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皆さんのひとときにお邪魔します。 CAM ラジオの次男です。 CAM ラジオは、コーチングを軸にリーダーシップや組織開発、人間関係や生き方まで、様々なことについて考えていくラジオです。
本日は、CAM Japan スタッフのノリエルがお送りします。 そしてですね、本日は、もときさんが来ていただいているんですけども、実は、
たぶん、これでラジオ100回、100エピソード目なんですよ。 あ、そうなの?
へー、パチパチパチパチパチ。 パチパチパチパチ。
そう、実は、そう、あの、100エピソードらしくてですね。 へー。
なんかその、それに触れたらっていうふうにも、えーと、考えたんですが、触れていくのがいいのかなぁとも思いつつ、でもさらっと、はい。
100回らしいですよっていうのをちょっと伝えていけたらなって思ってます。
ありがとうございます。いや、本当に、あの、私たちが始めた時は、なんか、まぁ少し、私たちを知ってもらう場所としてもそうだし、
えー、なんか身近に感じていただければとか、学習が途切れないように、日曜日何か聞けるようにとか、
えー、また、なんか、このクラスの中で語られていることを違う、ちょっと表現の中で、えー、まとめたり、えー、補足したりみたいにしつつ、
学びが深まればなぁ、みたいな感じで、あの、皆さんの日常にお邪魔します、みたいな感じで入ってましたけど、なんか、
私たちも驚くぐらい、思いのほか結構皆さん聞いてくださってて、
そうそう。
そんな聞いてるの?っていう、あの、えー、始めは思いつつ、すごくそれが励みになりながら、じゃあ、なんか、続けていこうとか頑張っていこうとか、
そうですね。
今度こういう話をしようみたいなところで、なんか、皆さんに励まされながら、ここまで来れているので、改めて感謝を伝え、
ね。
できればと、思います。
ありがとうございます、皆さん。
ありがとうございます。
はい、もうこんな感じでさらっと100回触れていったんですけども、まあ、早速テーマに入っていけたらなって思います。
はい。
えー、本日はですね、フィードバックについて話していけたらと思います。
フィードバック。
で、そうですね、あの、まあ、皆さん働いていく中でフィードバックすることもあればされる方もあるかなって思いつつ、僕はですね、なんか自分のフィードバックが全然思いやりないなとか、なんか、この、何?その人に視点が向いてるんじゃなくて、なんか、この問題はこう解決したらいいのに、みたいな、
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うまく物事を進めるためにその対話をしているので、すごく、あの、うまくいかないな、いい時間にならないなっていう経験が本当多くてですね。
はい。で、まあ、コーチング学ぶ中で、それが少しずつ変わっていっている、今、旅路にいるんですけども、なんか、そこを皆さんと一緒に考えていけたらなっていうふうに思います。
えー、まあ、いつもクラスの中でも、まあ、コーチ的コミュニケーションでそこを乗り越えることができるよ、みたいな話もしているかなって思いつつ、改めてそこをフィードバックの視点で一緒に見ていけたらと思っております。
で、今日はですね、なので、まあ、コーチングを活用したフィードバックの目的と違いですね、一般的なフィードバックとのなんか違いってどんなところになるのか、みたいな話とポイントをお伝えしながら、最後モデルも一緒にご紹介できたらなというふうに思いますので、はい、そんなところを話していけたらと思います。
はい。
じゃあ、まずそもそも、皆さんフィードバックってどんなイメージですかね、みたいな話があるんですけども、はい、あの、一応一般的なフィードバックとコーチングを活用したフィードバックの違いをちょっと一言で、一言ずつ話していけたらと思いますが、
一般的なフィードバックですね、はまず特定の行動や成果について、改善点や評価を伝えることが、主目的。で、コーチングを活用したフィードバックは、相手の成長を促し、自己認識を深めることを目的とする。
おお。
はい。
でも、なんか分かりやすいですよね、イメージとして、あの、この一般的なフィードバックってところは、まあその特定の行動、成果、なので、あの、に対してそのフィードバックを伝える側が、ある意味言いたいことを言うことが目的、評価改善ってこうした方がいいよとか、ここはダメだよとか、まあ逆にいいよも含め、ポジティブなフィードバック持ちもあるので、評価。
なので、なんかフィードバックする人が、フィードバックを受ける側に、一方通行的な感じで伝えることが、なんか目的というか、フィードバックの定義というか、そんなイメージを持ちつつ、コーチング活用すると、フィードバックをするっていうところも、まあそのプロセスなので、こちらからこう見えてるよ、みたいなことを伝えることはありつつも、
その結果、相手の成長を促したり、相手が自己理解とか自己認識、状況の認識を、まあ相手だけじゃなくて一緒に、ですかね、相互に認識を深めていくことが目的となっていく。
