リスナーからの質問：EMの育成について
小田中育生
あらたま・いくおのマネジメントRadio
Makoto Arata
この番組は、事業とエンジニアリングのマネジメントを探求する2人のEMが、雑談多め、定期でお届けするポッドキャストです。
はい、こんにちは。 なんと、喜ばしいことに、マッシュンワロウをいただいております。
小田中育生
お腹空いてたんだよ、ちょうど。ありがとうございます。 ちょっとこぼけをしたところで。
Makoto Arata
ありがたいですね。お便りが届いております。 じゃあ、読み上げるよ。
メンバーの支援のテーマ、めちゃめちゃ良かったです。 ありがとうございます。
今、EM of EMsを担当しており、EMの育成をどのように試行錯誤されていたのかを伺ってみたいです。
小田中育生
面白いテーマですね。
Makoto Arata
EM of EMsの方の話、ちょうどこの間やってたEMゆるミートアップでもお話し聞いたんですよね。
やっぱりチームがちっちゃくなっていく。実装にかかる人の数が減ったから、チームがちっちゃくなって、
そうするとリーダー的な人を立てたいじゃないですか。リーダー的な人にマネージャーの仕事を依頼したいじゃないですか、ある程度は。
そうなると、もともとのEM of EMsだった人のスパンオブコントロールも増えていくし、
どう異常していくかみたいなのもあるし、むずいねみたいな話とかが実際ディスカッションされてたりしたんですけど。
EMに求められるスキルの変化と育成アプローチ
小田中育生
今実際、EMの育成って言った時に、多分5年前と景色は違うなと言っていて、
5年前とかはEMやっていた方がEM of EMsになった時には、割とストレートに自分がやってきたことの伝授だったりとか、
小田中育生
あとそのプレイヤーとして活躍していた人がマネージャーになる時に、やっぱりその力のかけ方とか視点の持ち方が変わるじゃないですか。
そこをインプットするとか、その信頼貯金を得るための伴奏みたいなのがメインだったけど、
今ってEMに求められること自体が変わってきているので。
Makoto Arata
変わってきてますか?
変わってるんじゃないですか。
Makoto Arata
今あえてボケをしました。
小田中育生
あ、なるほどね。
Makoto Arata
変わってきてます。
変わってきて、すぐと今アルタマさんも言ってくださっていうのがスパーオブコントロールが変わってくる。
小田中育生
なんか一チームあった時の人数は減ってるんだけど、それを束ねるとか逆に数十人見るみたいな。
Makoto Arata
40人見てるって方いらっしゃって、もう震え上がりましたね。
小田中育生
そうですね、そういう世界。昔ってなんか15人見てるとか30人見てるっていうと、ひえーって驚かれてたんだけど、
それがなんか当然にもなってきてる。
Makoto Arata
いいことなのかどうかを追いかいて。
小田中育生
だからEMとしてのプレイングスタイルも変わりつつ、
自分のコントロール家というか、メンタリングしてEMとしてワークするようにしてあげたい人のEM業も変わってきてるから、変数がとにかくあって大変よねって。
Makoto Arata
あとチームサイズ小さくなると自分もプレイングするその割合っていうのが、
例えば10人見てますっていう時のマネージャーとはもう全く異なるわけじゃないですか。
で、なんかその力のかけどころのバランスみたいなのは、自分と同じことをやってもらうわけにはいかないから、
同じようにその人のチームを一緒に観察して、何が必要だと思うかっていうのを一個一個解きほぐしてっていうところこそ伴奏していくといいんですかね。
小田中育生
そういうことで極端な話をすると、チームあたりプレイングの領域も増えてきますって話をするんであれば、
じゃあプレイングだけじゃダメなんですかっていう、そこで言ってるマネジメントって何っていう。
でー、イズナニー。
小田中育生
そう、だからその試行錯誤を始める前に、改めてEMに今求められてるものだったりで、
そういう時に便利なのが、逆にEMがやっていましたっていうことのうち、やめてみたらどうなるって。
小田中育生
やめてみたらどうなるのうち、たぶんやめても困らなくなってるものがあるんですよ。
