リスナーからの悩み：自分でやった方が早い病
Makoto Arata
あらたま・いくおのマネジメントRadio
この番組は、事業とエンジニアリングのマネジメントを探求する2人のEMが、雑談多め定期でお届けするポッドキャストです。
はい、じゃあ今日はね、初夏のお便り大特集。
小田中育生
はい。なんとマシュマロでお便りが来ております。
Makoto Arata
ありがと。ありがとうございます。
小田中育生
ありがとうございます。
Makoto Arata
嬉しい。
小田中育生
アジオネームなめのくじこさんから来ております。
毎回楽しく配置をしております。
Makoto Arata
ありがとうございます。
小田中育生
自分を数名のエンジニアを管理するEMですが、今期はメンバーに明確な役割を渡し、タスクを以上するトライをしています。
いいですね。
本来は自分もやりたい領域もあるんですが、メンバーの育成のためにあえて譲っているものもあります。
しかし、進捗スピードやクオリティにおいて、自分の基準とのキャップが大きく、つい口を出したくなって葛藤しています。
結果として、自分でやった方が早いと思う状態に陥り、マネジメントの在り方に悩んでいます。
まさか自分でやった方が早い病にかかるとは思っておらず、自分でもびっくりです。
Makoto Arata
早いでやばいね。
小田中育生
早いでやばいですよね。
ワンオワンで期待値を伝えたり、ステップに分解して依頼したりといった工夫はできますが、どうしても誤導かしさがかかってしまいます。
自分がついティーチング、自分の考えを共有するに偏りがちなのですが、メンバーの内政を促すような問いかけや、
メンバーの趣向を引き出すためのコミュニケーションについて、お二人はどのような工夫をされていますか?
というお考えを聞かせていただければと思います。
お便りありがとうございました。
「自分でやった方が早い」の背景と基準
ありがとうございます。
小田中育生
すごくナメノプジコさんのお便りを見て、まずすっかり後輩を育てようですとか、女子音と捉えされているというのは非常に素晴らしいなと。
Makoto Arata
そうですね。
小田中育生
荒玉さんはこちらの便りを聞いて、どのような感想を持たれましたか?
Makoto Arata
マネージャーとして今やられているということだったんですけど、きっとプレーヤーとしてできる人。
だからマネージャーにフックアップされたっていう経緯があるのかなってお話聞いてて思いましたね。
だからこそ自分でやった方が早い病に罹患しているということですね。
小田中育生
そうですね。
身も蓋もないことを言うと多分早いんでしょうね。
この方が。
事実。
事実早い。ナメクジの間にあたりは早いんだと思いますが。
ここで多分ポイントになるのが、自分の基準とのギャップっていうことを書かれていたんですけど、
自分の基準っていうのは何なんだろうなっていうのが、その時点でその人に求める水準と自分の基準ってどのくらいギャップがあるのかなっていうのはちょっと気になりました。
Makoto Arata
自分の基準っていうのがまず何に対して基準が引かれているのかっていうのもちょっと気になってて、
タスク仕事を割り振るっていうことは目的があるじゃないですか。
目的に対して振り振る道筋って多分いっぱいあると思うんですけど、その中で自分だったらこうするなっていうルートでやっぱり誰しも持ってると思うんですよね。
それってみんな完全に重なることっていうのはやっぱりなくて。
ってなった時に、自分だったらこのルートが見えててこれが最前かつ最短ルートだと思うんだけどなって思っちゃう気持ちはめちゃ分かって、
ただそれが相手にとっても相当限らない。相手はそっちの方がむしろ遠回りになってしまう。
自分にとっての最短っていうルート自体を見つけてもらうっていうのも異常の中には含まれることだろうなみたいなのは思いますね。
小田中育生
なんか初手から話が反れるんですけど。
Makoto Arata
反らしていこう。
小田中育生
マネージャーになった時はみんなこんなやっぱり自分が一番早いんだ、僕が一番ガンダムうまくやってくれるんだってこうなってしまうんだけど、
別にマネージャーになる前から自分に任せてもらってる仕事って一番自分がやってるから他の人より得意にはなりやすいですよね。
