ビジネス戦略と顧客が買う価値
ここからが3部、組織をデザインする。 3部は、ちゃんとアラインしましょうとか、気持ちを一つにしましょうみたいな話を言ってますね。
拾っておきたいところあります?第3部。 11章がビジネス戦略、目的への最小抵抗経路っていうのがあって、
ここが読んでて、やっぱなんか自分が思ったのは、AIが出てきて、多分システムを作るのはだいぶ、なんていうか以前よりもハードルは低くなっている。
もちろん運用していくことの難しさとか、長くビジネスとして使えるものを作るっていうのは、難しさは多分以前としてあるんだけども、以前よりはやりやすくなっている。
って思った時に、じゃあ今後のことを考えるとどうなのかなと思ったら、お客さんが聞く、なんでシステムをわざわざ買ってくれてるんだっけとか、
どうやって打っていくかみたいな話が、わかってないと最小抵抗経路ってどこなんだろうなっていうのが、
理解してないと、すごい難しい問題を頑張って解こうとしちゃったりとか、やらなくていいことをやってしまったりとか、っていう風になっていきそうだなと思ったんで、
そういうところの理解みたいなものを、完全に理解する必要はないんだけども、システムを作って打っていくっていうことをやる以上、
なんかやっぱり切り離せないのかな、考えていかないといけないのかな、みたいなことをちょっと見ながら思ってましたね。
たくさん当たるショットガン方式でビジネス戦略を扱うと、組織は焦点時率を失ってしまうって書いてありますしね。
そうっすね、この章で言うと、どこだっけな、確かにそうなんだよなって思ったやつがあったんだけど、付箋貼ってないな。
そうですね、まとめとか読んでると、結局、ビジネス戦略とは何か、ビジネス戦略は組織の目的を表現し、富がどう喪失されるかを定義する。
ビジネス戦略から関連する様々な意思決定に繋がるっていうのがあって、一番最初に、ちゃんとこれ自分の会社のことを理解してるかなーとかって、やっぱちょっと考えちゃったりしましたね、読んで。
なるほど、そうですね、顧客は誰か、顧客は何を求めているか、我々は何を求めているかとかとかそういう話が出てくるそうですからね。
そうですね、あとは顧客は付箋価値で勾配を決めたりなどしない、価値そのもので決めるのだっていうフレーズとかも出てきたりとかして、
なんか付箋価値の話を一生懸命してるけど、いや付箋価値かどうかっていうのはなんていうか、こっち側の都合だなとか思ったりとかして、
金を出して買う価値があるかどうかってことしか見てないよなって思ったりすると、なんかすごい自分都合の話ばっかしてたんだなーって思ったりしちゃった。
価値というのは業者が価格を正当化するために使う理由付けだって言ってますからね。
確かにな、滝の炊飯器とか見ると別に米炊くだけだからなとかって思ったら、それが5万円です10万円ですってなんで5万円とか10万円なのって言われたら、
いやなんか炊飯器でパンもできてケーキが作れて、これで米を炊きながら肉じゃんがも作れるんですとかって言ってるのは、確かにその業者の都合だなって思ったりしますね。
難しいですよね、いやだってそれによってもうご飯を炊きながら肉じゃがを作れない生活になって戻れなくなる人もいるかもしれないじゃないですか。
そうなんですよね。
いやーだってね、あんなMP3プレイヤーに電話なんてつけても売れるわけないんだからっていうのをやっぱり目の当たりにしてきてるから。
iPodと付加価値の考え方
そうですね、だからまぁそこは付加価値じゃないってことなんでしょうね、だからさっきの炊飯器の例で言えばその肉じゃが作れるは付加価値で、
MP3プレイヤーに電話がつくのは、だからまぁ。
付加価値じゃないのか。
でもあれですよね、電話が鳴ってるときのあの、はいもしもしって言われるまでの間の音楽をお金を払うと好きな音に変えられたじゃないですか、あれは付加価値ですよね。
あれは付加価値ですね。
電話機で音楽を鳴らせるという構造ではあるけど、あれは付加価値。
あれは、まぁでもそれが欲しいと思っているお客さんがすごいたくさんいるとか、それなしの生活に戻れない状態にまでできたかどうかっていうのは一個大きな違いがあるんですかね。
それによってどういうコタクを見込んだのか確かに気になるね。
だからまぁエンターテイメントとしてあるものはまた別っちゃ別だと思うんですよね。