とか逆にこれまでより必要になってるものっていうのをちょっと見てあげて、
で、それが新しくEMやる人にケーパビリティとしてまだ獲得していないなら、
じゃあそこを伴奏しようっていうのが試行錯誤の一の手になるのかな。
役割分担の可視化と引き継ぎ
Makoto Arata
あとその組織によって、それこそそのイズナニーの部分ですけど、
例えばそのプロダクトマネジメント的な、エンジニアの領群、実装とか設計とかそういうとこだけじゃなくて、
何を作るか何で作るのかみたいなところに対しても、ある程度のリーダーシップというか、
イニシアチブというかを発揮してほしいみたいなことが期待されてることもあるし、そうじゃないこともあるし、
なんかそのチームを成り立たせるために、私はね、必要なマップ、表みたいなものを書いて、
Makoto Arata
これは誰が責任を持つんでしたっけみたいな、なんかDRIって言ったりしますけど、
そういうのを立てていって、割り振っていって、で、この人はここからここまではやる責任があるんだねみたいなことを可視化しておくと、
例えば、よく言われるのはPDMとどう役割分担しますかとか、プレイングもマネージャーとプレイヤーの仕事どういうふうに割り振りますかみたいな話しますけど、
そういうとこの分担を、その表があればお互いに見て、これはあなたがやってくれると思ったみたいな無用な衝突とかを減らせるじゃないですか、
そういうことをやれるといいなって思って、実際に私最近マネージャー業他の方に引き継ぎましたけど、
Makoto Arata
引き継ぐ前に、今いるチームの中で、長かったんで、割と言わなくてもお互い分担して動けてたみたいなところもあったんですけど、
そこを改めて表にして、ここからここは私が責任を持ちますと、この部分はあなたよろしくお願いしますと、
これまでは私が一部ここも見てたけど、これはもう段階的にやらなくしていくので、あなたたちが責任を持ってくださいねみたいなことを事前にやっといたんですよ。
Makoto Arata
それは結構、その引き継ぐ上でもここまでやろうとしなくていいよっていう範囲を限定するっていうことをできたので良かったなって思って、
待って、引き継ぎの話になっちゃった、育成の話だったよね。
小田中育生
まあでも育成、EMの場合、引き継ぎも育成の一つではあるから、
Makoto Arata
まあそうか、以上に含まれる。
小田中育生
サクセッション、これまで自分がやっていた仕事を他のEMにデリゲーションするという観点だと、以上イコール育成になるので、
プレイヤーからマネージャーへの視点の転換
小田中育生
なんでその自分がやっていた仕事を余さずそのEMができるようになるかっていうのは多分育成の上でポイントになるんじゃないですか。
なんかこのラジオでも何回か取り上げている気がするけど、
Makoto Arata
そのプレイヤーとマネージャーの違いって何なんですかね、みたいなところとかも多分あると思ってて、
その育成って言った時にスキルとしてできるようになることっていうのももちろんあるけど、
なんかこう物事の捉え方から変えないといけませんみたいなのあるじゃないですか。
プレイヤーとして価値出してた頃とは違う働き方とか違う物の見方が求められるけど、
それをなかなかチームが小さくて自分もプレイングやってますってなると、
そのシフトチェンジ的やつが難しい、より難しいんじゃないかなって思ったりする。
小田中育生
そうですね、なんかEMというものになった時に何やらなきゃいけないかって、
特にプレイヤーから変わった時に特に変わるなと僕は思ってるのが、
ステークホルダーマネジメント、あるいはマネージングアップと言い換えてもいいんですけど、
Makoto Arata
あるいは期待値調整。
小田中育生
そうそうそうっていうところの、要はこれまではある程度この成果を出してくださいっていう所要なものを、
かつ比較的短い時間軸で成果を出していくっていうのはプレイヤーとして求められるじゃないですか。
で、マネージメントという役割においてはもう少し中長期的な目線で、
今すぐに成果出ないけどこれやっておいた方が後々スピードが出るものだったりとか、
組織としてのスケーリングにつながるものってあるじゃないですか。