だからマネージャーっていう視点で服に渡さなきゃっていうとそこが自分が慣れてるから自分が得意だっていう、
要は習熟してるから早いんだよっていうところを、
マネージャーである自分がメンバーより早くできてるところに自分が全体のスピードを出さなきゃいけないっていう中で、
だから自分がやったほうが早いっていうふうに、なんか変な線の引き方をしがちだなっていうのは、
元からそうだよねっていうのは気にはなっていますっていう。
だからどうっていうこともないんですけど。
許容されるスピードと内省の促し方
小田中育生
なので、自分でやったほうが早いっていう時にその速さっていうのが求められてる速さどれくらいなんですかっていうと。
Makoto Arata
遊びがどのぐらいあるのかっていう、自分でやったほうが早いのはそれはそうかもしれないが、
例えば本当だったら1ヶ月で仕上げてほしいところを、自分だったら2週間。
でもメンバーの方に任せると1ヶ月フルフル使っちゃうかもなみたいな時に、
それが許される状況なのであれば、解き方を学ぶ、解き方を試行錯誤するっていう分の上乗せを含めて、
その1ヶ月を使うっていうのは私は正しい判断だと、状況がそれを許すなら正しい判断だと思うかな。
小田中育生
この方、メンバーに内政を促すようにどう問いかけたらいいかっていうのを、ほぼ今回我々に対して聞いてくださってるんですけど、
その前に自分自身どんな内政してるかっていうのが多分ポイントだったり。
Makoto Arata
すごい切り込むじゃん。返す方など、ばさりいくじゃん。
小田中育生
今無職なんですけど。
Makoto Arata
無職、刃が鋭いのまで。
小田中育生
刃が鋭い。
安田さんが言ってくれた猶予があったりとか、他の人たちに就職してもらうっていうのを設計するっていうのを、
マネージャーっていう役割だから本当はしなきゃいけないじゃないですか。
というかこの方もそういった異常許可をするべきだっていうふうには考えていて、やろうとしているのに、
なんで自分がやったほうが早い。やったほうが早いはそれは事実なんだけど、
やったほうが早いということを良しとして、自分がやってしまうのがチームにとって良いと判断しているのは、
なんで自分は異常して育てたいって思ってたのにその判断をしようとしているんだろうっていうのは、
多分内政ポイントになる。
最初言った、それって別にマネージャーじゃなくてもそうでしょう、そうでしょうって言ったのと通じるんですけど、
これが自分が渡そうとしているタスクをチームの中で一番得意なので、
自分がやっちゃったほうが早いになっているんですけど、チームの中で同じ、自分以外で同じ状況だったらどうしましょう。
例えば、じゃあ新玉さんがマネージャーで移情しなければいけないという時に、
自分自身で言うと自分がやったほうが早いんだけど、新玉ダッシュがいて、
あなたとは別の新玉ダッシュがいてですよ。その人があるタスクに対しては一番エキスパート。
Makoto Arata
もうそれはね、一問二問なくお願いします。
小田中育生
そうそう、その人が一問二問なくお願いしますなんだけど、チームとしてはその人から他の人もできるようにスキルさせていきたいって思っていて、
その人に対して移情してくださいっていう、そこに対してのプランを立てていたとするじゃないですか、
その時にその人がでも私がやるのが一番早いんで、私がやっちゃいましたって言ったら、マネージャーとしてはどんなアクションと言いますかっていうのを考えてみると、
タスクの渡し方と目的共有の重要性
Makoto Arata
なるほどね、対象をずらして考察をしてみる。
自分自身で捉えるといろいろややこしくなっちゃうので、チームの中、要は何で移情したいかっていうとその人の手を開けたい。
小田中育生
その人がやってる仕事をもっとスケールして複数人できるようにしたいとかあるじゃないですか。
で、その人が自分のやった方が早いんでってやっちゃうので、なんかその中長期的なチームに向かってる方向に背いてる、厳しいかとすると背いてるじゃないですか。
だったらマネージャーはそこに対して是正しなければいけないはずで、どうコミュニケーション取りますかっていうのは一つポイントになるのかな。
Makoto Arata
いいですね。
小田中育生
アルタマダッシュに何て声かけるんですか。
Makoto Arata
アルタマダッシュに?
