映画「ちいかわ」の感想とマネジメントの話題へ
小田中育生
あらたま・いくおのマネジメントRadio
Makoto Arata
この番組は、事業とエンジニアリングのマネジメントを探求する2人のEMが、雑談多め、定期でお届けするポッドキャストです。
はい。
小田中育生
はい。
Makoto Arata
あのー、きょうですね。
小田中育生
きょうですか。
Makoto Arata
はい。あの、映画、ちいかわってやつを。
小田中育生
わっ。
Makoto Arata
わっ。見に行って。
小田中育生
ちいかわの話から始まると予想していなかった。
Makoto Arata
なっ。
小田中育生
なっ。
Makoto Arata
いくおさんは、ね、原作読んでるんですもんね。
小田中育生
原作前回、家にあります。
うん。っていう強火オタクが、あのー、その映画になったセイレーン編ですか。
小田中育生
セイレーン編、そうですね。
Makoto Arata
が、おもしろいっていうので、ほなって言って、見てきたんですけど。
小田中育生
はい。
Makoto Arata
おもしろかったです。
小田中育生
おもしろかったですか。
Makoto Arata
おもしろかったです。
あの、映画のポスターが、その、見る前と後で、その、そこに配置されているものの意味とか。
おもしろくね。
ポスター同士の関係性とか、そういうのがマジで全然違って見えて。
そうですね。
なんか、久々にこういうタイプの映画見たなと思って。
はい、すごいおもしろかったんで、みなさんもよかったらぜひ。
Makoto Arata
そうですね。
小田中育生
私もそろそろ原作を履修してるので、展開とかはしてる。
あの、やっぱり原作者の永野さんが監修されてるので、非常に忠実に作られてるんですが。
永野さんが監修してるからか、映像が加わることによって物語の解像度がめちゃくちゃ高くなって。
なんか、終わった後の感想の感想としては、あの、エヴァンゲリオンの旧劇場が見終わった時みたいな気持ちに。
Makoto Arata
いや、ほんとに。
序盤で私は、あの、エヴァとの相似性を確信してしまったから。
ちょっと。
はいはい。
Makoto Arata
ちょっとネタはつきましたけど。
小田中育生
だ。
Makoto Arata
だ。
はい。というところで。
小田中育生
というところで。
映像はでも、地域開会ではないですよね、いつも。
そう、地域開会ではない。
マネージャーの職務としてのメンバー支援
Makoto Arata
ちょっとね、あの、そういえば、ここで取り上げてなかったなって思うことの一つのトピックとして。
小田中育生
モンモンガの正体とかですか。
あ、え、それちょっと気になる。違う。
Makoto Arata
違う違う。
違う違う。
マネージャーの職務の一つに、人を育てるって言うと僕お話ですけれども、そのキャリアアップの機会を提供したりとか、キャリア支援みたいなのに、そういうのも職務の中に含まれるじゃないですか。
まあそうですね。
Makoto Arata
はい、人によってはそのメンバーの年収を上げる、皆さんの評価を上げるっていうことですけど、が自分の仕事だって言ってる人もいるぐらいなので、それなりに大きなネットを占めると思うんですけど、具体的に何すりゃいいのみたいなところって、たぶんそんなに出回ってなくて、情報が。
だから、なんかそういう話できたらいいかなって。
小田中育生
いいですね。楽子先生と8割の関係みたいな。
Makoto Arata
読んでる人にしか伝わらないから。
わかりました。そこすごい大事だし、それと近年の世の中でかわされてる議論だと、むしろその人を育てないみたいな方に果樹切りがちだったりするじゃないですか。
職務放棄。
小田中育生
ジュニアはいらん。
Makoto Arata
会社の状況としてジュニアを取ってらんないみたいな話と、AIができたことによって、できるシミアがよりブーストがかかったから、ジュニア5人取るぐらいだったらできるシミア1人取ったほうがコスパいいじゃんみたいな、そういう話だね。
小田中育生
でも、育ってるっていうのはマネージャーの責務としてもなしで、なぜマネージャーの責務としてやるかっていうと、そこはまず組織として人を育てていくっていうのが必要不可欠だと思うんですよね。
Makoto Arata
なんで?