なんか、いやだって人生においてゲーム機とかいらないじゃんって言われたらまぁそうちゃそうなんだけどさみたいな。
確かに映画館の椅子が動く必要ないで揺れたり。
そうそうそうそう。っていう風になんか突き詰めていくとそうなっちゃいそうだけど、でもまぁこれなしの生活がありえないよねみたいなとこまで、
人の体験を持っていくとか、それにお金を出してもいいと多くの人が思ってしまうみたいなとこまでいくと多分スタンダードになるというか、
当たり前品質が変わっていくみたいな感じですかね。
電話付けiPodだとしたらそんなに売れてなかったかもしれないしな。
そうそうそう。
あれはやっぱりiTunesがあってアプリiOSがあって、分かんないですけどね、電話付けMP3プレイヤーで止まった世界戦を見たことがないので、分かんないですけど。
そうですね。でもまぁブラックベリーとかあったわけだからね、まだ。
てか普通にガラ系ありましたしね、日本だと。
そうそうそう。
ガラ系はめっちゃ便利なんで。
赤外線で連絡先の交換とかできましたからね。
確かに。
iPhoneにはなかったですからね、赤外線通信。
確かに。
一生懸命バンプとかで振ったりとか、いろいろやってた気がしますね。
ガラ系後期はBluetoothもついてたし、あとSDカードさせましたからね、すごいですよ。
そうですよ。
ある限り高機能です、iPhoneより。
1テラのハードディスクがついてましたからね、ギガビートの通し場系のスマートガラ系には。
だいぶiPhoneができること多かったんですけどね、なんで負けちゃったんでしょうね。
組織の目的と緊張構造
何の話だっけ、最小抵抗系の話?
そうですね、だから結局買う側のロジックで話をしないと、売る側のロジックだけじゃ物は売れんよっていうことですね。
難しいですよね、そもそも難しいよな。
この話がこの本の中で出てくるのは、どういう緊張構造を作るべきなのかっていうのと密接にビジネス戦略が関わってくるからって話ですかね。
そうだと思いますね、結局組織の目標みたいなところでどうやって決めていくって、そこが決まってそこにどうやっていくかっていうのはビジネス戦略みたいなものが必要なので、
その戦略があって、それをちゃんと緊張構造があってそこにみんなが向かっていくようにするっていうのが必要だよねっていうところで、
組織をデザインする上でビジネス戦略っていうのは大事だよっていうことですね。
そっか、組織とはそもそも組織の目的を実現するために存在しているっていう前提から、導入から始まってるのかこの本が。
そうですね、そうですね。
目的に対して現状の表現、リアリティっていうのがあるから、そこをつなぐのがビジネス戦略ってやつですね。だからいいビジネス戦略をつけることは不可欠であると。
なんかだんだんいい戦略の話になってきた気がするなって思います。
そうですね、そうですね。
だから悪い戦略が多分ここにいい緊張関係がないとか。
ないでしょうね。緊張状態をもたらさないんでしょうね。
全ての人類の幸せの幸福の実現みたいな話をすると、結局どこに向かっていけばいいんだとか。
今それに対してどのくらい足りてるんだみたいな話になり、それは多分緊張状態をうまく作れてないみたいな話になりそうな気がするから。
そうですね。
そこは整合しますよね。
11章を読んでて気になるなーとか、やっぱそうだよねーとか思ってちょっと読んでましたね。
後ろ行くと近所さんどうですかね。
ここらへんから正直ちょっと抽象度が高いっていうのは違うんですけど、もうちょい踏み込んでほしいなーみたいな気持ちになったりならなかったりしながら読んでたなーっていう中で、
まあフレームリアリティをどう見るか。フレームって視点ですよね。フレーミングとか、マインドフレームとかの話。フレームの話があったりとか、ビジョンの話があったりとかしてますけど、
ニューリーンと成果志向
第3部でいうと僕結構付箋張ってるのが終盤の方に集中してるかもね。なんかその手前でゲイさんが何かあれば、まあ何もなかったら十分話してるし、後ろの方行ってもいいですけど。
行きますか。多分16章とか17章あたりですかね。16章あたり。
そうですね。あーでもあれか。15章で偉大なる組織っていうのがやっと出てきてるか。この本のタイトルの苦戦回収みたいなのが始まりつつある。
そうですね。