あなたの仕事、今持ってる仕事を当然なくすのがあなたの仕事ですって例えば言うと思う。
それはでもその、この話次にしようかなと思ってたんですけど、そのタスクを渡すって言った時の渡し方の話だともあると思っていて、
例えば機能Aを作るみたいな時に、機能Aを作ってくださいとか、例えばその機能Aに含まれるこの機能サブセットBを作ってくださいみたいなことを言うと、
自主性って育たなくないですかっていう話がしたくて、その言われたことをやるだけ満になってほしいと誰も思ってないのに、そのタスクの渡され方がこれをやってくださいだとやりました終わりましたになってしまって、
そのなめのくじ子さんが投げかけてくれていたメンバーから内緒を引き出すみたいなところとか、多分その自律的に答えに対して試行錯誤したりトライアンドエラーを繰り返したりしてゴールにたどり着いてほしいみたいなことを多分思ってらっしゃると思うんだけど、
これをやってくださいっていうタスクの聞き方だと、やりました終わりましたになってしまって、もちろんその中で例えばどういうライブラリ使おうとか、そういう技術的な細かい意思決定とかは全然あると思うんですけど、もう一つ大冗談の部分の、なぜこの機能を作らなければならないのかとか、その後ろで誰がどういうふうに困っているのか、どういうふうに解決したいのか、
それによって何のベネフィットが相互、その提供する相手と自分たちに生まれるのかっていうところを自分の言葉で説明できるぐらいのそのタスクの渡し方ってどんなのっていうと、やっぱり目的を共有することだと思うんですよね。
で、その、なので、なんというか、その内政が促されないとか、そのティーチングにどうしてもなってしまうみたいなのっていうのは、そのラストワンマイルの部分、その仕事のだけを渡しててもそういう感じになっちゃうのかなって思ったりしました。
小田中育生
じゃあ下に構えると。
Makoto Arata
お、どうぞどうぞ。
目的共有後のギャップ埋めと内省の促進
小田中育生
いやそこの、なぜやるとかの目的は別に共有してるんですけど。
Makoto Arata
うん。
小田中育生
共有してるんですけど、メンバーはなんか自分で考えないんですけど、どうしたらいいんですか。
Makoto Arata
すごいね、嫌な顔してたよ今、伊藤さんは。どうしたらいいんですかね。
小田中育生
そう、あなたもさんの今おっしゃったことって、マジでその通りだって。目的の共有なしには、当然なぜそれをやるかがわからないので伝えましょうっていうのはすごく大事なんだけど。
Makoto Arata
伝えた上でね。
伝えたら伝わるかっていうと、別な話。
そうね。
小田中育生
あったりするし、なんかこれが目的ですって言われたときに、その目的については理解してるっていうことと、その目的をぜひぜひ自分が達成するものだと思って自律的に動くっていう。
はいはいはい、違うね。
し、なんか、なんでしょうね、内省っていう意味で言うと、この方は内省は何を期待してるのかなっていうのがちょっと気になる。
Makoto Arata
メンバーの内省を促すような問いかけや、メンバーの思考を引き出すためのコミュニケーション。
だから主体性を持って、そのことに取り組んでほしいと思っていらっしゃるということじゃない。
うん。
で、じゃあ目的を共有しました。
共有したからといって、ちゃんと受け取ってもらえているようには見えませんっていう状況だと言ったら、次の一歩、ギャップを埋めるために何をするかな。
何をするかな。
自分の言葉でまとめ直してもらうとか、結構お願いすることがありますね。
小田中育生
それすごくわかりますね。
なんか、マネージャーとかはそれなりに言葉にする力はあるし、そもそも物事を作る時の目的って言語化をされているので、読むことはできるけど、腹落ちしてるかっていうので言うと、やっぱり自分の言葉で説明してもらう。
説明してもらったことに対して、これってどういう意味ですかとか、それって本当にその効果出ますかとか、その効果をどう確かめますかっていうのは、多分問いとしては、真に目的を理解してるかっていうのを考えてもらうきっかけにはなるでしょうね。
Makoto Arata
なんかついつい忘れちゃったりもするんですけど、開発周りの仕事だと、PDMがなぜやるのか何をやるのかを決めて、どうやるのかをエンジニアが形にしていくみたいな役割分担、今の一般的な役割分担だと思うんですけど、
そのPDMがこれが目的なんです、こういう困りごと解決したいんですって言うと、なんかそれで分かった気になっちゃうっていうか、誰々さんがこうやって言ってたまでで終わっちゃうみたいな時ってあって、
でもそれってそのPDMの人が見ていたNイコールイチの声とか、困ってる様子とか、そういったありありと想像できる何かがあってその話をしているのであれば、自分たちも同じ景色を見ないと、伝言ゲームになって最終的に全然違うものができちゃってあるよねって思います。
小田中育生
ありがとうございます。なんかまさにそういうホワイをしっかり問いを立てた人がいて、そこからブレイクダウンされてきてるから、ホワイ自体は存在してるんだけど、腹落ちしてなかったり、なんか違う言葉で捉えてしまったからずれちゃったりとか、っていうのはまあまあよくあることかな。