これはまあ相手の成長もそうだし、多分もっとコーチングの中でもより深い表現をしていくのであれば、フィードバックする側の成長をも促すものであるべき、かなと思いますかね。
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最後のもう1回聞いていいですか。フィードバックする側も。
フィードバックする側なので、また改めて伝える側、まあそれを聞きながら自分のバイアスにも意識を向くべきであるし、なぜこれが起きてるんだろうというところに意識を向くべきだし、逆に、じゃあどうしたらもっとあなたの成長をサポートできるかって言う、
逆フィードバックをもらいにいくべきだと思うし、なので部下側の視点からどうより良い上司としてあなたの成長を育める環境となれるか、そういう畑じゃないけれども、良い畑に大根を植えられてしっかり育つように良い土壌としてあなたの成長を育む環境を自分が作ることができるか、
そういう対話になっていくと多分フィードバックもより良い状態かなっていう意味で相互に成長が促されている状態が多分良いんじゃないかなっていう。
いや、ありがとうございます。いや、それ用意してたものよりもっと深いところまで行ったなっていうのが一応ありますが、いやそれそうですよね。
ああ、そうだよな。はい、すいません。思考が流れてしまってるんですけども。いや、共感の嵐というか、ああ、いやそうなんだよなーみたいな。でもそれ結構難しいんだよなーみたいなのがすごく、はい、今頭ん中をよぎってます。
はい、なんかちょっと戻るんですけども、でもそうですよね。なんかフィードバックするときって結局だから物事をなんかスムーズに進めるためにというか、まあ短期的にといいますか、こうなって、なんですかね、はい、なので指示をするみたいな、表現としてはティーチング型フィードバックのイメージなんですけども、その次はこの手順でやったらこの問題ってなくなると思うよとか、はい。
そうではないというか、そこの、そこに何リーダーは立ってないというか、あのコーチング型ってどうすればより良くなると思うというか、その根本からの進み方を一緒に考えていくみたいな、もう全然違いますね。
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それの中で、もちろんこの手順でやるのも一つだと思うよって伝えることは全然いいと思うし、でもそれを自分の部下側によりフィットする形でそれをカスタマイズしていくとしたらどんなものがあると思うかとか、逆にこんな手順が自分は浮かぶけれども他にどんなものがあると思うっていう風に一緒に対話をしていきながら、
自分に見えてない景色をフィードバックを受ける側の人たちは持っていると思うので、そこで一緒にインプットしていきながら、共に共同作業的に最適解を導き出していくみたいな。
うーん、いやなんか、そうだな、ちょっと進んでいくんですけども、なんかこのフィードバック、コーチングを活用したフィードバックのポイント3つあるんですけども、それをお伝えした上で、いやここの価値観と結構バッティングするよなっていうのもあるので、ちょっとそこも触れていきたいなと思うんですけども、
3つですね、3つのポイント。1つ目が人に焦点を当てるっていうところですね。やっぱりさっきのなので、やり方ではなくて、その人が今何を考えていて、どんな感情もあったりとか、そこを触れていくことだったりしますよね。
2つ目ですね、フィードバックは先ほども本人さんも言ってくれてましたが、テーブルの上に置くですね。はい、なのでこっちの視点からはこう見えてるけど、そっちからどう見えるみたいな表現ですよね。はい、というのが2つ目でしたと。
はい、で3つ目が本人主体で成長軸を言語化するっていうところですね。はい、なので目的のところにもあったんですけども、相手の成長を促し自己認識を深めることを目的とするっていう中で、相手がその業務を通してといいますか、このプロジェクトの中でどうなっていきたいかみたいなところまで触れていくのがコーチング的なフィードバックをするときのポイント3つっていう話でした。
はい。
緊急性の高いかつ重要であったりとか重要度も低い場合もありますけれど、緊急性高いものでいっぱいいっぱいになって、緊急性は低いけれども重要度の高いのがこういう関わり方のフィードバックかなみたいなところで、人の育成や成長に携わるみたいなところに時間を作りきれないみたいなところは、
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よく、なんですかね、リーダーシップコーチの中でもテーマに上がることはありますかね。
そうですね、なんかそのマインドセットから変えていくというか、自分が変化していくのかっていうのも一つの方法だと思うんですけど、この後ですね、一応モデル、これ読み方SBIIモデルで大丈夫そうですか、本木さん。
はい、大丈夫です。