まあそれは良いとして。16章ニューリーンですね。リーン経営手法リーマネジメントの物足りなかった部分をアップデートしたぜって話。
個人的にはニューリーンの中身がどうだったかっていうよりも、構造を作るんだって話と緊張状態を作るんだって話をしていて、
それって問題解決から入るんじゃなくて望ましいあるべき姿っていうのをデザインするところから始めましょうって語ってた上でリーンは問題解決をする効率化のための考えを中心に据えてるから自分的には物足りなくて、
そうじゃなくてニューリーンっていうところから提唱しますっていうアッパレって思いましたか。
でも本当そうですよね。ただ改善をしますみたいな話だけになってしまうと、改善したことがステップ数を増やすとかになっちゃうと、
あんまり本当に改善したのとか見せかけのものになってしまったりとかして、あんまり本当にちゃんとしてんのって思っちゃう。
看板だけ借りてきて実態は全然違うことやってるみたいなことが起きてしまいそうだな、問題を解決しましたって言いながら別な問題をたくさん作ってるみたいな、
いうことになっちゃいそうだなっていうのを思うんで、なんかこの視点はなるほどなって思いましたね。
なるほどそこまで手を伸ばすんだ面白いなーっていう感想かな。
そうですね、この中では問題解決や緊張行動を使って動機づけをして、現場の人がリデザインできることを支援するが大事だよって話をしてて、この根本が欠けるとうまくいかないよっていう話をして。
ちょっと多分ニューリーンの話をするんだったらもっとページ割いてやらないと難しいんだろうなっていう気はしてますけど、
リーンに対して構造に着目したアプローチするっていう立場から眺めるとどういう問題があるかっていう低減にはなってそうな気がするし。
この16章のまとめとか見るとニューリーンでは問題解決志向から成果志向へと移行し、このデザイン原則に基づいてどんなプロセスをも考え直し、デザインと実行の両方の要素を改良することが重要だっていうふうに書いてあって、
問題にとらわれるな、それよりももっと深いところを探れっていうのを一貫してて良いですよね。
AI時代のKPIと目標設定
いいですねいいですね。多分、テクノロジーが発達するとAIが発達するとどうでもいい問題解決パック化して、本質的なところが改善されないとかめっちゃありそうだなと思うんで、
本当に今こそこういう視点必要なんじゃねっていう感じがすごいしますね。本当にこれが問題ですってあげると、じゃあAIさんよろしくお願いしますってシステムを作ってくれてこれで解決したじゃろうみたいなことは多分いっぱい起きてるんじゃないかな、楽しいしねそれ。
そうですね、常にちっちゃいちっちゃい自分の世界でフィードバックが常に生まれてて楽しいみたいな感じはあるし。
趣味の世界だったらそれは全然いいことだと思うし、いろんなことやった結果、なるほどこういうことやったらうまくいったような気がするけどダメだったんだなとかフィードバック得てたくさん経験値を積むという意味では多分いいんだろうけど、
だんだんお仕事でそれで無駄にツールが増えていったらどうなるんだろうかとかいうことを考えるとちょっと先が大変かもしれないなってことがあるなって最近すごい思ってますね。
だから今デプロイスとかをKPIに置いてる組織とか多分最悪でしょうね。
そうですね、本来今までやったらやらなくていいチケットを、これちょっとデプロイス稼ぎたいんでこれもやりますね、あれもやりますねとかってやったら。
デプロイス稼ぎたいんでって認めてると本当にすごいなって感じちゃうけど。
いやでもそれが評価に関わりますとかって言われたらそうなっちゃうかもしれないし。
ノルマなんでって言われると。
まあそうだよな。
それはやっぱりそこが問題ってよりは組織構造がそもそも測ってるものがそれでいいんだっけとか、最小抵抗経路がそこに着目してるから、そっちに行っちゃって良い緊張構造は作れてない状態だよねってなってるわけですもんね。
いやーどうっすね、いやまあまあ難しいですけど、じゃあデプロイス以外で何を追えばいいですかってなると、コタクの幸せを追求するかみたいになっちゃうから。
そうそうそう。
それって何でしたっけみたいな。
顧客の満足度を測りますかみたいになってて。
測ればいいんですけどね、NPSとかやってる分には言っちゃいいんですけど。