プロダクト作りに関してもそうだし、この方が気にされている役割を渡すとかタスクを移情するとか、全てそのプロダクト開発に直結してるかっていうのはここから分からないんですけど、でも全ての仕事は意味はあるじゃないですか。過去の作業をやっておいてくださいみたいにして、作業はちゃんと作業になってるからできてしまうんだけど。
Makoto Arata
石を右から左に積み直す。
小田中育生
そうそう。これって何の意味があるんですか。知らん手順書に書いてあって、世界の世の中にありますね。そこの何のための仕事かっていう、よく言う大聖堂の例えあるじゃないですか。レンガを積み上げる。あなたは何をしていますかってレンガを積み上げていますっていうか、大聖堂を作っているんですっていうか、全然動き方変わってくるよねっていう。
で、まさにそういうホワイト、ホワイトをしっかり伝える腹打ちにしてもらうっていうところだし。で、ちょっと話し逸れちゃうけど、その過程で浮き彫りになるのが、人に引き継いでいく中で必要だと思っていたタスクが、これちなみに何でやってるんですかって言われて、分からないっていう。
Makoto Arata
当時は意味があると思ってたんだよ。
小田中育生
そう、実は引き継ぎのタイミングにいらないタスクを潰す、いいきっかけにもなる。で、もしその、移植した時のうまくいかなさが、愛が伝わっていないことによって起こっているなら、実はいらないタスクも、今いらなくなったタスクも混入している可能性もあるので、
で、なんでやっぱり問いかけとしては、これ何でやってると思うっていうのが、1つポイントだ。何でやってると思って聞くなら渡してくんなよっていう感じなんですけど。
Makoto Arata
それを自分に問い直しましょうって話やね。
そうそう、まずは自分で問いって。
すごい意地の悪い質問みたいになっちゃった。
これさ、何のためにやってると思う。
やだよ。そういうのやだよ。
Makoto Arata
そうね。
振り返りの術と成長支援の難しさ
インスタグラムではあるけど、なんかその、要は目の前の仕事に対して、何のためにやるかを考えなきゃいけないんですよっていうマインドセット自体のインストールは、
Makoto Arata
それは大事だけど、今の聞き方だと、伝えられないとゴン詰めが始まるみたいな感じ。
小田中育生
分からないの、こんなこと。
Makoto Arata
いやすぎるって。
小田中育生
なんで僕がこれ聞いてると思うの。
Makoto Arata
なんで私が怒ってるか分かる。
小田中育生
それだ、それだ。
Makoto Arata
一周連続でございます。
一周連続。
ねえ、ほんとそういうのよくないからね。
何でやるのかもそうなんだけど、何の話しようとしたんだ。分かんなくなっちゃった。
はい、先生。
小田中育生
はい、どうぞ。
Makoto Arata
内政っていうところでいくと、振り返る術を持たない人というのも、稀におるなと思う次第でございます。
それはどういうことかというと、結構前の回でもお話ししましたけど、私たちは言葉を使って考える、伝えるみたいなことにだいぶ慣れてるけど、
そういう人だけじゃないよねっていうのは常に思っておきたいよねと思っていて、
なので、感じていることだったり、考えたことだったりっていうのをアウトプットしてもらおうっていうときに、
自分が思った通りの表現とか、自分が思った通りの密度のものが出てこなかったときに、
なんかたるんでんじゃねえのかみたいな感じになるのを。
そうそう、良くないよねって、これは自分自身の反省でもあるんですけど、思っていて、
そういうときに、どうその人が考えてるのかみたいなところを引き出す、引き出すためのテクニックみたいなのはいくつかあるのかなとは思います。
例えばその話していく中で掘り下げていって、それどういうことみたいな、今そうやって言ったのはなんでみたいな感じでどんどん掘り下げていって、掘り下げていったことを代わりにまとめるとか、
これはちょっとその自分の仕事というかね、自分の時間を立足するものなので、スケールするかっていうとしないけど、
例えばそれで言って引き出されるっていうことが分かれば、じゃあ次AIちゃんと今と同じようなことをやってみて、できたものを例えばAIちゃんにまとめてもらって、
メンバーへの期待とマネージャーの役割
Makoto Arata
自分にもう一回見直して納得できるっていうものになったら、それをじゃあそのまとめとしてタンプしましょうかみたいなことをすることもできるのかなって思います。
小田中育生
そうですね、なんかやっぱりその伴奏して成長支援していくときには、今アナタマさんおっしゃったところがすごく大事で、
ただ今回のナミノクジコさんのマシュマロに対しては、個人的になんか引っかかってるのが、なんかこの書いてるところは自分はティーチェングに偏ってるみたいな、
自分の課題感をわかっていそうな気配もありつつ、2行目にはメンバーの内緒を促すにはどうしたらいいか、圧縮を引き出すためにはっていうので、
なんかちょっとメンバー側に求めているっていうのは、なんかちょっとズレを感じるんですよね。
Makoto Arata
自分の引き出しを増やしたいと思っているが、今の状況を引き起こしているのは、メンバーがまだ未熟だからみたいな話?
