目標設定の難しさと定量化できない領域
小田中育生
あらたま・いくおのマネジメントRadio
Makoto Arata
この番組は、事業とエンジニアリングのマネジメントを探求する2人のEMが、雑談多め、定期でお届けするポッドキャストです。
小田中育生
じゃあ、今日もやっていきたいと思います。
Makoto Arata
お願いします。
小田中育生
お願いします。よろしくお願いします。
前回ね、お便りいただいて。
Makoto Arata
はい、楽しかった。
小田中育生
楽しかったですね。いろいろお話ししてきましたけど、その中で結構その、事業の活動だったりって、特に目線を持とうみたいな話も出てましたけど。
その中の一つ重要なものとして、目標設定っていうものがある。別に本の宣伝をしてるわけじゃないんですけど。
Makoto Arata
はい。
小田中育生
で、その目標っていうものを考えたときに、会社としてこういうビジョンを実現したい。
それを実現するためには、やっぱり当然資源が必要なので、こういった利益を確保していくみたいな。どんどんブレイクダウンされていくと思うんですけど。
ただ目標全部定量的にできるかっていうと、そうじゃなかったりするじゃないですか。
計測できない。
Makoto Arata
そう。
小田中育生
そういったものをどうしようかっていう。
話してみて。
Makoto Arata
難しい。いやすごい難しくて、なんでこんなに前のめりかっていうと、最近その、全社の目標設定から評価までってところをどうサポートできるかみたいなことを日夜考えてるんですよ。
で、セールス職の人って定量的な目標がある。個人としてはこのぐらい売り上げをいついつまでに立てましょう。
で、チームとしてもチーム全体で立てましょうみたいな目標があって、だから個人の目標を達成するだけではダメで、チームとしての目標をどう達成するかみたいなところも同時に考えて、
チームに対して働きかけをするとか、ノウハウを共有するしてもらうとか、そういった営みがね、行われているわけなんですけども、ことチームでなすとか、
プロダクトを作るみたいなのも、もちろん売り物を作っていることが多いと思うから、それがなければ、それは商材だから売り上げにはならないんだけど、
じゃあその、何を作るかとかどう作るかっていうのが、直接的にいくらの売上げにつながりましたかって言ったら難しいよね、みたいなところもあるし、その共通句もコーポレートみたいなところ、
じゃあその研修やりましたっていうのが、じゃあいくらの売上げアップにつながったんですかって言われたらわかんないじゃないですか。
難しいですよね。
Makoto Arata
そう、なんかこう、っていう話もあるし、今ずっとアップサイドの話ばっかりしてきましたけど、ダウンサイド、マイナスをゼロにするっていうことがすごく大変だけどすごい大事みたいな領域もめちゃめちゃあると思ってて、
そういうところに対してどういう目標を立ててもらうのがいいかとか、どういうふうに支援をしていくのがいいか、あるいはどういうふうにセルフモニタリング、チームのコンディションだったり、チームが出している成果だったりについて、
コンディションを把握していくっていうのができたらいいのか、みたいなのを考えている。答えはです。
KPI設定の落とし穴とユーザー行動の分析
小田中育生
答えはないっていうのが多分答えというか、考え続けるっていうのが一つ答えかなと思ってまして、で、なんかまさに今言ってくれた研修の効果とかって一番測りづらいものだと思う。
でもなんか全く研修がない状態と、研修を、これは参加者がちゃんとそこに労働的に参加してるっていう前提ではあるけど、
一生懸命参加して新しいスキルとか、慣れ知り獲得してる集団とそうじゃない集団だったら、明確にそっちの方がいいはず。
その良さ、言葉にしづらいものを言葉にすると何だろう、っていうのでまず訂正的にちょっと表現してみたり、それで付随して変わるものって何だろうね、みたいなところが多分ポイントにはなるんでしょうね。
なんでここすごい難しい、逆に分かりやすい数値が飛びついてしまうと、全然本当はそこに作用しないものに対して一生懸命になっちゃう。
Makoto Arata
なんか前に井河さんどっかで話してたけど、リテンションレートを上げるために死ぬほどプッシュ通知を送らせてる。
小田中育生
そうそうそうそう。今の話をちょっと補足しますと、リテンションレートを何で上げようって目標を立てたかっていうと、お客さんに長く使ってもらいたいという通信向けのビジネスをやってたんですね。
Makoto Arata
大事大事。
結構最初の1週間で離脱しなかった人は、その後も割と使い続ける率が高いっていうのが分析で分かった。
小田中育生
それはすごい価値があるじゃないですか。それって要は1週間毎日使いたいくらいその人にとってフィットしていたっていう意味なんで、
どっちかっていうと毎日使いたくなるようにブラッシュアップしていこうなんだけど、目標だけ見るとリテンション上げるなので、プッシュ通知出しまくって開いてもらったら、なんと目標達成しましたよ。
でも本来達成したかったお客さんの離脱を防ぐっていうところには何も効いてなかった。むしろストアレビューとかで通知うざいって書かれちゃったりする。
Makoto Arata
悲しい。
小田中育生
でもまず通知で試してみること自体はいいと思うんですよ。それが一頭座の数値としていたリテンションレートっていうところには効くかで言うとイエスだった。
それの先にあるユーザーの離脱率低下まで効くかっていうところを、それは多分コホートで追わなきゃいけないところで、そこを追ってたら多分違ってたかもしれないねって。
