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組織を考えるメディア、オーガナイズ。このポッドキャストはエールの篠田さんと山田で、組織を考える、捉え直す上で、我々が面白いと思った視点や観点をシェアしていこうという番組です。では篠田さん、今回もよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
前回はちょっと長くなりながらも、管理職ってだいぶ罰ゲームだ、無理ゲーだ言われてることの構造をちょっと解き明かすってことをやってきましたが。
今、山田さんのタイトルコールを聞いてて、もうそれぴったりですね、この話題ね。
確かに。
組織の構造を捉え直すっていう時に、管理職っていうのはその一人ひとりのね、その管理職の方の人柄とか能力とかいう話ではなくて、組織という構造における管理職というこの塊というか役割、これ何なんっていう話をしてるわけなので。
まさに、組織というものを捉え直した時に、今まで管理職と呼んでたものの捉え方も当然変わるよねっていうことの、それが何だろうかっていうのも。
前回はその構造的な難しさの話を割と、丹念に我々の視点でしてきましたが、とはいえみんなその上でいろいろチャレンジしてるよねっていうのは、既に兆しもたくさんあるよねっていうのも、なんかそのトライをぜひ少し紹介して一緒に考えていければと思うんですけど。
そうしましょう。
前回も途中でご紹介したように、そのマネジメントの時間というものをどう配分するんだっていう問題ですよね。っていう角度からすると、
例えばですけど、これもう何回かのメディアでも報道があるけど、エンジニアリング会社の日輝が、このテーマのいわゆる一線の課長さんっていうマネージャーのもう一個上の部長職だそうなんですけど、この部長職を3つに分けたというやり方をされてるんですよね。
これなんかはこの課題に対する取り組みの一例なのかなと思います。これどうやって3つに分けたかっていうと、これまで通りの部長プラスもう2人つけて、これまで通りの部長は基本その部の戦略、事業戦略を考えて遂行する。
2人目はプロジェクトのマネジメント。化学プラントとか作るみたいな、そういう業務なのでむちゃくちゃ専門性が必要だし、めちゃくちゃ複雑だし、それこそそのプロジェクトにいつどういうリソースを配分するかっていうのが、かなり収益性の生死を握るから、そういった役割。
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3つ目がピープルマネジメントの主に担当する方で、その人が一人ひとりのメンバーの状態からキャリアのことまでを全体として回していくっていう、この3つに分けたっていうふうに理解をしています。
今喋ってて思いましたけど、これ一個の会社だとするならば、部長さんがCEOで、2人目のプロジェクトマネージャがCOOで、3人目がCHROみたいな、こういう役割分担で3つに分けたんだなっていう。これって3人にしたから、実は3人分仕事があって、それを1人でやるのはそりゃ忙しい上に全部やりきれないよね、っていうことなのかなと思います。
CEOとCOOとCHROって言われると、本当に大変そうだなって感想になりますね。
そこまでそれを1人でやってたのは無理だよねって。
めちゃくちゃ分かりますよね。
全社一人ではそりゃつらかろうみたいな話だなっていうと、確かにそうですね。
だから、どれにどういうリソース割くのっていう時に、やってる役割を分析してみて、適切にそれを割り振っていくっていうアプローチとしてあるかもしれないですね。
なるほど。
それでいくと、もう一社、これもグローバルな大メーカーさんで、かなり大きな人事制度改革を今やってらっしゃるところで、ここも伺ったんですけども。
事実上、フラット化これまでしてきたところから、今度はレイヤーをちょっと増やすっていうことをやられたみたいで、事実上。
いわゆる課長職。この人は評価とかするんですけど、その下に、いわゆる人事評価はしないんだけども、
People Managementを強力にこの課長さんの補佐をする役割を、一般的にいう係長役ですよね。
その役割をきちっと定義して渡したっていう例なんですよね。
これはやっぱり、今その事業が大きな変革に直面しているから、課長に期待されるものっていうのが、やっぱり事業上もかなり大きく重たくなってますよね。
前半の私たちがした話が、その会社の固有具体においては、やっぱり事業上の責任、やっぱり遂行責任をすごく期待しますと。