で、そういうものは、例えばEMの場合だと、エンジニアならノータイムで分かるんだけど、
ステークホルダーにそのまんまそのやり方見せると何も進んでねえじゃんに見えちゃう。
小田中育生
で、そこで熟練の人たちは見せ方だったりとか、見せ方の面の工夫とかとちゃんと説明をする時に、
今このぐらいのスピードで、例えば1ヶ月前このスピードだったのが、
ちょっと今コードベースが複雑になってきてて、スピードがちょっと低下しています。
で、1週間こういうことやったらこれが回復できてサステナブルになるので、それを投資しますっていう説明ができるかとか、
あとは、なんだろうな、真っ正直に言って言うと真っ正直であることはいいんですけど、
ステークホルダーによっては、ネガティブなこと言っていいからねって言いつつ、
言われるとすごい不安になって、あいつ、あのマネージャー大丈夫かみたいになっちゃう人もいたりする。
Makoto Arata
怒られたりとかね。
小田中育生
そうそうそう。で、そこは実は、なんかちょっと二枚舌で、ちゃんと進捗出してるとか見せつつ、
うまくいってないやつも、そのステークホルダーに伝わる表現に翻訳してやるとかっていうのが必要なんだけど、
プレイヤー上がりだと結構、真っ正直にこれは多分遅延しますとか。
Makoto Arata
無理ですとか。
小田中育生
無理です。で、それはそこを何とかするのがマネージャー仕事だったりするので、こういった予想外のことがあって、
遅延リスクがあるんですが、特にリソース投下だったりとか、スコープ調整をするとスケジュールには間に合わせられますけど、
なので僕はこうしたいと思ってますが、いかがですかっていうのを話してくだったりっていう、
同じことを言ってるんだけど、相手に伝わる形にするみたいな、そういうコミュニケーションスキルはすごい大事じゃないですか。
「政治」と捉えられるコミュニケーションの必要性
はい。あの、なんかこういう話をすると、いや私もね前提めちゃめちゃ大事だと思うけど、
こういう話をするとそこだけを取り沙汰して、なんかデータは政治側みたいなことを言うやつもいるじゃん。
小田中育生
政治の何が悪いの。
いやなんか、俺たちは政治をするためにエンジニアになったわけじゃないのによ、みたいな、
Makoto Arata
分かるんだよ、分かるんだけど、他社と働くってそういうことじゃんって、
ロールの違う人たちが自分たちのいいとこを持ち寄って、いいもの作って、お金に変えてっていう事業活動をやろうとしてるわけだから、
Makoto Arata
その立場が違うということを踏まえて、立場の違う相手の語彙で持って説明できる方が物事が早く進む。
より早くゴールにたどり着けるので、そういう振る舞いを身につけましょうって話をしてるだけに過ぎないと思うんです。
あってる?
小田中育生
あってるあってる。
Makoto Arata
だけど、その、翻訳をしないといけない。なんかその、自分は、なんだろうな、相手に合わせてあげないといけないじゃないけど、みたいなことをこうなんか、政治だーみたいな、やだーみたいな。
小田中育生
気持ちわからんくないですけど、じゃあそれはエンジニアリングじゃないって言った時に、あなたエンジニアリングで何をしたいんですかっていうところで、
価値を生み出したいってなったら、要はそのステークホルダーに伝わらなくて適切なリソース供給してもらえないとかって、価値が遠のくじゃないですか。
その価値を届ける中での最短なら、政治だろうがなんだろうがやるべきだし、で、その政治とやらが嫌で、他に短く生きる方法を知ってないし試したいなら、それやってみるのは全然いいと思いますよ。
で、あとその言葉が伝わらないで言うと、逆に我々エンジニアはこの企画部だったりとかセールスが言ってる言葉が、タムガーとかサムガーとか言われたり、リテーションガー、最近エンジニアが結構リーディングしやがってるからわかるかもしれないけど、
なんかそんなお金のことばっかり言われても興味ないですっていうふうに、自分たちが逆に跳ねのけてないから。で、なんか組織の中で要は事業活動を継続したり発展させるにはお金ってわかりやすく必要じゃないですか。
Makoto Arata
ありにも必要。
小田中育生