はい、これを紹介していくんですけども、なので具体的な方法でこんなフィードバックをしていくとコーチングを活用したフィードバックの流れになっていくよね、みたいなのをお伝えしていくので、なんかそれをなんかまずやってみて、なんか体感が違うのかフィードバックうまくいったのかわからないですけども、なんかそういう方から進めていくのもいいかなって今話しながら思いました。
ノリが投げてくれた問い、端的にちょっと一緒に視点を当ててみると、まずはこのフィードバックにもきっとその緊急性の高い内容に対するフィードバックはあると思うので、それはもうティーチング型でとかこうして以上で全然いいと思うので、そこをちゃんと住み分けていくことも一つですし、
マネージャーやリーダーの一番の役割はここだと思うので、この人の成長を育むフィードバックをすることだと思うので、それを通して結果的に成果を上げていくが極論で言うと一番のゴールだったりもするけれども、そこに付随して、
人のマネジメントというものは必ず入ってくる中で、政治的安全性の場であったりとか、また中期的な成果を上げていく、短期的な成果だけではなく長期的な成果を上げていくリーダーシップという意味では、ここが本当に欠かしてはならない一つの関わり方、フィードバックになったりするので、
時間の使い方を住み分けしながら、よくリーダーシップ構築の中では、ある意味時間がない、忙しいって言葉にする人いると思うんですけども、
ある人、むちゃくちゃ嫌な言い方をすると、ある人はそれを誇りに思っているぐらい言う人。忙しい、忙しい、忙しいぜ、時間なくて、あっちもこっちもまたまただぜ、みたいな。
でもこれも本当に私の主観ですごい嫌な言い方をするのであれば、それはただ自分のセルフマネジメントスキルが低いことをただ露呈している、露呈して歩き回っているだけである、というふうに私は個人的には思うので、
なるべく私は忙しい、忙しいと感じたら忙しいと言うけれども、忙しい状況に自分がならないようにとか、大変ってあんまり思う状態に自分がいかないように事前に色々セルフマネジメントをするようにしていたりとか、
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なのでタスク管理とか、もちろん上から降ってくるもので色々捌ききれないものの中で一時的に大変になっちゃうこととか、人が抜けてってそれで半年人補充してってずっと言ってるけど誰も補充してくれなくてみたいな、
そういうしょうがない環境や人員の状況ゆえに忙しい状態は生まれることはあるかなと思いつつ、なのでコントロール外のこともあるかなと思いつつ、でもベースとしては色々と掛け合いながら努力しながら、
自分が人の育成に時間を割けるような雑魅をちゃんと作っていく、プレイングマネージャーみたいな形でプレイヤーとして忙しくなりすぎず、マネージャーとしてしっかりできるようにプレイングマネージャーからシフトしていくように少しずつタスク管理や人の育成やできることをみんなができることを増やしていったりみたいなことを、
片方で皿回しながらもう一つの手でお手玉するみたいな、成長し続けながら育成もしていって同時に進めていってみたいなことは難しいことはあるかなと思いつつ、でも本質的なところを言うのであれば、そういう部分の両立であったりとか、
ここをない場所にしてはいけないし、時間がないっていうところはもうちょっと根本的なところあるんじゃないかみたいな。
いやー、ね、噛み締めます。噛み締めてます。
成論でしかないのでね、成論でしかないからね、葛藤はあるだろうし、リアルな現場ではいろいろな状況があるので、コーチとしてそこに共感しながらサポートしながらってとこありつつ、
でもなんか根本的にそれをどう、時間がない、忙しくてこの時間が取れないということに対してどういう考え方を、理論を自分の中で持っているかみたいなことは、
なんかしっかりと本質的なところの役を持って、何がしらの解釈を持っていることは大事かなっていう、難しいよねーって終わらないようにみたいな。
そうですよね。ここをね、向き合っていけるかが、向き合っていかなければみたいな表現になってしまうんですけど、僕は。
向き合いたいなって思えたらいいですよね。
では、ちょっとモデルの方進んでいけたらと思いますが、
SBIIモデルで、4つの英語の頭文字から取っていますと、最初のSがシチュエーションですね。
はい、状況を明確にするっていうところ。で、2つ目Bなんですけども、Behaviorのところで具体的な行動を伝えるっていうところ。
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で、3つ目のI、インパクトですね。その行動が影響を与えていく、あ、伝えていくですね。
4つ目のIがインテント、意図を明確にするですね。この順番でフィードバックをしていくみたいな流れになっていますが。
まずシチュエーション、状況を明確にするっていうところで、まずその文脈前提ですかね。
実際に話したい内容の文脈とどこの話をしているのかみたいなところなので、
