多地域展開で統一と地域最適化をどう両立するか
長谷川リョーです。高宮慎一です。ぼくらの戦略論です。ベンチャーキャピタリストで戦略プロの高宮さんと大阪で福祉事業に取り組んでいる長谷川リョーで戦略の話をしていく番組です。
大阪福祉パターンということは、またお便りを読むってことですかね。はい、例にもありず取り上げたいと思います。
本日いただいたコメント、オプチャ経由でいただいたコメントを紹介したいです。
Zumanさん、カタカナZumanさんからいただいたコメントで、若干全体読むと長いんで、所々割愛しながら読ませていただきますと、
これはあれですね、エピソード76のどうしたらスケールする、真似できない再現性の戦略論についていただいたお便りです。
コメントですが、私は全国に店舗を展開する企業で戦略を扱う仕事をしています。
これからはこれまで十分に力を入れてこなかった地域ごとにカスタマイズした顧客とのコミュニケーションがより重要になると考えています。
その中で俗人的な強みを排除するのではなく、構造的な競争優位へと変えていくというお話に強く共感しました。
そこでお二人にぜひお伺いしたいのですが、地域ごとの非再現的な強みを残しながら、複数地域でスケールできる構造的な仕組みを社内でどのように設計していくべきかについて、お考えを伺えたら嬉しいですとのことです。
これは本当にお便りでいただいている通り、よく地域戦略のもう本当に教科書のケーススタディみたいな話でお題で出ますね。
結構普遍的なテーマというか。
普遍的な話ですよね。
立ち行き展開してめちゃめちゃ再現性を持って展開しようとすると、めちゃめちゃ中央集権でルールを決めてガンガンそのルールに従うだけみたいなことをやっていった方が、いちいちゼロベースで意思決定しないでいいから、シンプルでガンガン展開できてスケールしやすいじゃないですか。
ラーメン二郎の暖簾分けと裁量
一方で多分ズーマンさんのお便りで言っているフェーズって一定地域展開が終わったと、その中でその地域の中でよりお客様に支持されてより売上を伸ばすためにみたいな、その次のフェーズ、もしくはその門切り型で全地域展開した中ではまらない地域が出た時にどうするんだとか、多分そういう次のステップの悩みだと思うんですね。
じゃあ今度、じゃあドフリーで各地域に全権限を与えて好き勝手やれみたいなことやると、もう全部バラバラで、同じフランチャイズ同じ野望なのにやってることバラバラで、なんか昔確かチェーン店のラーメン屋とかであったと思うんですけど、
ブランチャイズなのにメニューも全然違って、なんかあの店とこの店で味のばらつきがあるって言ってマイナスになっちゃうケースもあれば、あの店はなんか同じチェーン店なのにめっちゃうまいって言ってその店に客が集まるみたいなともあれば。
このラーメン二郎とかそういう感じですよね。
二郎はドレンわけなんで、基本的になんていうんすかね、そこまでスケールすることを前提としてなくて、その二郎。
だから一つのやり方としては、今のなんかめっちゃ二郎について、二郎レイじゃないんですけどそんな詳しくないんですけど、二郎レイに語ると、あれってなんか本店で修行して、
親方がなんかオッケー修行の成果がオッケー出すと、ドレンわけでお店出せるようになると。で別に資本関係ないけど、本当に日本の旧来のドレンわけみたいに名前使っていいよみたいな、二郎の名前に恥じない味を出せと。
で微妙にその許容された範囲の中で二郎の根幹のフィロソフィーさえ守っていれば好きにやっていいよみたいになって、なんかたまに親方が食いに行くらしいんですよ。
そうなんですね、見た本店の総水は。
そうですそうです。でなんか僕昔働いていた虎の門に虎の門二郎あったんですけど、虎二郎で、なんかある日突然ラーメン二郎って書いてあった看板が、ただのラーメンになったんですよ。二郎が消えたんですよ。