そうなった時に、人のマネジメントも、ってなると、ちょっと負担が重すぎる。特に一人ひとりをケアするっていうことは大変になってくるから、
これを課長さんのレイヤーのところにしっかり役割を位置づけましょうっていうふうにしたという例もあります。
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なるほど。今のお話を伺ってすごい面白いなと思ったんですけど、組織構造みたいな面からいくと、
一昔、二昔前ぐらいにマトリックス型の組織っていうのが流行ったというか、生まれた時期があったと思うんですけど、
なんか主たる意図がすごい雑に言うと、やっぱりその事業と顧客で分けるとか、地域で分けるとかっていう、
事業推進の専門性とか領域で分けるっていうのに近い感じのマトリックス型の組織みたいなことと、
今のその2つ目におっしゃってたメーカーさん、グローバルの会社とかの係長が増えましたっていうのって、
マネジメントがより有効に機能するための階層のいじり方じゃないですかっていうのって、
なんか根底の意図がすごい違って聞こえる感じがすごいしたのが結構個人的に印象的で、
なんかその物をちゃんと、エグゼキューションをちゃんとするとか、
そのために人のマネージを含めてマネジメントがちゃんとされるっていうことの比重がより重くなってるんだなっていう風な、
なんか雑な印象としてすごい感じたんですよね。
そうですね。面白いな。
それちょっと今、結論ない感じでちょっと喋ってみていいですか。
はい、もちろんもちろん。
マトリックス組織って言ってくださったので、
まさに私、もう15年、もっと前かもう20年ぐらい前ですけど、
すいません、20年ぐらい前ですけど、
いわゆる外資系のグローバル展開してる大企業の末端中間管理職をやっていまして、
まさにそのマトリックス組織の狭間で立ち回っていた。
そうですね、縦横にボスがいるみたいな感じじゃないですか。
それがより複雑化してるんですけど、
ざっくり言うと三軸です。
一個は事業。
私はファイナンスなので、この事業の中のファイナンスだと。
二つ目が専門性軸ですよね、ファイナンス。
三つ目は地域で、日本の法人、日本マーケットというのがあって、
これのボスがいるわけですよ。
事業部のボスは、本社から見ると、いわゆるホールディング型なので、
本社のコーポレートのすぐ下に事業になってて、そこから直結してるんですよね。
ファイナンスはわかりやすく、その中の各社のCFOのつながり。
かつ、ジャパンっていうのは、また三つ目の軸で、
いろんな事業部の日本運営部門がバサってつながってるっていう。
この三軸が一応基本にございまして、やってたんだけど、
こんな中を立ち回るのってめっちゃ自律性を鍛えられます。
確かに。
実は。
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私の上司が3人いるわけですよ。
一番メインは、私のいた職場ではファイナンスのラインがメインライン。
でも普段一番密接になってるのは、当然事業部のボス、事業部長なんです。
これは実は2番目なんです。
外資系、要は植民地モデルなので、財務的なグリップを本社から見ると強いから、
その出先機関なわけですよ、私は。
そうすると、この中で上手いこと立ち回って、
当然良かれと思ってやってるんだけど、
それぞれ利害が違うから、私の上司3人全員が。
その中で、私はこれが正解だと思いますって言って、
その人らを説得して回って、結果そうするとその3人が合意に至るっていう、
すごい、いい部下だったんですね。
いい部下だった。本当ですね。
ちょっとこの話をしたのは、
さっきマトリックスと全然発想が違うっていうことを言ってくださったので、
本当そうだなって、発想が全然違う上に、
キャリア自律っていうところに、
人的資本経営的なことを、
当時の20年前の欧米系の大企業の方が、
日本の今の見えてる多くの会社よりも実は進んでたと、
私は肌感覚で思ってるんですけど、
そのキャリア自律のケアみたいなものって、
主にはこのメインのラインでやられていた。
だけど構造的にも自律しないと、
自分の業績すら出せないっていう環境だったなって思って、
それと比べるとラインがバシッて1個で決まってると、
意外とそういった自律的に動くってやりづらいのかもなって。
なるほどな。前回の最後の方で、
世界各国で状況は違えど、やっぱり組織の捉え方変わってるんじゃないかみたいな、
一般の仮説を話してた時に、