で多分NPSの回収率が悪くてこう別の問題が引き起こされとか、NPSをじゃあなんか俺月に一回測れますかってなってきて。
顧客からうざいなって思われて終わるとかさ、こうなんか別の問題を引き起こすになっちゃいかねないんだよなとかね。
いや難しいな、目標設定難しいな。
目標設定が難しいのか、目的がちゃんとしてないから難しいのか、ちゃんと問うた方がいいと思うんですけど。
そこはなんかやってることが、そもそも前は作るのに時間かかってたから、作るってことが前に進んでるっていうことにニアリーコールだったけど、
作るのが早くなったらじゃあ本当にこれで前に進んでるんだっけっていうような確認できるものって何なんだろうねっていうのは、
なんかちゃんと組織として固定儀もう一回し直す必要があるんだろうなっていうふうには、
多分今どこもそういうフェーズにだんだん移ってるんだろうなっていう感じはすごいしますね、周りの人と喋ってても。
ボトルネックは移動し続けるし、あれじゃないですか、なんか体調めちゃくちゃ体調悪そうにしてる人にとりあえず今食べれそうなお粥だけでも食べてくれたら安心するんですけど、
めちゃくちゃ体調悪い人に、いやそれは本質的な栄養補充剤ではないからとか言って、出さないわけじゃないですか、肉とか野菜とか汁物とか。
今はとりあえずそこの解決のフェーズじゃなくてみたいな、それがね急に皆さんいきなりエアによって体調が良くなり始めたので、まだまだ自分お粥食べれますみたいなことをしてても、
やっぱり嬉しくないんじゃないかなっていう世界ですね。 そうですね、半年に1回しかデプロイしてなかった組織が毎月デプロイできるようになりますが、たぶん全然ある種デプロイを追ってもいいかもしれないし、
週に1回できてたチームがじゃあ毎日10回デプロイしますとかってやると、いや別に10回もデプロイするものないんじゃないみたいな、それよりもうちょっと違うことやった方がいいんじゃないとかっていうのはたぶんあったりするし、
その辺は組織のフェーズだったり構造だったりとかやってるビジネスモデルによって変わってくるとかあると思うんで、結果やっぱりビジネス戦略とどうアラインしますかみたいな話をもっとしましょうねみたいな世界かもしれないですね。
そうですね、なんか第3部に入ってから油断してそれまくってる話。
まあでもなんか、第3部自体がそういう全体感としてはそういう話だからまあいいような気はしますけどね。
構造力学とシステム思考
まあでもそんなもう17章とかエピローグと追記があるのか、追記の話はちょっと触れておきたいです。
あのさっきのいとこだって話が追記じゃなかったでしょうね。
そうですね、追記の中の337ページに構造力学とシステム思考はいとこ同士っていうのが載ってて、私の友人で同僚のピーター宣言って書いてあるんで、同僚だったんだなと思いながら。
ことがあって、その両者の重要な違いがあるよっていうところがあって、でもその違いがなんかいまいちよくわからなかったんだよなと思いながら。
この本ではシステム思考は構造力学ではなく、構造力学はシステム思考ではないと知っておこうとは大切だ。
同じことを別の角度から言ってるわけではない。両者を一緒くたにしない方がそれぞれの良さを生かせるっていうふうに書いてあって、結局じゃあ何が違ったんだっけみたいなことを思いながら。
違う言葉で説明されてるから違うものには見えますけどね。同じですよねって言われたら、なるほど言い換えてるんですねって捉えられなくもない気もするし。
なんかあれに近いのかなって思ったのは、リーンとアジャイルとデザイン思考は別の角度から同じこと言ってるみたいな話はたまに言われるじゃないですか。
たぶんそれは強引な言い方なのかもなっていう気はするんですけど、それに近い雰囲気を感じたなって思ってました。
確かに確かに。ある部分で扱ってるものは被る部分はあるだろうし、でもある部分の部分だけをとってこれ全部一緒なんですっていうのは確かに雑ですねみたいないう感じはありそうですね。
じゃあどう違うんですかって上手に説明できるかって言われると難しいなってちょっと思ったりとか。
338ページとか見てみると、両者の専門的な違いとしてアプローチの中核が違って構造力学では緊張構造だしシステム思考ではフィードバックループって書いてあって。
構造も揺り戻しがあるとはいえ力の流れが一方通行として捉えてる感じがちょっとしたんですよね。