ラーメンありますね、はいはいはい。
そう、え、なになにこれって、で二郎を剥がした跡が残ってて、ラーメン屋の名前がラーメンじゃんみたいな。
で何が起こったかというと、なんかどうもそのテストに通過しないでその後もなんかちゃんと直せみたいな話になったけど直さないみたいな話になって、揉めてなんか波紋みたいになって、なんか二郎を使うなみたいになったらしいんですよ。
はいはいはいはい。
だからお館が回って一定の許容範囲の中をチェックしてるんだけど、めちゃめちゃルール化して厳密にやってるわけでもないし、資本関係があるわけでもないし、フランチャイズフランチャイジ契約があるわけでもないし、なんで割とそのオールドスクールのお前は波紋だみたいな感じになっちゃったか。
はいはいはい。
で結局ラーメンすらなくなっちゃったんですけど、今多分元虎二郎ってなくなっててっていう。
そういう感じですと。なのでまあまあこのラーメン二郎のケースでなんかどうやってコントロールするのでもコントロールできるとその地域地域のオリジナリティに合わせにくいみたいな話は集約されてるみたいな話はあるんで。
グローバル展開のワンプロダクト戦略
そもそもいつものビジョンみたいな話で言うと、どれぐらい多店舗展開したいんですかと。まあ多地域展開かな。多地域展開したいんですけど、当然全世界均一にフラットでユーザーのニーズが全く一緒だったらワンプロダクトフィッツオールでルールをガチガチにして、
この通りにしかやれません。ただ営業頑張れみたいにやるのが一番スケールさせやすいんですよ。ただ世界が均一でフラットですみたいなのが幻想でローカルローカルで、なんかニーズの違いみたいなのがあるからカスタマイズしていかないとユーザーに刺さらないみたいな話があって。
割とそれってグローバル展開するときにどこまでローカライズするかと。ローカライズを超えてカルチャライズしないと刺さらない。よりローカルの権限を大きくしろみたいな話の議論と全く一緒でグローバルっていうスケールで考えるのか、日本の中の地域なのか、なんか二郎みたいに東京の中で
他店舗展開するのかみたいな、なんかその地域の広さスコープは違うんだけれども、多分根拠的に対応しようとしてるのって同じ対立構造というか、ジレンマに対応しようとしてるってことなんですよね。
だからこれ圧倒的な正解はないんですけど、そのビジョン的なもので、もう絶対に全世界に出るんだ、なるべく世界に早く禁止にするんだみたいなビジョンだったら、もうワンプロダクトフィッツオールで、とにかくゴリッゴリにこのプロダクト、このルールを変えるなって言って全世界展開していって、もうハマるところしか取らないみたいなのも一つ。
あるわけですよね。その各マーケットに合わせるんじゃなくて、プロダクトに合うマーケットしかいかない。
なるほど、はいはいはいはい。
だからこれ結構、USビッグテックのグローバル化ってこの思想のことが多くて、
Amazonとかそうですよね。
そう、なぜならば、始まったUSっていうマーケットがそもそもめちゃめちゃでかいじゃないですか。
そこにフィットするものを世界にロールアウトするって、英語圏、英語カルチャーっぽいところはそもそもフィットするじゃないですか。
で、USの場合結構、ラテンカルチャーとか、黒人カルチャーとかがあって、それの延長線で行きやすいみたいになっちゃうんですよ。
だからホームマーケットがめちゃめちゃでかくて、ダイバーシティがあることによって、
ワンプロダクトフィッツオールで世界展開したときにカバーできる範囲がめちゃくちゃでかいから、ゴリゴリにプロダクト推しでやっていっても取れるマーケットがでかいと。
それでよくあるあるは、日本ってめちゃめちゃガラパゴス独特の文化があるから、
USのワンプロダクトフィッツオールみたいのでやってこられると、日本ではあんまりフィットしないで普及しないみたいな。