前提の環境がすごい違うっていう中だったんですね、きっとっていうのを。
このポッドキャストはずっとブロック塀と石垣の比較をしながら、
やっぱり日本の旧来的なブロック塀型、
規格を揃えるっていう組織の、それが事業推進に変わるという組織コンセプトだったよね、
という時代から変わってるっていう話をずっとしてるんですけど、
その中で求められる自律性と呼んでいる、今日本で呼ばれている言葉って、
その当時の15、20年前の篠田さんがいい部下だった時の自律とは、
いろいろ違いそうですね。
いろいろ違いそうですね。
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出発点がまず全然違うからかもな。
そうですよね。
いまは近づいていくんだと思うんですけど、
やっぱり、まだ多くの日本企業の出発点が、
会社がその人の配置を考える。
基本、かなり長期間の雇用にコミットをして面倒を見ます。
パフォーマンスが多少悪くても。
でも逆にパフォーマンスが超いいからって、特にご褒美もそんなにはずまないし。
そういう出発点から今一歩動き出したところなんで、
まだすごい差があるでしょうね。
私が経験した世界は、もうみんながめっちゃ勝手に動いてる中で、
言ってみればプロフェッショナルとしているっていうことを期待されてる環境。
そうですよね。
僕、直接経験はないけど、聞いてる限りの、
特にアメリカ系とか強いのは、キャリアは自分で作るものである。
それが社内だろうが、違う会社だろうが、
自分で引き受けるのであるっていう、
わりとプロフェッショナリティが結構強い前提で働いてる。
というのが、わりと世界観として大きな違いというふうに、
僕は理解をしているので。
日本の、先ほど冒頭話したとおり、日輝の部長職が3つに分かれ、
キャリアにすごく責任を強く持って、
組織内でどうより伸びれるかって考えるっていう機能は、
もしかすると、そんなに強く必要性がなかったのかもしれない。
ないと思いますね。
いわゆる、日本で言ってるジョブ型っていうのが何を指してるのかって、
ちょっと多義的なので、違う言葉を使いたいんですけど、
アメリカ、ヨーロッパの、少なくとも大企業のマーケットって、
本当に職能別なので、流動性高いっていうのは、会社間では高いんですけど、
基本、例えば、税務の人は税務ばっかりやってるんですよ。
会社だけ変えて。
私とかは、事業系、いわゆるFP&A（財務計画・分析）って言われる職種から入ったんですけど、
いろんな会社でFP&Aをやりながら、だんだん偉くなって、
最後はFP&Aの責任者になったり、うまくいったらCFOになるっていう感じで、
いきなり人事になったり、いきなりプロジェクトマネージャーになったりはしないんですよね。
はい、はい、はい。
っていう前提、逆に言うと、それぐらい規定されてたら、それは自律できるよ。逆に。
なるほど。
日本の、旧来の、割とジェネラリスト的な可能性があるって言われちゃったら、相当ガイダンスがないと、
確かに。
欧米の、そういう前提で鍛えられた人だって無理だと思います。
はい、はい、はい。
つぎ何したらいいのって、自分の今の専門性以外は思いつかない。
はい、はい、はい。
そこは結構構造として違う、だと思うんですよね。
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その中で、あえて日本の環境の中に話が戻ってくるなとすれば、冒頭言われてた2つの会社みたいに、
管理職というものを、前回のあった負荷がすごくかかってるものを、役割分けることで分散化させてるみたいなことは、
一つの解き方としてありますよね、ってことですよね。
役割を分けることで結果、マネジメントリソースを増やしてる。
はい、はい、はい、そうですね。
2,000時間を3倍の6,000時間にしてるわけじゃないですか。
確かに、なるほど。
そうですね。
やっぱりね、いわゆる人的資本の力を価値に結びつけようとすると、やっぱり結構手間がかかるっていうことなんだと思うんですよね。
確かに。
そうですよね。
前回の話で僕すごい印象的なのは、やっぱり一人一人が納得できてこそだよねっていう話が、
やっぱりずっと言ってるブロック塀と石垣の違い、一人の人として生き生きと納得し働けるみたいなことになろうとすると、
そこは当然時間がかかりますよね。
コミュニケーションを取る上でも、ご本人が自分のことで納得できて、自分で一歩進める上でもっていうのって、
