのご相談の受け方が悪いと前回申し上げたような。
市中級社員が出てきて余計こう相談が来るので。
そうですね。
悪循環に入っていってしまうので。
ということですね。マインドセットをまず設計をしないといけないんだというマインドセットになってもらって。
じゃあ何から始めるか判断を委ねることはできないかなっていうところから始めていただきたいなっていうことです。
はい。ありがとうございます。
本当にこの6月、7月、8月の3部作は非常に聞き応えのある内容になっておりますので。
ぜひ何度も聞いていただいて。
わかんないところはLINEから相談していただいて。
はい。皆様活用いただければと思います。
概要欄に岡本先生のLINE公式アカウントのリンクがありますので、
友達追加をしていただいてご連絡お待ちしております。
そして毎回言っておりますけれども、
人手不足を考える会というオンラインのイベントを岡本先生開催しております。
木須月の第3金曜日ですね。
なので次回の開催が9月18日かな。
そうですね。
9月18日夜20時からオンラインで開催しております。
参加費などかかりませんので、お気軽にご参加いただければと思います。
だいたい10人から20人ぐらいですかね。いつも参加者は。
そうですね。はい。
ざっくばらんに人手不足について話し合うような時間もございますので、
ちょっとそういうことを考えるタイミングに使っていただけたらいいんじゃないかなと思っておりますので、
お待ちしております。
お待ちしております。
というわけで、次回のテーマとかも決まってます?
今申し上げたように設計をするというマインドセットを置いてくださいということですので、
何か具体的なテーマを少しずつ解説をしていくような回にしていきたいなと。
それは楽しみですね。
というわけなので、また1ヶ月後になりますが、しっかり番組フォローして聞いていただきたいと思っております。
というわけで、今日も最後までお聞きいただきましてありがとうございました。
ありがとうございました。
岡本先生もお疲れ様でした。ありがとうございました。
ありがとうございました。
また来月もよろしくお願いいたします。
お願いいたします。