リンクトインとか、割とプロダクトをそんなに買えない。
で、あとは、Facebookとかも最初は苦戦してて、割とローカルの権限を強めて、世界中どこでもやってない、
あとの在庫をTen2とのアライアンスで全部エクスクリューシブにするみたいなのを最初やって、
それで、なんか日本マーケットならではのローカライズみたいなところをTen2に頑張ってもらって、
そのパートナーリングがうまくいって普及しましたみたいなところであったり。
結構ね、その辺グローバルでかいマーケットを抱えてやる人には完全ワンプロダクトでやるパターンが多いんですよね。
で、一方で、まあそれが一番楽なんですけど、本当にきめ細く各ローカル対応していかないとみたいなしないと、
例えばですよ、ビジネスSNSみたいなので、ちゃんとユーザーを増やそう、ユーザーのニーズがないよ、みたいなしないと、
本来はなんか33みたいな日本の名刺文化に対応して、名刺をわかりやすく管理しながら、
8みたいになんかそれをつなげていくみたいな形にしなきゃいけなかったわけじゃないですか。
そうすると完全にプロダクトが違うものになっていって、それをじゃあすごいセントラル管理された1プロダクト、
究極ソースコードも一緒にするんですかみたいな。で、ローカライズするために別の機能つけてソースコードまで分け出すと、
実質上なんか別プロダクトが2つ走っててどう管理するの、どっちが正なのみたいな話になっちゃうという。
スターバックスとリッツ・カールトンの現場設計
今インターネット系のプロダクトの話とソースコードの話をしたんだと、それってサービス業でも多分一緒で、
なんかオペレーションのルール化みたいなやつがきっとあるじゃないですか、なんか何グラムでとか何秒以内でとか、
つゆだくって言われたら対応していいよとか、その辺をどこまでガッチガチでルールで縛るかみたいな。
スタバとかをすごい想起するんですけど、スタバのメニューがローカライズされて日本とアメリカ全然違うっていうのはそうなんですけど、
あのなんかその人の名前を聞いてなんかコメント書いて今日もお仕事頑張ってくださいみたいなホスピタリティ的な推しがそのサードプレスだったじゃないですか。
でなんか最近なんかアメリカのスタバが全然うまくいってないっていうのがなんかその経営者変わってそっちを切り、なんか切り捨ててみたいな感じで。
モンキリ型になってオペレーション効率は良くなったけど、そのホスピタリティみたいなのが下がっちゃったから人の感じるなんか価値は下がっちゃったみたいな。
スタバってコーヒー売ってるんじゃないよねみたいな。体験を売ってるんだよねみたいなのが下がっちゃったっていうのはまさにあって。
それがなんかグローバル展開。
そう、そのスタバの話で言うと大事なのは結局そのやっぱビジョンレベルで何を成し遂げたいかサードプレスを届けたいみたいな話だとすると、じゃあサービスプロダクトのコアバリュープロップ、コア提供価値って何ですかみたいな話になった時にコーヒーを売ることじゃなくて体験を売ることだみたいな話になればそのホスピタリティ
量産って呼ばれてカップになんか幅ナイスでとか書いてあるみたいなのが許されるわけですけれども、コーヒーを売る会社です。なるべく効率よくコーヒーを売って効率よく稼ぎましょうみたいな感じになった瞬間、量ニコちゃんマークみたいな書いてるの時間の無駄だみたいなさっさと売れみたいな話になっちゃうので自分たちのやっぱり価値観みたいな話のコアにあるものは何かでそれを最もよくユーザーに伝えるためには
どこまでをルール化してどこまでは柔軟性を持たせるかみたいなまあだから逆に言うと統一すべきものと統一すべきでないものを決めていくみたいな
工程が必要でそのレベルで一歩抽象的なレベルで本社側が多分ルールを決めなきゃいけないみたいな話があってもう昔から言われているそこのベストプラクティス