そこへの投資がむしろ事業全体の推進力に変わるってコンセプトに前提変わってるよねって話ですよね。
そうなんですよ。
そうすると、これじゃあ全部社内でまかなうんですかっていう話になってきて、
たまたま見かけた記事なんですけど、
もしあれだったら、このポッドキャストの解説のところにリンクを貼っておきますけど、
上司の代行っていう可能性っていうのについて、
言ってみれば、若手を育成する部分を、社外の方も積極的に関わりながらやります。
いわゆるメンターの結構さらに一歩踏み込んだ版っていう風に私は記事から読み取って、
ちょっと記事しか私見てないので、実相はちょっとわからないんですけれども、
そうやって外部の力を使って、一人一人の納得感を高め、
その人の行動が変わっていくことを促すっていうのは、なるほどなって思いました。
そうですよね。完全に我田引水の話をすると、
エールのサービスも二昔前ぐらいはクラウド上司っていう言葉を使っていて、
社外で1on1とか言って、その時からサポーターという言い方をしてましたけど、
社外にいるからこそできる関わりがあるよねっていうのって、
ここの今紹介された記事の中と、主たるコンセプトとか狙いは違うかもしれないですけど、
あれは中の上司じゃなきゃできないこと以外ってあるよねっていうことの可能性を、
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外の人材に対して開くみたいなことってあるよねっていうのは、
一つのアプローチとしてやれることだなって感じですよね。
本当にそう思いますね。
あともう一個、さらに飛んで面白いのは、
山田さんと前ちょっとお話しした、
家電のノジマ、
日立の子会社のハピネスプラネットって、
矢野和男さんっていう方が代表されてる、
AIを使って組織の中の動きを良くしていこうっていうサービスやってらっしゃるところの技術を使って、
野島社長のように答えてくれるAIっていうのを作って、
この話ちょっと記事だけだと、
なんかうわーオーナー社長怖いって思うんですけど、
たまたまこれ矢野さんにこの話をちょっと立ち話で聞く機会があって、
これ極めて興味深いし、
今日のこのテーマにつながる話だと思います。
矢野さんがおっしゃるところによると、
ノジマっていう会社はものすごく自分で考えるっていうことを、
とても強く奨励してる会社なんですって。
とした時に、でもゼロからいちいち自分で考えるのは大変じゃないですか。
そのもう一人でとにかく、
会社のテンプレとか、
そういうの使わずに自分で考えなさいっていうことが徹底されてる会社において、
トップの野島さんのAIがみんなが使えて、
こういうちょっとそのテンポを良くするアイディアがあるんだけど、
こういうキャンペーン考えてるんだけどどう思いますっていうふうな、
壁打ち相手として、トップマネジメントの分身が使えるって、
その環境と組み合わせて考えたときに、
ものすごい有効だろうということで、
この試みがなされてるっていうふうに。
なるほど。
これを今例では、
例えばその売上げ伸ばすための工夫でも言いましたけど、
部下をマネージするときに、
部下が大したことないと、
こちらとしては思うことでしょげちゃって、
どう立て直してあげたらいいだろうかみたいなことだって、
相談できるわけですよね。
これは人間ではないマネジメントリソースを。
そうですよね。
入れることでマネージャーたちをアシストして、
その人たちが部下とどう向き合うかって考えるのに、
2時間ぐらい悩んで自分も心が疲れるのではなく、
もう10分ぐらいそのAIとチャットして、
次のちょっと1on1でこういうふうに話してみようっていうふうになる。
これも前半に言った構造を踏まえての方向性の一つなのかなってちょっと思いました。
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今の野島さんの話、前もちょっと伺ってたんですけど、
今日伺っていてさらに面白いなと思ったのは、
やっぱり今強調された自分で考えるという強い文化がある上だから、
社長AIに意味があるよねっていうのが、
すごくオーガナイズらしい話だなって思い、
単体でそれだけを真似して、
じゃあどっかがうちも社長AI作るぞって言ったとて、
答えを教えてもらう文化にそれを入れた瞬間に、
すごく逆ベクトル働くじゃないですか。
困ったら、野島さん社長AIに答えを聞きに行く管理職がたくさん生まれるって。
もう決裁文書にAIがそう言ってました。