小田中育生
いくらシニアが気が回ってても、その会社のコンテキストに最初から適応してるってことはないので、最低限のオンボーリングは必要だし、
あと、シニアとか、力のある人がずっとその場にいるわけではない。それは転職っていう理由だけじゃなくて、ライフステージが変わったり、万物ある天使というので、
組織にロバスト性を持たせようとすると、育成する装置があったほうが、組織の永続性にも寄与しますよと私は思っています。
育成プログラムの具体例とリーダーシップ理論
Makoto Arata
まあ育成はいざ何なのかみたいなのもあるよね。できることを広げる、深める。
小田中育生
そうですね。全選職の時は、僕のチームは割と仕組み交わしていて、新卒が安定して供給されてたんですよ。毎年1人は必ずやってくるので、
そうするともちろん、この人はここが特に得意だとかっていう特性はあるんだけど、3ヶ月間新卒として研修を受けて、いざ配属だった時がスタートして、やっぱりみんな似ていたりするんですよね。
なんだけど、いきなり仕事をしろと言われても、まず何をしたらいいかわからないし、何を目指していいかわからないし、
すごい人がファンに行ったりすると焦っちゃったりする。その人と同じことをしなきゃって焦っちゃったりするので、
大体1年後にはこういうことができるようになってほしいとか、半年後になってほしいとか、3ヶ月後になってほしいっていう状態目標をつくって、
それを実現するために僕らがこういうプログラムを提供してますっていうのでやってたんです。
大体まずドメインを理解するためのユーザーボイスを分析するっていうのとか、小さな機能の開始を先輩のサポートがもとにやって、そこから段々ステップしていく。
これってリーダーシップ理論みたいなんですよ。ここも東西あって、前々章の時は有名なスチュエーショナルリーダーシップ、SL理論っていうやつで、
最初はできないしどうやっていいかわからない状態から始まってステップアップしていく。
で、そこに対してのSLの仕方っていうのがある程度講師たちが学んで、そのレベルに合わせて教育するみたいなのが仕組み化されてたんですね、組織として。
Makoto Arata
それは定期的にその教える立場、そのリーダーシップを教える立場の人からのサポートがある環境があったりとかですか。
小田中育生
そうですね。いわゆるOGTトレーナーになる人は必ず研修を受講して、基礎知識をやって。
手厚いね。聞くたびに手厚いなって思うけど、本当にいい会社?
小田中育生
たかなか一日ぐらいなんですよ、丸一日。
Makoto Arata
研修が?
小田中育生
そう、丸一日その知識入れるぐらいだから、むしろなんでやらないですかって世界からあった。
マネジメントの空洞化と組織構造
Makoto Arata
インプットが必要なものっていう前提がそもそもない人もいるよねって思う。
その、習う余裕なレロで育ってきた人ばっかりの環境だと、
例えばマネージメントされたことない人がマネージャーの立場になった時、じゃあマネージメントできますかっていうと、
マネージャーというものが何をやるか知らないとか、
マネージャーという立場の人が何をする気か知らないから何もしないみたいになるっていうのは全然あるかと。
いいとか悪いとかじゃなくて起きるよっていう話。
現実として起きてる。
それこそ組織論的なところで言うと、いわゆるピラミッド型の組織づくりっていうのが、
小田中育生
情報伝達の観点だとどうしたら後手に回っちゃうよねっていうのが、
フラットな組織を標榜するところが、やっぱりひと頃ものすごい流行ったし、今も全然あるんだけど、
フラットにしたときに結構そういうマネージメントの空洞化だったりっていうのは見て観測されたら、
スタートアップとかで結束が強い人、4,5人ぐらいで始めて、
俺たちはマネージメントも何もねえぜ、ビジョンに向かって突き進むだけだ、
突き進むまま30人とかになってくると、あるところで空洞化していたマネージメントが結構問題になるっていうのもよく相談を受けるところだ。
Makoto Arata
接続する人が、情報ってやっぱり抽象度のスライダーがあるから、