であのリッツカールトンホテルのクレドってなんかもうめちゃめちゃいいホテルであの
まあめちゃ高いんですけどでもその高さでも正当化されてめちゃめちゃブランドとして立ってまあみんな高いお金払ってでもリッツに行きたいみたいになってる
その理由はすごい有名なのがあのクレドっていうまあ価値観みたいなカードがあって従業員がそれを全部渡されていて
従業員詳細忘れちゃったんですけど一人一人が全部社長です意思決定権限を持っていますととにかくお客様の宿泊の体験をあげることがあなたたちのミッションですみたいな感じで定義されているので
お客様がなんか困っててすいませんこれがなくて困ってるんですみたいなことを言ったら従業員がはいわかりましたすぐ買ってきてお客さんであげていいみたいな
なんかその柔軟性が定義されてるみたいな話なんですよね 12個ぐらいあるのかな
なんかもしかして長谷川さんパッと今ググってくれました? ググってんですけど一個一個が結構長いなっていうのがあって
なんだった? 例え そう今ちょっとパッと
覚えてなかった ピッツカールトンのクレドみたいなのを
出してみるとそもそも大冗談クレドとは何ですかみたいなもう一番大事な価値観みたいなところでモットーみたいな感じで書いてあって
ピッツカールトンホテル&カンパニーは寝室宿所をおもてなしする私たちもまた寝室宿所です
をモットーとしていますこの言葉はすべてのスタッフが常に最高レベルのサービスを提供するという当ホテルの姿勢が現れています
みたいな感じでその下になんか細かいこといっぱい 定義されてるんですけどとにかく現場であの一人一人が寝室宿所として寝室宿所だったら
やってほしいことを 自由にやっていいよお客様の体験をあげるためには自由度があるよみたいな
話が定義されているんですごい現場に出ているメンバーがエンパワーされていて
なんか 好きにやっていいよっていう話になるしなんかなんだろう
すごいトップダウンのオペレーション効率を追求する組織だと 現場ってすごいなんかね
ブランチャイズの会社でのバイトとかっていうと 真っ短間が出ちゃってルールマニュアルで縛られたのそのままやってくださいみたいな
イメージになりがちなのをなんかその現場の人こそリッツカルトンのサービスを提供する割とリッツカルトンを
体現するなんか 会社の代表者だみたいな
感じにしてるんですよね
とはいえじゃあお客さんが無理なんだ言ってなんか
なんだろう いきなりエルメスのバーキン買ってきて手に入らないなら手に入るまで待ってこいみたいな
無理なんだ言ったら実はこの寝室宿所ってうまいことできてるなぁと思ってて なんか寝室宿所っていうことは寝室宿所としてそのなんかねすごく上品ないい振る舞いを
しろみたいな感じにある一方なんか 尊厳とプライドみたいのちゃんとあるからその下働き使いされたら
ねえ ちゃんと断ってもいいみたいな話であるとか
あとなんかちょっとこれは本当かどうかわかんないんですけどリッツカルトン 自由にやっていいよみたいな話で言いつつ
よくも悪くも現場の人の裁量の枠はなんか予算いくらぐらいまで持ってますみたいなお客様の要求に 応えるために1000ドル
までは自由に現場の裁量で使っていいよみたいななんか まあまあ金額でデカい自由に使っていいんだけどなんか
とはいえキャップがあるよみたいな感じでやってるみたいなことを嘘か本当かわかんないけど チラッと聞いたことある
なるほど なのでリッツカルトンこれはなんだろうなその
ハードなルールでバチッと管理しちゃうとこういう時はこうしましょうこうしましょう みたいな話で言うとすごいイレギュラーに対応できないしすごくなんか本当に
門切り型のなんか現場はルール通りに動けみたいな話になっちゃうんですけど あえてこういう価値観ベースでルールを定義することですごく現場の自立性を