そう。で、っていうところが自分たちのエンジニアリングとどう関係してるか。で、もっと下世話なところで言うと、あなたの賃金どこから出てますか。
Makoto Arata
本当にそうなんですよね。なんかよく言いますね。マネージャー成り立ての人とか、そのEM興味があってみたいな方とお話をね、させてもらうときがあって、なんか何回かに一回もそれ言いますね。
まずは自分たちのお給料がどこから来てるのか、その流れっていうのを一回追ってみると良くてみたいな。
小田中育生
そうなんですよね。で、そこから逆算したときに、だから自分たちがやりたいけど上に伝わっていないものが、その自分の給料を発生させるだったり会社のビジネスを成功させる上で何が障壁になってるか。
極端な話、めちゃくちゃ売り上げがあるし、向こう3年は運用が破綻しませんってなったら、技術的塞いなんとかしないとって言っても、本当に?って3年間触んなくてもずっと売り上げ出続けるかって言われたら、その必要性はどう説明するか。
本当にないのかもしれないし。
小田中育生
物によってはそう、キモい、エンジニアからすると直感、マジキモいなんだけど、とかあとはリスクヘッジとして何か急に大きな変更が崩壊性とかで必要なときに、今綺麗にしてないと、そういうの耐えられないですとかだったら、じゃあそこは余裕あるしやったほうがいいかなってなるかもしれない。
ほっとくと何が起こるかっていうことを分かる形で伝えるというのは、それは政治っていうよりちゃんとエンジニアリングなんじゃないのって僕は思います。
共通言語の獲得と育成の実践
Makoto Arata
よくその、エンジニアはどこまでやるべきなのか、最近はね、プロダクトエンジニアみたいな故障も出てきたりして、ちゃんと事業活動に責任を持ってるエンジニアになりましょうみたいな、でそれを見た各社がうちもそれになりたいみたいな、思ってらっしゃるところも多いと思うんですけど、
その、なんか、どこで引くかみたいなのって、混乱させないためには必要だと思うんですよ。私もさっきその役割分担をみたいな話しましたけど、あくまでもそれはなんだろう、ベースライン、スタートラインであって、一生それを踏み越えてならぬ、踏み越えてはならぬという話ではないから、
まあ好きに一挙したらいいと思うんだけど、一挙っていうのも肩無しだとただデロデロしてるだけだから、まずはラインがあって、それを意思を持って踏み越えるみたいなのをお互いにやれる、そういうチームを作りたいと思っており、
小田中育生
非常に良い話です。
Makoto Arata
全力集中してるケースもいっぱいあるし、それは悪いことでは全然ないけど、その一段上というかね、俯瞰してみた状況から、今、EMの方からどういう景色が見えてるのかっていうのは、たぶん一回その人の言葉でみんなに説明してもらう。
で、その上で自分たちの言葉に翻訳し直してもらう、自分が理解しようとすると、この人こういう言い方をしたけどきっとこういうことなんだろうなみたいなのを、自分たちの言葉で語れるようになってもらうみたいなのは、その一段上から、上の視点からものを見る上ですごい大事なプラクティスなんじゃないかなって思いました。
小田中育生
そうですね。もともとのEMの育成っていうところでいうと、やっぱりそれまでと違った視点と広い視野っていうのは必要になってくるので、そこに対しての橋渡しっていうところだったり、あなたもさっき言ってくれたように重要だなと思ったのが、自分の言葉で話してもらう、ティーチングだけじゃなくて実践してもらうっていうのを設けるっていうところで、
それでなんか良し悪しだったりとかうまくいったりいかないっていうのを振り返りながら得得してってもらうっていうところは、たぶん育成によってすごい大事なポイントになるんでしょうね。
Makoto Arata
みたいなことが、エンジニアリング戦略の作り方だっけ、ごめんなさい今ちょっと手元にないから。
小田中育生
あのとても良い、ゆるラーソンの学生ね。
Makoto Arata
に書いてあって、あれあのエンジニアも実践できるよって書いてるんですよ、それがすごい良いなと思って。
マネージャーとかとかつ責任者的な人の仕事じゃなくて、小さい領群から自分でまずはやってみるといいみたいなことが書いてあって、なんでなんかそういうのをみんなで臨読してもらってもいいと思いますし、