どのシチュエーションにおいてどの具体の抽象度の情報が必要とされているかっていうのがやっぱりどうしても変わってくる。
4,5人の頃はいかなる抽象度であっても100全員が理解することができていた。
けど30人とかになってくると、現場で物を作る人と全体の戦略を縫える人っていうのは運用されていることが多い。
そうですね。
Makoto Arata
そうなるとその抽象度の切り替えっていうのがどうしても必要になっていくので、
そこを翻訳するようになり、翻訳だね、どちらに対してもっていうのがマネージャーに求められる役割みたいなのはよくある。
変化への適応と学習機会の提供
小田中育生
そうですね。で、今の段々なんで分担しなきゃいけないっていうところに、やっぱり教育、教育というか学習の機会が組織に必要なのはそこだなと思っていて、
優秀なシニアを集めてくるって話あったじゃないですか。
ある程度は規模感のものだったりとか、複雑なものを扱ってると優秀なシニアでも全部をカバーしてるわけじゃないから、
かつ求められることが変わっていった時に、その人にとっては真っさらなものをやらなきゃいけない瞬間ってやってきて、
その時に、例えばそうだな、GOとかをゴリゴリに書いてて、そこに対してはトップカンファレンスでバンバン出したりとかOSSコミットもしてますっていう人が、
私、お前営業に行ってこいって言われたら。
でも得てして、会社の給料ってグレードとやらと結びついているから、エンジニアとしてすごい高いグレードなんだけど、営業一回もやったことないって人がいきなりそのグレードの営業を求められちゃったりするのは構造上ゴリゴリと。
小田中育生
で、それって絶対ミスハッチしちゃうんで、新しいことやるんだったら学習機会だったりとか、やったことないっていうのはちゃんと差し引いた上で評価だったりとか、その人がステップアップする設計をする。
要は学習とか教育っていうのをいかなる人に対しても用意するっていうのは変化に適応していきたいなら大事だなと思います。
オンボーディングと期待値のギャップ
Makoto Arata
今すごく極端な例だったから多分誰が聞いても、そういうステップ設計みたいなのは大事だよねっていうのが共有できたと思うんだけど、
実際ってなんかもっと分かりにくい形で起きるっていうか、例えばその中等で入ってきた人をどうオンボーディングするか、そのスキルっていうのは一定ある前提で、
ジュニア、シニアでバキッと分けた時に、一人前の人として求めるような振る舞いっていうのができるようにしてほしいっていう、まず持ってのゴールラインがあった時に、
シニアプレイヤーを雇うってなると、その雇ったら多分何もしなくても、その一人前のパフォーマンスっていうのを出して欲しい時代が、受け入れ初心者が多分それを期待に持っちゃう。
小田中育生
期待として持つのはまあそうですよね、そもそもそういう人たちは給料も高いから、その給料に見合った仕事をしてくれっていうこと自体は、それを要求することとしては良くて、一方で要はその人が給料に見合った仕事をするサポートをしてますか。
Makoto Arata
そうそうそう、サポートをする必要がある、は分かった。じゃあ何したいんですかね。
小田中育生
それが何だろう、要はその仕事に対して人が適合するのに何の助けが必要かっていうのを言語化してないとしたら、強い言葉を使うと人を雇うべきではない。
Makoto Arata
いいね、まっすぐいくね。でもマジでそうで、去年発売しました、私の本、エンジニアリングマネージャーお悩み相談室。
あれでまず先に書いたのは、マネージャーになりました、何から始めたらいいですかっていう質問に対して、目指す姿との逆っていうのを一回洗い出してみようと。
できることもあるしできないことっていうのはもある。できないことっていうのはどのぐらいできるようになったらチームとして求められている状態になるのか適合するのかっていうところの距離を測るっていうのをまずやってみましょうみたいなことが書いてあるんですよ。
で、これはオンボーディングみたいなのもそうだし、メンバーの成長を支援するっていう意味でもすごく必要なことだと思っていて。で、そのギャップを理解できてない状態で、ただくだ早く戦力になれって言われても、言われたほうがやっぱり焦っちゃう。