高めてるみたいな話で 究極のローカル性各ホテルの一人一人のお客様に対してカスタマイズしましょうみたいな
リードになってくるとスーパー自立性が求められるみたいな話でなんかどこまで 現場をエンパワーして自立的な組織にするのか
自立的な組織にすると 個別に動いちゃって効率悪くなるとかコストが高くなるみたいなところとの
トレードをビジネスモデルを考えた時に どう共用するのかリッツみたいに普通のホテルの下手すると10倍ぐらいする
高い体験を得るところだったら十分吸収できるかもしれないけど なんか普通のなんか
低価格帯のビジネスホテルとかでこれをやると ビジネスモデルを破綻するっていう
うんうんうんうんうんうんうんうん そうっすよねー
ポーカー店のブランドと体験価値
なんかちょうど僕の今の現在振興系の問題意識とも重なるところで 今ポーカー店を西中島南方というところでやっててそこ若干ビジネス界みたいな
ところでもう一個今 ポッドキャッセルも確か話したと思うんですけど
梅田であの進めようと思ってて なんか議論になったのがなんか全く同じブランドとして多店舗化していくのかなんかエリア
ごとに最適化してなんか違う店っていう見せ方するのかどうしようかみたいな話を してたんですけど
今の話とか最近の僕の仮説というか考えていると結局やっぱり1個にくくっちゃった方が マーケティングとかしやすいというかお金かかんないしコストかかんないっていう話とか
ブランドとして積み重ねていって面として強くなるみたいなのがあるんで そっちでいきたいなと思っててそのなんていうかね
組織のなんかOSというかそういうどういう提供価値をなんかエリアに関わらず提供するんだっけ みたいのは多分統一化できるなっていうのを今聞いてて思いましたし
ただそのエリアごとの施策みたいなところは結局ハウでしかないからそこの もっと上位のワットワインみたいなところは全体ですり寄せられた上でハウのところは地域最適化なのかなっていうのが
今の話はまさにそうでただ一方でそのね Yワットみたいなところの上位もしくは中小度がめちゃくちゃ高いところでそのルールを決めていくっていうのは多分正解な一方そういうことをしちゃうと現場に真摯縮除が求められちゃうわけですよ
要はそんな最初から真摯縮除でめちゃめちゃこう 中小度が高いそのルールを理解してそれにのっとったハウを自律的に考えられる人みたいなのも
なかなかいないからそういう人を育てなきゃいけないみたいな話が出てくるので実はルール化マニュアル化するっていうのってオペレーションの
エクセレンスで誰がやっても一定同じ品質を出すためのミソだったりしてその大量生産みたいな時代とかモデルにおいてはそっちの方が良かったりもするので
長谷川さんのポーカー店がどっちの方向を目指すのかによってなんか日本中どこに行っても長谷川ポーカーバーで同じレベルのいいサービスと同じレベルの楽しい体験ができるよう目指すんだったら
結構ガチガチに縛ってもいいかもしれないし一方でなんか
梅田二郎と西中島二郎で味が違う芝居によっては西中島二郎をやりすぎて波紋されるみたいなのそれもなんか長谷川ポーカー店の
いいとこだよねみたいなとこをしたいんだとするともう
本当になんか抽象度が一番高いところしか縛らないとかっていう今年でもいいかもしれないしそこはやっぱビジョンレベルでどういうことを成し遂げたいのか何が自分たちの提供価値なのかから
やっぱ逆引きになるんじゃないかなと
なんかすごい悩んでるのがポーカー店の根幹ってポーカー自体で差別化ってできないと思っていて
結局何かっていうとめっちゃ言葉を選ばずに言うとなんかガールズバー的な感じかスナック的な感じかみたいな感じで考えてるんですよ
居心地ベースというか
それを抽象化しちゃうとまさにさっきのリッツカールトンと似てると思うんですけれども