バンバン決裁取っちゃうみたいな。ディストピアですよね。
っていうのじゃないからこそ有効だという思想のもと作られてるって話が、
すごくやっぱり全体の組織をどう捉えるかって話ですよね。
っていうのにつながってますよね。
オーガナイズです。これはみんなが真似したら危険。
みんなが真似するものでは全然ないと思う。
オーガナイズという観点から。
オーガナイズという観点で、今の社長AIすごく象徴的でしたし、
前から言った他の施策をただ真似するだけじゃダメとか、
1on1っていうのもすごく、もとで言えばアメリカの多様な文化の中で
どうやって多様な人と共に働くかっていう中で結構生まれてる背景が
強いんだと思うんですけど、っていうのを表面だけ真似できても
結局違うじゃんっていうのって、ブロック塀から石垣に変わる中で
これをどう生かすかっていうのって、そこなりの意味付けとうまい使い方をしないと
どんな施策も、どんなAIも結局うまくいかない。
効果出ないじゃん、この構造でって話ですよね。
そうなんですよ。まさにそう。結局、どういう施策をやるにせよですよ。
その、結局その管理職って何する人なんだ。
そうですね。
っていうところの見つめ直しから入んないと、むしろ混乱が増す。
増す。
そうですよね。
のではないかなと思うんですよね。
今は見直さずにバサバサ管理職に渡してて無理になってますよっていうことを
前半で指摘したんですけど、そこを減らすとか増やすとかっていう前に
最終的に日輝さんのように増やすにしても、管理職には何が必要なんでしたっけ。
それって、もっと本質は管理職が主語ではなくて、社員一人ひとりなんで
その人たちが生き生き働いて、しかもそれが業績が上がっていくっていうことに
繋がるには何がいるんだっけっていうことが解かれて、そのこの部分を管理職というものが担います。
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この部分は別の何々が担います。ここはAIが担いますみたいな。
そこから解きほぐさなきゃいけないぐらいめちゃくちゃ構造変わってますよっていうことを
なんか綿々と申し上げた気がします。
最後の話がほんとそうだなと思うのが、一般的にやっぱり組織はフラット化するとか
階層が減らした方がいいってなりがちなんですけど、今日事例で話されたような
あえて増やすことによって人のマネジメントを強くするみたいなことも
全然全体図を見た時に何をするとこの組織全体の構造が良くなるかっていう時の
打ち手は多分いろいろあるよねっていうことの中の捉え方が
AIなんかむしろ使わない方がいいみたいなことだって、もしかするとあるかもしれないしとかっていうのは
それぞれことに違いますねって話、最後になってきますよね。
ほんとそうですね。今は何となくすごい抽象的な空想っぽい話で
言ってるように聞こえるかもしれないですけど、現に労働人口減ってきていて
企業さんや業態によってはこの課題って喫緊の経営課題になってるし
どんどんそういう会社増えると思うんですよね。そうなった時にやっぱり
どうやって十分ではない、しかも流動性がどんどん上がりますから
ちょっと居心地が悪くなるとすぐ辞めちゃう、今までの感覚と比べたら
ような社員の方々が心地よくパフォーマンスをやる気出して
会社の業績を作っていくのっていう問いって
ものすごい中心課題になっている。
そうですね。
ここ2、3年ぐらい、本当になんかちょっと大変ですけどワクワクしますね。
大変ですよね、本当に。大変だけじゃなくてさらにワクワクで
僕ちょっと正確な出典覚えてないんですけど、NVIDIA（エヌビディア）って今世界で
時価総額が一番かな。チップ作ってる会社の社長が
この間、うちの社員が5万人いて1人当たり2000個のAIを使って
トータルで1億のAIが動く世界になるみたいなことを言ってたんですよね。
ってなった時に管理職って人をどうマネージするかって言ってたのが
むしろAIをどうマネージするかというのが職責に入るみたいな世界すら
もしかするとあるかもしれないですよね。2、3年よりもうちょっと先の話かもしれないですけど
もっと本当に人が働くとか組織ってなんだろうっていうのって
むしろ可能性が開けるところでもありますよね。ワクワクするところですね。
面白い。
はい、ということで今回はだいぶあっち行ったりこっち行ったり
いろいろふくらめた感じでしたね、今日は。
はい、ということで今回はこの辺で終わりたいと思います。
ありがとうございました。聴いてくださってありがとうございました。