言うほうがやっぱりやっきもちすんですよね。例えば3ヶ月経ったけど、全然自分と同じアウトプットになってないなとか、なんかわかんないけどデザイナーと一緒に仕事してたら、自分はデザイナーに対してすごい権限に、あの人は全然言ってくれないなとか、どうしても自分が基準になっちゃうっていう。
Makoto Arata
自分と同じになってほしいみたいな伝え方しか、そこをそのギャップの部分を明らかにするっていうことをやらないと、比較対称が邪魔になっちゃうのかなと思ったのもする。
そうですね、それと言うと比較対称、今日は強い言葉シリーズをどんどん使ってる気がするけど、比較対称を自分にしてるって仕事に対しての理解が荒すぎませんか。仕事と自分の関係性しか見てない。
小田中育生
やらなければいけないミッションの中にどういう仕事とか、あとどういう情報のフローがあって、そこに対してこの人はどういうふうにアプライしてほしいのかっていうところが、そこが定義してされていると、その人がなぜそれを期待しているのかっていう対話とか、そこの適応していくためには何が不足しているかっていうところで、そこで初めて適切なモデルができるんですよ。
そこに対して、なんで俺みたいに動けないのって言ったら、次は人間だからだよ。話はそこで。
チームビルディングとメンバーの特性理解
Makoto Arata
得意なことも違うしね。
私そんなにスポーツとか詳しくないんですけど、チーム専門スポーツ、サッカーとか野球とかそういったものにポジション名がついてるじゃないですか。なんかね、フォワードとか。
小田中育生
あれなんだっけ、ミッド。
Makoto Arata
フィルダー。
小田中育生
フィルダー、はい。
Makoto Arata
名前は分かる?どういう意味か知らないが。
いや、普通。
で、その点取り合戦なんか基本的に、攻める側の人と守り側の人が大体役割としては分かれていて、相手の力量とかに合わせて、対戦相手の力量に合わせて、多少守りが薄くなっても、
攻める手を多くした方が、噛み合って勝つ確率が高いみたいな、そういう作戦を立てて、婦人を決めるんですって。
その3,3,4,3,4の中、みたいな、前列から後列にかけて。
小田中育生
リズムの話です。
Makoto Arata
コートってでかいじゃない。でかいコートの中に、3人ずつ配置しますとか、そういうのを決めるんですって。
で、私はサッカーのことそんなに詳しくないけど、そういうメタファーで自分のチームを捉えるっていうのはすごくいいと思うんですよ。
小田中育生
そうですね。
Makoto Arata
攻めっ気たっぷりな人もいるし、そういうのはないけど、叩く仕様の穴にすごくよく気づいているとか、
いろんな特性を持った人がいる中で、その人たちをどういうふうに配置してとか、どういうふうにそのインタラクション設計すると、
チームとして求められている水準を達成できるかみたいなことを考えるのって結構面白いなって私は思うので、
で、もちろん自分からはそのように、その人の特性はそのように言うけど、本人としては攻めっ気たっぷりだけど、
もっと守りをリアルにしたいって思ってるかもしれないから、そこは本人と話して、自分がどうしたいって思ってるとか、
もちろん自分から見えるあなたの強みってこういうところにあると思うみたいなことを伝えることによって、
で、実は守りだっていう姿の守りだろうと思ってたけど、突き抜けた方が全体楽しいかもしれないみたいなことを思ってもらえるかもしれないじゃないですか、
なのでそういう対話を通じてその人の育っていきたい方向性とかを聞いた上で、それに対して適切な機会を提供するっていうのが、
マネージャーができる支援だっていうふうに私は思っていて、その機会を提供するのってすごい大事だと思うんですけど、
組織文化と評価制度の影響
Makoto Arata
意外と軽視されるなって思うことがたびたびあるというか、やらなきゃいけないことをやらなきゃいけないこととして存在するので、
やったら良いのでは、以上みたいな話になっちゃう、わかります?