宿泊という本当に差別化ができない機能ただベッドがあって寝ればいいじゃん一定清潔さればいいじゃんじゃなくて
その場にいた時の体験が楽しいそれがなんかスナック的な体験なのかガールズバー的な体験なのか物質的な体験なのかいろんな体験価値もあるんですけどとにかく体験側に振るわけじゃないですか
とするとその体験価値が長谷川ポーカー店が統一的に提供価値として提供したいものがガールズバー的な体験なのかスナック的なフレンドリーな体験なのか
物質的なもう割と同じスポーツが好きで仲間がいて行くとお久しぶりみたいな感じで友達に会えるみたいな体験なのか
多分そこの体験を定義しなきゃいけなくてなんかリッツカールトンのやっぱ紳士淑女っていう言葉が結構
そこ相当サラッと書いてるけど吟味されてると思っててやっぱり最上級のなんかこうレイディース&ジェントルメンみたいな体験こそがリッツの体験だと
なんかモダンなシャープな感じじゃなくてちょっと格式がある体験みたいなのを多分紳士淑女という言葉に込めてるんですよね
だから長谷川ポーカー店がどこでも異性の友達に会えるちょっとドキドキがあるっていう体験価値を定義するのか
同じスポーツに羽ばっているストイックな仲間オタク仲間と会えるって定義するのかみたいなそこの体験価値どっちに出していくのかみたいなのは定義して
それを割となんかみんなが理解できるようになんかカルチャーの普及価値観の普及みたいな話を結構ちゃんとやらなきゃいけないっていう
組織論に落ちちゃうんじゃないかな
西中島の方はなんかそのガールズバー的要素は少なくてむしろなくてサークルというか健全に楽しい老若男女集まって
法律的にもホワイトな状態を売りにしてる感じなんですけど
で梅田でそれが成り立つのかなって思っちゃうんですが
その不特定多数人数が多いところはどうしてもなんか安気に流れようとしたらそのガールズバー的なかわいいディーラー揃えた方が短期的には儲かりそうなんですけど
ブランド自分の会社のボーカーの会社のブランドを高めていくにはむしろ完全ホワイトですっていうのを中長期で信頼を積み重ねていった方が
瞬間風俗的には儲かんないんですけどブランドとしては格好たるものになっていきそうだなっていうのが多くの今の仮説で
ビジョンから選ぶ戦略とAI活用の脱線
いやまさにまさにそこの悩みは結構本当に何がしたいのかのビジョンに影響しますよねみたいな話が一個といつもの話が一個と
なんか結構この僕戦のポッドキャストであったり
あの恒例の桜田孝宮こと企業の戦略論で訴えたいことって戦略ってセオリーと別からずがあって
割とセオリー通りの選択肢って出せますと
今の長谷川さんでいうとガールスバー的な世界かサークル的な世界かみたいなで結論多分どっちもあり得るしトレードオフもあるわけです短期的に
稼げるかもしれないけど消耗期限が短いかもしれないしかもなんかギリギリ
なんか薄いグレーかもしれないみたいなやりすぎると薄いグレーかもしれないみたいな接客しちゃいけないみたいな
どこに定食しちゃうかもしれないしみたいなあるいはサークル的なやつがいると短期的ななんかこうスタートダッシュは切りにくいけど本当に
定着していくと人間関係そのものがスティッキになって長期的になんか維持しやすくなるし完全ホワイトで会社のブランドとしてもいいですよみたいな
圧倒的な正解ってどっちでもないし究極どっちをやりたいのどっちを目指したいのみたいな話だから
そのセオリーから導かれる選択肢が出た時にもう回答がない世界で意思決定をするのが戦略だしそれこそが経営者の仕事ですみたいなのをずっと僕は訴えたくて
まさにそれがジレンマでなんかライター業から社長業へのピボットした長谷川さんがまさにそれを地で言っているっていう感じなんじゃないかなと
そうですねだから企業の戦略論をなんか僕ぐらいしか多分読者って今いないと思うんですけど