小田中育生
そこまで言ってないです。シンプルに全てっていうだけの話で。
Makoto Arata
すいません。
小田中育生
でもおそらく勝手にいる施設さん、ナミノクジコさんの中では、ティーチェングに偏ってる結果、なんかメンバーの内緒を引き出せていないんだな、みたいなふうになってるんだけど、
その前になんか自分が期待しているクオリティやスピードに達していないところの原因はなんだろうっていうのは、もちろんメンバー側に考えるのはナミさんそれはすごく価値があることなんで、
期待しているスピードはこうだったんだけど、そうじゃないところは、まず僕はそう思ってるんだけど、あなたはどのくらいのスピードだと思っていましたか?
その時点でメンバーも確かにおっしゃってる通りのスピードを出そうと思ったけど出ませんでした。だとメンバーが自分で振り返る可能な状態になるじゃないですか。
Makoto Arata
その基準がもたらされるから基準とのギャップで測れるようになる。確かに基準が渡されてないあるいはその暗黙的に存在しているだけみたいになると、自分自身そのメンバー自身がそれに対して早いのか遅いのかっていうのを判断することすらできない。
小田中育生
そうなんです。メンバーとしては、いや自分としてはもう最高速度で、なんなら今までで一番うまくいったって言われたら、スピード出てないって言われたら、まぁはぁってなるんですか。そこのギャップがメンバーもそう思ってるのか、マネージャーとしてそこにギャップを感じているのか。
マネージャーとしてギャップを感じてメンバーは満足しているとしたら、そのほうはメンバーのスキルを上げたりとか、何かしら支援が足りていないところなので、そこはじゃあそのプロセスの中の何がバリューストリームの中で何がモトルネックになっているのかっていうのが多分点検するポイントなんだろうし。
ピュアにその人の手を動かすスピードが遅いっていう話なのか、このマネージャーが自分が作業しているときは持っていた情報のパスとかで目詰まりを起こさなかったからすぐできてたけど、なんか実は他の人がやっと時間がかかっちゃうもん。
なのでそこの基準、何がずれてたんでしたっけっていうのをいきなりメンバーに対して内省してくださいってアプローチするというよりはそれだけではなく、そこのギャップは何だろうっていうのをマネージャーとしても点検していくのはすごい大事だったなと。
Makoto Arata
いいですね。なんか自分はこう思うんだ、バーンじゃなくて、自分からはこういうふうに見えてるけど、そっちから見るとどうですかって、その対岸のメンバーさんにどうですかって中継しに行くみたいなのがすごい大事だなって思うし、私が物音がうまくいっててもいってなくてもよく質問として出すのが、強くてニューゲームするとしたらどうしますっていう。
今の記憶を保ったままプロジェクトの頭に戻ったとして、より良くするために、あるいはうまくいかなかったことがあるなら、そのうまくいかなかったことをうまく生かせるために何から始めますかとか、どこに気をつけますかみたいなのは結構聞くことが多いですね。
小田中育生
そうですね。なんかそれはめちゃくちゃよくて、あとは自分の今回の仕事って100点満点で何点でしたかみたいなところとかも、うまくいきましたかって聞くとうまくいきましたって言うけど、じゃあ満点っすか文句のつけどころないっすかって言うと、実はここをもうちょっとうまくやりたかったんですよね、なんか出てくることは。
委譲におけるマネージャーの責任と優先順位
小田中育生
一方で今回のってフォーカスが、成長を促してみたらその質問めちゃくちゃいいんですけど、私、異常するっていう営みの中で、異常する側がされる側に対して期待してるものとギャップがあって私きれないってところなので、ってなると答えはメンバー側にないんで。
Makoto Arata
そうね。私がなんで怒ってるのかわかるんですね。
小田中育生
その状態で強くてニューゲームしたらどうなります。
Makoto Arata
どうにもならない。
小田中育生
別にうまくいったんですけどみたいな。答えがその人の中にあるかっていうところをまず点検して、その上じゃないですかね、内政を促す。
Makoto Arata
確かにな。
内政に必要なだけの材料をどれだけ揃えられるか。それは異常しているっていう営みの途中なのであれば、そこの最初の材料を用意するのをマネージャーの仕事。
2巡目からは自分でやってもらうといいね。