小田中育生
それは多分会社の財務状況にも結構よるのかな、長い時間、それで言うと、ある程度中規模とか大きな会社だと、それを結構ちゃんとしてることが多いなって、
むしろローテーション、会社側が一時的な戦略ダウンを覚悟してても、ジョブローテをしたりとかっていうのはあったりしてて、
スタートアップ会員は一度チームに入ったら転職するまでチームから出ないみたいなのは、まさに夢の前のことをやったらええやんっていうのは結構起こりがち。
Makoto Arata
たとえチームも一緒だとしても、その中で行われることの性質って結構様々あると思うんですよ。
例えばライブラリーのバージョンアップをしないといけませんみたいな仕事もあれば、なんかそのすごいデカ玉みたいな、なんかこれを作るには3ヶ月ぐらいかかるんですよみたいな、
今この子時世を持ってもね、どうしても立足の部分みたいだから、なんかそのぐらいかかっちゃうんですよみたいな大きな仕事もある中で、
誰にどのタイミングで、どの時間を背伸びしてもらってそこに挑戦してもらうのか、みたいなことって、すごいワクワクマネジメントポイントだと私は思うんだけど、
必ずしも同じように考える人だけではない。
小田中育生
それで言うと、僕の使ってそこをちゃんと設計してやっていきたいタイプなんだけど、前提として組織がそういう行動を評価しますかっていう結構見過ごしちゃいけない。
要はマネージャーがそれ中長期的なところを見て人材を配置して、中長期、サステナブルな成果を出せるようにしていくっていうことを本当に求めているかって、
口では全員もちろんって言うんだけど、じゃあそういう中長期的にタレントを発掘して育てているマネージャーと、
短期的に上がとにかくやれって言ったものを、人の育成とか一旦蓋をして、シニアは人をとにかく集めて突破する人と、どっちが評価されるかっていうときに、
小田中育生
プロジェクト達成の方が明確に評価されている組織っていうのは、その姿を見ていると、やっぱりマネージャーたちが育成頑張ろうっていうのは、そこに強いウィルがある人は頑張るけどそうじゃない人はやらないっていうのは構造の問題として発生する。
自己実現と評価経済
Makoto Arata
私もしかしてウィルのある人でした?
小田中育生
あなたはウィルのある人でした。
Makoto Arata
はあ、なるほどね。それもまあでもそうだな、評価経済である以上そう言って。
小田中育生
なんで、やる気勢はそうじゃない人たちがみんな行き止まっちゃったりするんだけど。
Makoto Arata
なんでやらないのよみたいな。
そうそう。それをやったときに、僕とかの頭さんは自己実現につながるから、そこが評価されなくても、いつかわかってくれないし、あいつらわかんねえんだよで、やり過ごせるんだけど、
小田中育生
マネージメントっていうもの自体が抽象度高いし、そこに集まってくる人がさまざまだから、そこでやりたいという意味が特に無かったとしたら、じゃあ評価される方やろうって。
それは別に悪くないじゃないですか。
Makoto Arata
そうだね。
小田中育生
っていう構造を見るのがすごい大事だなと。
信念に基づく行動と組織への働きかけ
Makoto Arata
間違いないっすね。いやでもさ、なんかね、どうしたらもっと自分が評価されるようになりますかってメンバーにさ、聞かれたときにさ、
一緒に次のステップを考えたり示したりでき続けたいです、私は。
小田中育生
だから、ビルがある人はそれは全然良くて、ビルがある人しかそういう行動を取らないとしたら、それは個人のやる気の問題じゃやっぱないんですよ。
Makoto Arata
そうですね。なんか、なんだ、意思を持ってマネージメントをするってそういうことじゃん。
違うんです。私はそれこそが自分の仕事だと思ってたから、今すごい混乱してる。いや違う、わかるんだよ、わかるんだけど。
なんか、じゃあ私が仕事としてそれをまた取り上げられたとしたら、どうするだろう、何も起こらないかもしれない。
小田中育生
で、だとしたら、ビルっていうのも別に趣味思考の問題というよりは、僕はそういったマインドを組織には持っていくのは必要だと思ってるんですよ。