例えば先週のチーム会議の発表してくれたそういう内容についてなんだけどもみたいなところで、
何の行動のどんな文脈の話をしているのかっていうところをちゃんと伝える。
あなたこういう傾向ありますよとか、あなたこういうところが足りてないですみたいに急に言われても、
どういう状況のどういう行動を見られてそういうことを言われているのかが相手との認識があったりとか、
その前提状況みたいなところが見えていなかったり前提の過程ですかねが見えていなかったりもすると、
対話にギャップが生まれていくので。なのでまず、この先週のチーム会議で発表したこれについて話したくて、
その際にあなたがこういうふうな意図も発表していたけれども、それぞれちょっと一緒に話していきましょうっていう、
どこのどういう内容の流れなのか。そこを明確にまずした上で、2つ目のビヘイビアで実際にその人の態度や行動を伝える。
ここが一番難しいというか大変なのが、自分の意見を言えるんじゃなくて、とか自分の解釈を言えるんじゃなくて、
客観的なところに立って言葉を伝えるっていうところですね。主観的な言葉、あなたのこうこうこうでこういう人が見えてこうですよね、みたいな風に。
相手が言ってないこと、やってないことにこっちの認識、主観的な認識を付け加えて相手に伝えるんじゃなくてですね。
なので〇〇さんは発表の際にこのデータを示しながらこういうふうに説明していたと思うけれども、
こういうふうにやっていたように見えましたよとか、そういうふうに実際に起きていた事象、もしかしたら周りの反応とかこういう表情をしていた人がいたとか、
こういうふうに逆に飽きて見ていない人がいたとか、飽きていたのかわからないから、目をパソコンにそらしながらタイピングしていた人がいた。
もしかしたらそれは早急に返さなきゃいけないメールを返していただけかもしれないけどみたいな。でもこういう状況があったよねという客観的なところを伝えつつ、
その人は結局3つ目ですね、インパクト。その行動が与えた影響。なのであなたがこういう行動をさっきしていったという話を通してこういうことがインパクトとして生まれていった。
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ここは私が感じた、私がフィードバックする側ですね、こういうふうに見えた、こういうことなのかなと思った、こういうふうに感じたというものを主観を交えた解釈とその影響、行動が生み出した影響みたいなことをテーブルの上に置いていきながら、
逆にそう思ったけれどもあなたはどう思いますかとか、逆にちょっと認識が違うところがあったら教えてとか、一緒に対話、クリエイティブな対話を、創造的な新たな視点を生み出す余白を作りつつ対話をしていくみたいな。
ここはコーチングのところがより入っていくところかなと思いますけれども、それを通して今どんなことが思考巡ってて、どんな気づきがあってとか、自分に何が今必要で、どういう成長が必要だと思っているかとか、
ある意味フラットに会話形式で真ん中に置いていきながら、好奇心を向けてどう一緒に成長できるかどう変化できるか、振り返りながら、最後インテントというところで、
コーチングで行動デザインみたいな一歩を明確にするみたいなところで、対話の結果、1個前のインパクト、影響の対話を通して生まれていった気づきというところがどういう風に自分の成長につなげていくか。
可能であれば、フィードバックした側、上司側になると思いますけれども、自分は今この話でこういうことに気づいたから、自分も今度こういうことをやってみようかなとか、修正していきたいと思ったっていう風に自分も言葉にするのはすごく誠実で、また素晴らしい一つの関わり方かなという風に思いつつ。
インテントはそういう風に次の一歩、その先行動を言語化してそれぞれやる。それ、やっぱ大事なのは部下がちゃんとそれをやるかどうかももちろん大事なんですけど、何より自分が言った言葉に自分が責任を持つってとこも大事なので、リーダー側がそういったことをちゃんと適用して活かして日常の対話とか関わり方に変化をもたらしていくってとこが大事だったりするかと思いますが。
なので、あらためてシチュエーション、SBIのSでまず前提とかどの話をしているか。で、Bでこういうことが起きていたっていうことを客観的に共有しつつ、Iで主観も含めてそれがどういう影響を与えたかを共有し、そこでいろんな対話、フィードバックを受ける側とまたする側とともにインプットアウトプットをしていきながらテーブルの真ん中に物事を置いていきながら気づきを生み出し、
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その気づきを通してどういうふうな一歩につなげていくかっていうところの最後インテント、意図を明確にする。で、前進につなげていって変化をもたらしていく。みたいなところがフィードバックを活用したフィードバックのモデルの一つですかね。