システム思考だとフィードバックループって言ってるから閉鎖してるじゃないですか。
オープンになってなかったはずで、帰ってくるのが重要だったはずで確か。
そこら辺の違いとかはどっかに聞いてきそうかな。
分かんないですけどね。こんな一冊読んだだけで分かるわけがないので。
それは仕方ない部分はあるかなっていう。
自分は無理やりこれは商売がたきになるから別の言葉を使って別のものですって言った方がいいってことなのかなって勝手にちょっとうがった見方をしてましたね。
それはそうです。
これでシステム思考って言ったらじゃあピーター宣言でいいじゃんとかって言われたらちょっと仕事なくなっちゃうんだよねって言って。
まあでもそうっすね。
万人がどっちもしっかり理解しておく世界とかも多分望んでないだろうしな。
そうだと思いますね。自分の顧客さえ理解していればいいって思ってそうな気がする。
うがってる。やっぱりマネジメントとかコンサル大嫌いになっちゃったから。
まあでもやっぱり日本でも日本のこの本の出版してるサイトとか見るとやっぱりロバート・フリッツコンサルティングっていうのが日本語訳はされていてやっぱり困ってる人が多分この本だったりとか相談に行くみたいなことが多分あるんだろうから。
そこでやっぱちゃんと結果を出すことが多分一番大事であって他と比べてどうのこうのっていう話はあんまりそんなに大事じゃないんだろうなっていうふうに思いましたね。
そうですね。
別に学術の世界でこれはこういう流派でこういうふうに体系付けられてとかっていうようなことを別にやりたいわけじゃないだろうからね。
まあプログラミング言語とかだってどう違うんですかって言われてなんか違うところが違うんだよみたいな説明をよくするし。
そうですね。
じゃあ英語じゃダメなんですかって言われたらうん大丈夫だけど違うよみたいな。
ざっくり言うとまあでもコンピューターの上で動くってことは一緒ですよねって言われたらまあそうだねみたいな。
まあうーんってなっちゃうからな確かに。
まあそんなもんですか。
うんそんなもんですかね。
本全体の振り返り
まあまあまあここ最近の回に比べたら短いか。
判定が我々わからない。
というわけでなんかあります?全体的に付け足しておきたいこととか。
まあ全体的にって考えるとなんかもっと早く読めばよかったなっていうのもそうだし。
なんかまあ組織のこととかそのなんかもうちょっと広い視野とか高い視座で物事を考えたいって人にちょっと読んでみるといいんじゃないってお勧めしやすい本が増えたなっていうようなことはちょっと自分の中にありますね。
なので今後そういうふうにこの本は自分の中に位置づけるのかなーってことをちょっとやっぱりこう一緒に話してみて全体振り返って思いましたね。
確かになもっと早く読んでもよかったか。なんか言い方が難しい。ラスボスじゃないですけどもうちょい後の方に出てくる攻略対象みたいなイメージを勝手に持ってたんですけど。
まあ元にも言いましたけど全然なんか読みやすい。そんなに身構えて読まなくても大丈夫そうな気はしたし。
こういう類の本ってなんだ?いや思ったより難しくなかったっすよみたいなことを僕は今言ってるけどじゃあめちゃくちゃ完全に理解したんですかって言われると。
1回読んだだけで理解できるような類じゃないのでこういうのは。それなりに読みましたぐらいの感じですけど。
ビジネス書によくある感じで最後に章のまとめとかもついてるしなんかそういうの拾い読みするだけでも一旦は何かしらこう気になる部分が出てきたりとかするだろうし。
そうなったら気になるところからもしかしたら読んでもいいかもしれないし。最初の1章のとこだけ抑えてこの本の大枠のテーマとしてこれなんだっけ?みたいなところとかを後藤さんのポッドキャストから聞いたりとかして。
1回そこ捉えておいてパッと全体感掴むっていうところだけでもやっておいて実際何か日々仕事してる中でとか困ったらそういえば何かあの本あったなつってパッと手に取れるだけでもだいぶもしかしたら違ったかもなーみたいなことをちょっと思ったりしましたね。
そうですね。あと改めて読んでみるとすごい幅広いテーマ、トピックに手を出してるなーっていう感じがあるか。まあそんなとこですかね。じゃあおしまいにしましょうか。
はい。今週も放送を聞きいただきありがとうございました。ではまた次回。さよならー。
さよならー。