今日の冒頭で言ったように、ビルはずっと育てていく。寄り添うというと別に優しさじゃなくて、その人の特性だったりとか、個人のビルにちゃんとマッチングさせた形で仕事してもらった方が、
組織にとっても、そこは効率的に成果が出るっていう。だから打算的な目ではそういう良さがあるんですよね。
なんで、そういう方向に組織を持っていった方がバリエーションが出るっていうのが、まず私とかあるたまさんの仮説としてはあって、
でもし組織がそうじゃないとしたら、それを変えていくように動いていく。なんで模約っていうよりは、個人に対しておめえやる気ねぇなという、構想に手を入れていくっていう。
Makoto Arata
いや、間違いないっすね。でも構想に対して、手を入れられるだけのポジションを手に入れるためには、それ相応のビルが必要という話と、
ニワトリ卵ですけど、そういう構想にアプローチするようなポジションって、メンバーのレイヤーよりはもう一個上とか立ってんじゃないですか。
より階層型の組織があればより高次のレイヤーに上がっていくことで、初めてそこに対して手をかけることができるみたいなのってあると思ってて、
どうやったらそっち側に行けるのかね。
成果と信頼の獲得、リスクテイク
小田中育生
それと言うか、自分の信念に基づいてやってることがちゃんと意味を成してますよっていうのを分かる形で示すっていうのは大事です。
Makoto Arata
そう、だから成果を出さないといけないんですよね。
ニワトリ卵って言ったのはまさにこれで、成果を出すということと、出し続けられるだろうっていう、周りからの信頼や期待っていうのを勝ち取ることでしか、その次のステップには進めないみたいな仕様があって、
オーカリス文化で存在するともしていて、なんですけど、それめっちゃ分かるの。めっちゃ分かるし、自分もたぶんそのメンバーに対して何かでっけえことをやりたいって言ってもらったら、
じゃあその日も与えられたポジションでめっちゃバリを出そうなみたいなことを言うと思うんですよ。
なんだけど、マネージャー側も一旦リスクを取って任せてるみたいなことをやらないと、みんなで次のステージに行くってできないなって思う瞬間ってやっぱりあって、
例えば就任のマネージャーというか、これまでマネージメントやったことないですっていう人を、きっとそっちの適性があるからって言って見出してフックアップするみたいなことで、
もちろん自分がそのポジションで一定成果を出してるっていうのが前提にはなりますけど、取っていくべきリスクやったほうがいいジャンルみたいな。
それで言うと、リスクを取るってだけ言われたら、はっきり言ってめっちゃ怖いからNOとしか言われないんですよ。リスク取るってスタートアップよく言うしかっこいいんだけど、具体的にそのリスクが顕在化すると何の問題が起きますかとか、
小田中育生
どのくらいのリードタイムは許容できますかっていう情報とセットだったら大丈夫。時間を塗りつぶしてしまうときの多くの問題は問題が不明瞭。
要はこれ何がいつまでにどれくらいできてますかっていう、だいたい新人が研修最初に言ってる5WGって基本があるじゃないですか。あれをちゃんと定義してると、この仕事って2週間後でいいのか1週間後でいいのかっていうのはわかる。
そこが曖昧だと、俺たちのチームで最短で成果出そうぜってなって、最短で出そうぜってなった瞬間に、まだ触ったことがない人がやるって選択肢から消えちゃうんですよ。
いつまでにどのくらいやらなきゃいけないのみたいなのが定義されてると、じゃあちょっとチャレンジしてみようかっていうのと、得意の人がやったら3日で満開できるなら、この日までにできてなかったらごめんけど、巻き取るけど、それまではサポートするよっていうことができてくる。
リスクテイクの具体的な進め方
Makoto Arata
はい。実は、壮大なマイスリーなんだけど、これもせっちゃんに書きました。そうなんですよね。ギスク取るっていうと、ただただ何かがあったときに自分がすごい迷惑を思うみたいな感じになりますけど、その先に何が起きるのかみたいなのはあらたじめ想像がついてるようなものであれば、