もちろん説長のエンジニアリングマネージャーのお悩み相談室をみんなでケースストーリー的に読んでいただいてもいいと思いますし、
小田中育生
間違いないですね。
Makoto Arata
やってるよとかやりたいよっていう方がいたらちょっとお手伝いに行きたいんで、ぜひお便りください。
小田中育生
今あなたがされてくれた本を読む、読書会やるのは僕は結構これまでの現場で、これからマネージャーやる人とかリーダーやる人と一緒にやるっていうのはやってて、
やっぱり同じ語彙を獲得するっていうところはめちゃくちゃ効果があるな。
Makoto Arata
すぐに話がね、あああそこのあれねみたいなので通じてできるのはすごくお得。
小田中育生
でなんか最初の本で、すごいもう仕上がってるチームってお互いになんだろうその細かいこと言わなくてもあうんのこきでできるみたいな話があったじゃないですか。
Makoto Arata
はい、確かに。
小田中育生
でなんか語彙の獲得ってそれにもつながる。全部ゼロベースでこれはこういう意味でっていうのをやるよりは、
例えばチームトポロジーズみんなで読んでて、そのチームはストリームアラインドチームで、
プラットフォームチームとは本当はコラボレーションモードで働かなきゃいけないんだけど、
なんか今あのアザサービスモードになってそうになってるから、そうが起きてるよね、その原因はなんだろうっていうのを、
今本読んでない人こいつ何言ってんだよって思ったかもしれないけど、
Makoto Arata
いきなり横文字使ってやがってみたいな。
小田中育生
これを全部丁寧にやるとかなり長い説明になるのをギュッと圧縮できるって意味でも、
本読むのはまずはエンジニアマネージャーお悩み相談室から読んでっていいんじゃないでしょうか。
Makoto Arata
なんかAIと向き合ってるときと一緒ですよね、それ。
ほらTワーダー式でDDやってっていうと、そのコンペヒストリを圧縮できるみたいな。
小田中育生
まさにそれっすね。
それで話し通りちゃうけど、品質を保証するための仕様の抜け漏れを探すときに、
一個一個全部細かくやるよりはISO25010の品質特性でチェックしてくださいっていうと、
小田中育生
割と文学的に見てくれたりするじゃないですか、そういうなんでギュッとコンペヒスト圧縮できる語彙の獲得っていうのは、
こと育成においても大事かな。
Makoto Arata
ということでじゃあ、同じ語彙を獲得するためのアクションをしましょうっていうのと、
自分から見えてるものをまずは伝えて、相手にも自分の言葉で喋ってもらえるようにしましょうというのと、
あとは何が必要かですね、そのチームに対して今何が足りてなくて、
Makoto Arata
その人どういう結果を身につければそのチームがしっかり回っていくようになるのかっていうのを一緒に見てみましょう。
それを支援しましょう。
小田中育生
一番大事なのがエンジニアリングマネージャーお悩み相談室を。
Makoto Arata
臨読しましょう。
小田中育生
臨読して。
Makoto Arata
ぜひよろしくお願いします。
エンディングと今後の展望
Makoto Arata
あとね、アジャイルチームの目標作りガイドブックもね。
チームの目標立てるときに横に添えてある。
小田中育生
そうですね。
Makoto Arata
お得。
これ聞いてる人でもってない人は住所把握したんで。
Makoto Arata
怖い怖い怖い。詐欺だよそれは。
小田中育生
そうだね、やばいやつ。
Makoto Arata
やばいやつで。
とまあ、はい満足しました。
小田中育生
非常に素敵なお便りで。
我々は話しながらいろいろ気づくことがある。
良い質問をいただいてありがとうございます。
Makoto Arata
ありがとうございます。
こんな感じで引き続きどんなに雑でもね。
私たちが拾って何がしかにしますんで。
お便りドシドシ送っていただけると嬉しいです。
ではお便りご感想はハッシュタグあなたマイクを。
Makoto Arata
噛んじゃった。
あなたマイクを。
もしくはマシュマロにてはいお寄せください。
ありがとうございました。
ありがとうございました。