小田中育生
そうですね。
Makoto Arata
はい。
小田中育生
と思いました。
Makoto Arata
ありがとうございます。
小田中育生
それでもなんでのくじこさんはやっぱり、ご自身は内政されて異常したいと思っているのできないっていうところの過渡とかを言葉にされているので、異常するってその人にやってもらう意識が強いあまり。
そこの内政してもらうにはどうしたらとかっていうふうになっているような。違ったらごめんなさいなんですけどね、そう見えたので。
で、自分としてはじゃあ何期待してたのかっていうのと、その期待をつつも伝わってるかみたいなところを点検してあげると良いんじゃないかなと思いました。
Makoto Arata
最後に、自分がやった方が早いのであれば自分がやるしかないみたいな状況も存在するということは付け加えておきたいかなと。
もちろん自分の手が開かないとか、メンバーが同じことできるようにならないとかって様々あるんですけど、チーム、あるいはチームはとりまくプロダクトだったり事業だったりの優先度を見たときに、
自分がやって早く終わらせた方が対局で見ても良かろうみたいな瞬間点はやっぱりあって、そういう時は一時的にでも育成とか俗人化をなくすとかそういったものが優先度として劣後してしまうということは全然ある。
小田中育生
そういうの全然ありますね。
Makoto Arata
し、なめのくじこさんがそういうプレッシャーに晒されながら、上からはなんでもっと早く上がらないんだみたいなのをめっちゃ受けながら、
いやでも育てないといけないからみたいな感じでその葛藤を抱えているのであれば、そこは多分その優先度づけの話で、今はしゃがむ。
みんなでちょっとずつできるようになりながら、例えば半年後には自分と同じスピードでみんなができるっていうロードマップみたいなのを敷いて、
そのために今は一時的に出力速度を抑えるという判断をしてるんですっていうことが言えればじっくり祭ってのができるようになると思いますし、
いやいや、半年後に資金がショートしてしまうんよみたいなことであれば、何が何でもまずは作って届けるっていうのを先にやらないといけないですし。
小田中育生
その状況だとそもそも育成してる場合じゃないですか。
マネージャーの新たな役割：ストーリーテリング
Makoto Arata
はい、そうなんです。そうでないことを願うばかりでございます。
小田中育生
そっからここからはちょっと話が広がりそうだから一言にしておきますが、今言ってくれたやっぱり上から遅いじゃんって言われるみたいなんで、
そこにマネージャーになった時の大事な仕事が潜んでて、ステップホルダーのマネージメントっていうところが、それってはっきり言って報告が下手くそだったような。
要は別にマインシェルタインの進捗を経営層が気にしないじゃないですか。
Makoto Arata
はい、規模にもよりますが。
小田中育生
そこの価値が届いているかとか、どのタイミングでどういう価値に転嫁していくかっていうところも見通しだったり、その見通しに対しての赤信号、黄色信号、緑信号がちゃんとコミュニケーションできるかっていうところで、
これまでと比べて遅くなっていますだとそれは不安になっちゃう。
そこのフォーメーションが変わってるんですよっていうストーリーテリングをしていくっていうのが実はプレイヤーからマネージャーになった時の大事な仕事ではある。
Makoto Arata
確かに、これまであんまりやってこなかった類の仕事かもしれませんね、それは。
そうそう、これまで全速力を出すのが一番の仕事だ、スプリンターだったのが、要はトレーナー的なところの一つ役割になる。
Makoto Arata
テイストコントロール。ステークフォルダーマネジメントの会やりますか?
次かその次かちょっとわかんないですけど、宿題としてお預かりいたしました。
エンディングと次回予告
Makoto Arata
じゃあ今日はこんなとこですかね。
いいお返事ができてるといいんですが、ご返信、ご感想、ご意見、何でも構いません。
ハッシュタグあらたマイクを、もしくは今日みたいにですね、マシュマロでお寄せいただけると、私たちが泣いて踊って喜びます。いいよね?
小田中育生
はい、今もう号泣して、会議室にいるからね。
Makoto Arata
しゃべれないのよ、それは。
はい、ではではありがとうございました。
小田中育生
ありがとうございました。