最悪自分が1週間徹夜したらなんとかなるみたいな。じゃあそれが自分が飲めるそのギスクなのであれば、最後は自分も何とかするからやってみたらみたいなことを言うこともできるわけで、最近はちょっと先の見通しもAIちゃんによって立たなくなりつつあるみたいなのもあるから、またちょっとギスクの取り方も変わってくるかもしれないですけど、
まあとはいえね、そう、なんか怖いみたいな、なんか嫌だみたいなのって、わかんないものに行ったりしてる人間すごい感じるんですよね。だからできるだけそのわかるの側に寄せていく、行こうとするっていうのと、まあなんか1回やったらなんとなく感覚つかめるから、まずはその一旦信じて任せてみる。
けど、それはコーチではなく、適切にモニタリングをして適切にテザーを使用するっていう、それでセットにはなりますけど、その任せるっていうことをとりあえずやってみるみたいなものだったら私として。
小田中育生
結構ステークホルダーの不安マネジメントってめちゃくちゃ大事。結局そのリスク取れんの?みたいな、めちゃくちゃ不安になってるからで、それに対して将来こういう状態にしたいからこういうチャレンジをしたいです。
で、3日前、僕なら3日でできるから、間に合わなかったらバンバイするんで、そこは遅延リスクはノーリスクですっていう話だったら、まあじゃあいいじゃないかって。
Makoto Arata
茉莉 技術通りに出るつもりっていうのが、誘うを変えるつもりがないっていうのが分かるんだったら、あとは好きにやってや、みたいなことが言えるようになる。
茉莉 私結構前にゲストに来ていただいたチャンさんに、これまでの既存業務プラスアルファの部分をお任せして、今その7月からマネージャー辞めたって言ってるんですよ。
サクセッションプランと関係性の構築
Makoto Arata
で、お互いがよく動いた点と、お互いの持っている能力っていうんですかね、っていうのが上手い具合に噛み合って、割とスムーズなサクセッションがかなったんですけど、この間チャンさんに、これ俺じゃなかったら無理だと思うって言われて。
言ってみたい、人生で言ってみたいセリフ。
Makoto Arata
茉莉 いやで、私も絶対そうだと思うっていうぐらいすごくいい動きをしてくれたんです。
小田中育生
それってでもむしろサクセッションとしては大成功なんじゃない。
Makoto Arata
茉莉 そうそうそう。
小田中育生
要はなんかめちゃくちゃ俳優的なものじゃなくて、その人だからできるギリギリのとこにしてるわけ。
Makoto Arata
茉莉 そう、お互いの持てるものっていうのを全部尽くして、ご入社いただいてから3ヶ月サクセッションっていう無茶無茶なプランを一緒に乗り越えたっていうのがあったんだけど、
茉莉 これもちろんお互い元々関係値ができてる状態から走り始められたっていうのもあると思ってるんだけど、それ以上にたぶん小さい大きいに関わらず発揮してきた小さいスキルみたいなのがあるはずでお互いに。
茉莉 それをちょっと解剖するみたいなのをやりたいなって思ってて。で、なんでこの話を始めたかっていうと、タイルを立つために。
なるほどね。
茉莉 そうそう。2人とも忙しくて、なんかやろうねって言ってから1ヶ月ぐらい経つそう。
小田中育生
いつやん。
茉莉 今でしょう。
小田中育生
何月何日。
Makoto Arata
茉莉 それも今日のテーマの補完的な続けになる何かにしたいなって思ってこの話をしました。
まとめと今後の展望
小田中育生
いいですね。
Makoto Arata
茉莉 はい。じゃあ、私は満足しました。
小田中育生
私は大変満足しました。思いをやる。なんか過去最高に新玉さんが動揺してたなって。
Makoto Arata
茉莉 どうしたらいいんだろうね。
そうですね。面白かった。ありがとうございます。
茉莉 ご意見ご感想は、ハッシュタグ新たマイクを、もしくはシュマロをやっておりますので、
実はメンバーの支援に困っててとか、もっとマネージャーにいい支援されたくてっていう、なんかそんな感じのお便りがあったら、
私たちキキとして用意させていただくので、ぜひご要請ください。というところでありがとうございました。
小田中育生
みんな。
Makoto Arata
茉莉 みんな。