いち早く10年間前ぐらいから読んでる身としてはなんかそれが実践できる場がある今の機会がすごい良い環境にいるなっていうのを
その唯一の読者でN1で読者でめちゃ役に立ってますっていうPOCは証明されたんで皆さんぜひ買ってくださいまだ出てないけどねみたいな
いつ出るんだってところですけど
これ収録日時を言っていいのかどうかわかんないけどシルバーウィーク前に収録してて実はこのシルバーウィークこそは頑張るぞと思って
ちょうどね家族が僕を置いて旅行に行ってしまうので僕は一人執筆頑張ろうかなと
チャンス到来ですね
実はそれに向けて先週末クロードを使って
章を別に分けてクロードにロジックの破綻よくわかりにくいところ文章のつながりがおかしいところ日本語がおかしいところをコメントアップして指摘しといてって
そこまではできてるんでここから尽力でやっていきます
クロードいたらいけそうな気がマジでクロードがあってできなかったらもう無理って感じですよね多分
いろいろ桜のファミリーができちゃいました
なんていうんですかね結構ごめんなさいめちゃくちゃ本論から脱線しちゃう人たちになっちゃうんですけど
結構僕最近好きでクロードを触りまくってる一方で
まだまだなんかちょっとなんだろうな
アロガントって日本語で何て言うんだっけなんかちょっと
アロガント傲慢みたいな
そう傲慢みたいな感じがあって
言うてもAIごときが出してきたもの最後は自分が見た方がクオリティがいいんじゃないかみたいなところがあって
なんかめちゃめちゃ作り込んで
企業のリサーチとかもこういう項目でこういうところから取ってきて
こういう要件で何だろう経年のPRを出してきて
コンプスと比べてコンプスと比べて違いがあるときはその違いがどこから来てるのか
ビジネス側で分析しろみたいなめちゃめちゃ定義して
作ったレポートとかやるんだけど
最後はそれは参考にしつつ自分がなんか意思決定インサイトを出した方がいいインサイトが出るんじゃないか
まあすなわち本音を置き換えると
AIにその指摘事項は指摘させるんだけど
それは参考にしつつもうそれで直すとこ直さないとこみたいな
自分が決めていけばいいじゃんみたいな話になると
なんか下敷きドラフトとしては役に立つんだけど
結局自分の手がいらんなきゃダメだよねと思い込んでるんですよまだ
実際今AIの状況ってそれを超えたかもみたいな状況だと思うんで
本当にうまく使いこなせればお前いらんよみたいな感じかもしれないんだけど
自分がまだ有用であると信じたいという傲慢さをまだ持っていて
結局全部自分で見なきゃなと思ってて
なんかここでAIに全部修正させてたぶんマークアップだけさせて
その修正に対する修正の案を全部出していって
一個一個全部ABCポチポチポチポチってやっていくのが一番早いんですけど
それをやるとなんかね魂が失われる作品の魂が失われる気がして
まだ自分がやったほうがいいんじゃないかって
その方がいいものができる気がするという自己満なのかもしれないけど
というわけでできない理屈をシルバーウィークを前にして
シルバーウィークに完成しない言い訳を先にしときますみたいな
ローカライズと全然関係ない話になりましたね
それは後後期待って感じですね
というわけで今日はズーマンさんからいただいた質問を
切り口にローカライズの話をしてきましたが
結果的にやっぱ戦略の前には前というか組織論とかビジョンとかがある中で
結局はそのビジョンがあって戦略だよねという構造が今回も浮き彫りになったのかなと思いました
そうなんですよね
グローバル・マルチナショナル・グローバルニッチ
スタートアップ日本企業の世界展開がすごく叫ばれている
これは結構重要な論点で
日本マーケットという中途半端に大きい国内マーケットを背負って
日本にカスタマイズして最適化しすぎると