ありがとうございます。ね。こうやっぱ聞くと、なんかやっぱり対話ですよね。なんかお互いにちゃんと話しできる場をセッティングしているように聞こえますね。なんか一方的なものではないですよね、やっぱりね。
評価したりとかジャッジしたりとか自分が言いたいことを相手に言う場ではなくて、なんか一緒に状況理解を深めていくとか解像度を上げていくフラットな対話の場というか、そんな感じですかね。
うん、そんな感じですね。
なんか他にもどきさんは、そういうこと、そういう対話の場をするときに意識していることってありますか。
ちょっとずれるかもしれないんですけども、そのプロセスの中で本人の願いはどこにあるのか。なのでこのプロセスを通してこういう成長ができるとか、なんかこういうことがあれなんじゃないかみたいな話をしていく中での指針やベクトルがもしあるとしたら、
もちろん一定なので二軸だと思うんですけども、会社として求めるパフォーマンスや会社の評価制度もあったりするので、そっちの認識も一緒に持っていつつ、でもそれに完全に合わせてここ上がっていこうよ、ここ上がっていくためにはこれ必要なんじゃない、どうすればここ上がれるかっていう話ではなくて、
二軸としてやっぱりあなたはどうしたいのか、どういうところにモチベーションを感じて、どういう方法が自分にフィットする、またワクワクする、なので改善とかにつながっていくにしても、自分でいろんな知らないものをする人もいれば、いろんな人と話をしながら対話とか話を聞きに行きながら新たなインスピレーションを受けて行動に移していくとか、なんかその方法やプロセスやその中で大切にしたい価値観みたいなところが人それぞれ違うと思うので、
成果につながっていくところに視点を当てるにしても、結局本人のその資質であったりとか願いであったりとか価値観や在り方みたいなところを引き出して対話の真ん中に置いていきながら一緒にそれをなるべくなんか励ましというか押し出すことができるような方向性に対話を進めていくことが結果的に成長や成果になる。
にもつながっていくかなというふうに思うので、なんかその辺は意識しますかね。
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ありがとうございます。確かにね。結果的にそのパフォーマンスとかも上がっていくんだよな。
時間がかかると思うんですけど、むしろそっちの方が近道なんじゃないかっていうね、話ですよね。
バランスも大事ですけどね。会社としてこの評価制度や評価軸があったりするので、なんかその部下が自分のやりたいようにただやっているだけで、そこに沿っているかってそうじゃない場合もあるし、自分の興味関心っていうところを探求したとしても、それが会社やチームとしてどういうメリットを生み出していくかって、
そこからちょっとずれる方向を提示する部下ももちろんいたりするので、そことどう対話をしていくか、それを尊重しつつも、でもそれだとこういうところにつながらないよねとか、評価としても上司だから評価しなきゃいけないので、そうするとこういう評価の反映になっていくけども、それはどう思うとか、自分の目指したい状態。
だから評価度返しで自分がやりたいことはやりたいみたいな。でも一定の成果はちゃんと出している。それでいいって思うなら別にいい仲、自分の最低限やりつつもっと好きなこともその上でやっていくみたいなスタイルももちろんあると思うので。
そうすると評価としてはこうなるよとか、またこういう評価をこちらは下さなきゃいけない、対応しなきゃいけない結果になるかもしれないけれども、それはあなたにとってどういう認識なのかとか、その辺の上司として伝えなきゃいけないところとか、そういうものもちゃんと明確に相手に提示しつつフラットに対話。
でも相手の願いも、その人自身の在り方も尊重しつつテーブルの真ん中に置いてみたら、そんなところもバランスとしては大事になってくるかなと思いますかね。
確かに確かに、そのバランスね、本当これはもうバランスもね、その会社によってね、どうバランスとるかも全然やっぱね、組織の大きさも全然違うからね、そこはもう皆さんの中で模索しながらっていう感じだと思うんですけどね。
ありがとうございます。
一度着地していけたらなって思いますが、改めてフィードバックですね。
コーチングを取り入れたフィードバックって、相手の成長を主目的としたところですよ、みたいなところとモデルの紹介をさせていただきました。
これが皆さんの生活の中でどう活かされるかちょっとあれですが、ぜひ一緒に探求しながら、これやってみたんだけどとか、そういう話ができたらなというふうに思います。
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では終えていけたらなと思います。
本日もありがとうございました。
ありがとうございました。
CAMは2005年にアメリカにて設立され、3000人以上のプロコーチを輩出してきたICFにてコーチングスクールです。
CAMやその日本支部であるCAM JAPANについて知りたい方は、camjapan.jpで検索ください。
それではまた次回お会いしましょう。