ガラパゴスプロダクトになって他にフィットする世界が少なくなる
一方日本のマーケットが小さいだけに
いきなりグローバルに通用する汎用プロダクトを作ろうとすると
POC PMFやりにくいしどうしようみたいな話であったりとか
もう一回広げちゃうんですけど
今のパターンがすごいワンプロダクトフィッツウォールの本当に
カギ括弧グローバル戦略だとした時に次の段階とかもあると思っていて
もう事業の特性上それぞれのマーケットにローカライズせざるを得ない事業もあると思います
例えばECとかって一定国ごとに決済インフラが違うとか
配送のインフラが違う日本みたいにめちゃめちゃ宅急便が整備されてる国もあれば
ヘニアみたいに宅急便なんてないよみたいな国もあるかもしれなくて
日本みたいに時間指定できるなんて思うなみたいなのが
多分基本のその国に最もあったインフラを構築しなきゃいけないとか
ユーザーのビヘビアが違うようにみたいな話になってくると
結構国ごとに対応を変えなきゃいけないみたいな話になると
なんか世界展開してるんだけどマルチナショナルなわけですよ
さっきのグローバルに対してマルチナショナル
禁止な一つではなくて一つ一つ足し算していくみたいな意味で
あとはもう一個は例えば最近日本のサブカルチャー世界に出てますよね
アニメバンガオタクみたいなのがあるんですけど
まだまだメインストリームのポップカルチャーみたいな
慣れてないわけじゃないですかk-popほどメジャーになってないから
各国の薄い日本籍のオタク層みたいなのを取っていくみたいな話なんて
薄く広く取っていくみたいな話において
ワンプロダクトフィットソールでグローバルいくという意味でいうと
さっきの一個目のグローバルに出てるんだけど
薄い上積みを全部落ち葉比例をして足すと全部均一になるみたいな話と
グローバルにニッチみたいな話の戦略があって
グローバルマルチナショナルグローバルニッチ
どの戦略を取りますかっていうのが結構選択肢であって
グローバル化っていうとそうなんだけど
それを国内のフランチャイズ展開みたいな話で言っても
多分同じなんですよね
マニアックな人を薄く広く日本の国内で取っていくニッチ戦略なのか
もう二郎みたいに各地域各店長に任せていくマルチエリア戦略なのか
高度なオペレーション統一してとにかく全国制覇していく
なんだろうな牛丼チェーンみたいな世界の中で
スコープを変えていくと同じ考え方で
どれぐらいの統一感を出していくのかっていうのの類型化ができる
ただその類型を選ぶときに結局どれを選びますかっていうのは
ビジョンから導き出される自分たちの提供価値価値観みたいなところに意気込みと
せっかく長谷川さんが締めようとしたのを広げちゃいましたっていう
いつの時代もみたいな普遍性もそうですけど
グローバル展開もそうだし僕みたいな超ローカル
大阪内の隣のみたいな話でも通じる非常に普遍性の高いテーマかなと思います
大阪展開にも通じる戦略フレームワーク
戦略論というツールを使いこなすためにはそういうツールそのものも
本質的な意味を理解して正しいところに当てはめていくと結構汎用性が出せますよ
世界展開でも大阪内展開でも同じフレームワーク使いますよっていう
そういう話なんで戦略論習熟度みたいなのも結構大事なのかなって思ったりします
確かに
というわけで世界から大阪まで使える戦略のお話でした
一旦今回ここまでとしたいと思います
というわけで長谷川ポーカーテンのケニア展開を楽しみにしてましょう
確かにケニア展開ありえますよね実際
というわけで皆様お聞きのアプリでのフォロー高評価企業の戦略論のご予約をぜひお願いします
そしてオプチャでのコメントもお願いします
コメントをいっぱいくれたMVPにはケニア展ができた暁には長谷川さんがケニアでご招待
はい
はいって言いましたね皆さんありがとうございます
皆さん聞いといてくださいね