Makoto Arata
うちの会社一つ多くのKPIを見るみたいな報道指針みたいなのがあって、やっぱりすごいいいなと思って。
多角的なKPI測定の課題と工夫
Makoto Arata
機能作るは機能作って終わりじゃなくて、機能作ってユーザーにどう届いて、例えばどのぐらい伝われたかとかみたいなところまでちゃんと出し、
ザモデル的な営業活動をやってるところは、インサイドセールスは商談作ったら終わりじゃなくて、その商談がちゃんと有効な商談であったかっていうところまで責任を持ちましょうねとか、そういう話なんですけど。
これすごいいいなって思うんですけど、同時に測るの面倒。
コストがかかる。
Makoto Arata
大変じゃないですか。
計測自体のROIがあるのかみたいな話はね。
Makoto Arata
もうだし、やっぱりタイムライン的にちょっとずれちゃうんですね。
小田中育生
そうですよね。
Makoto Arata
例えば開発で言えば、作るっていう、一番自分たちがホットな、時間をかけてるタイミングよりデリバリーした後っていうのって、その後の話だったりするじゃないですか。
だからそのタイムラインがちょっとずれちゃうし、じゃあ計測しましょうっていうタイミングではもう別の開発が始まってたりするから、ってなるとやっぱりどうしてもマインドシェアが取られにくいみたいなのもあったりして、なんかここがうまく回る仕組みができたら、みんな危機として奥のKPIを追いに行くようになるんじゃないかなとかは結構思ってたりします。
時効指標と目標達成のタイミング
それじゃなくて、奥のKPIを見るのがいいのかって、そのどのくらいの頻度でそれを見てるのかっていう。
まきこさんが今言ってくれたら、時効指標だったりすると聞いてくるのが変わったりするし、自分がやってる仕事が直接的に作用しないKPIを見続けるのって結構疲れる。
小田中育生
自分の仕事が意味ないようにも見えちゃうので、ここ目指してますよとか、ずっと長いスパンで1ヶ月に1回ここに聞いた時効指標がいつぐらい出てくるかって繰り返してるとわかってくるので、そのタイミングで見てあげるとかっていう、タイミングの設計は普通のKPIと一緒にしないっていうのは多分ポイントかなと思いますね。
よく機能の数みたいなのを目標にするようになって、ダットプラクティスとしては上がるじゃないですか。
基本的に確かあんまり良くなかったりするけど、とにかく機能を充足しなきゃいけないフェーズだったりとか、まだプロダクトの認知度が高くなくて、とにかくプレスリリースで露出することで知ってもらいたいってフェーズだと実は有効だったりすることもあるから、
アンチパターンと言われてるもののどの場面でアンチパターンかっていうところで、アンチパターンに差し掛かったらちゃんと切り替えるみたいなのはすごく大事かな。
Makoto Arata
まあでもとはいえね、育つなものを作って出しても、それが全然使われないけどなったら意味ないよねみたいなのもあるんで、どっちも追わなきゃいけないっていうのが辛いところですけど。
対立軸を持つ目標設定と可視化の重要性
小田中育生
辛いところですね、幹部の。なんかそれで言うと、定性的というか、単独で絶対にこれを目指すものだって言い切れない目標があるときは、対立軸のものを一緒に持ってあげる。
今のあるたまさんが言ってくれた例で言うと、例えば機能の数たくさん出しますって言うと、やっぱバグが増えたりとかって想像つくじゃないですか。
そこはバグの発生率自体も追ってあげるだったりとか、機能を盛り盛りにしていくと、このレスポンスタイムが遅くなっていったりとかあるじゃないですか。
で、なんでそこのレスポンスタイムの目標も持ってあげる。そういう、ある意味二項対立になりそうなものでも両立したいものっていうのを持ってあげると、片方に寄りすぎて放送するっていうのは防げるから。
フォーキーズってすごいよくできてる。あいつもハックするといろんな話になるんだけど、やっぱりデプロイ頻度っていうのに対してMTTRも見てあげたりして、ぶっ壊れないようにっていうのがよく作られてはいる。
Makoto Arata
お互いに睨みを利かしていく。
あと、これも手垢のついた話ですけど、そもそも目標が見えるところにないとどうしないよねっていうのはやっぱりあって。
で、振り返りのタイミングで必ず目標見るようにしようねとか、目標からはブレイクダウンして、日時週次のちっちゃいゴールにしてみんなで追っかけましょうとか、いろいろあると思うんですけど、
意外と開発以外の部署だと、掲げた目標をブレイクダウンしてちっちゃいゴールにするみたいなのをやってないところも多いって聞いて、なるほどなーみたいな。
で、例えば市販機のタイミングとかで、おっとっとみたいな。
マネージャーの役割と目標への腹落ち
どうやってリズムとして根付かせていくかみたいなのも、マネージャーとしての腕の見せ所だし、マネージャーって多くの場合チームの目標と同一の目標を持ってることが多いじゃないですか。
Makoto Arata
なんでやっぱりチームの面に理解、一緒に追っかけてもらうことっていうのが、マネージャーが自分の目標を達成する上でもすごい大事だよって思ったりします。
小田中育生
そうですね、だからマネージャー自身が目標に腹落ちしてるっていうところと、あと何だろう、定量的に表現できない目標を持ってるときに、
その訂正的なものの意味だったり、訂正的なものに対して一旦の仮説でこの定量的な指標を追いますっていうことの、なぜそれなのかっていうのをマネージャーがそこから腹落ちして説明できるかっていうのはすごい大事。
Makoto Arata
これね、上から言われたんだけど、どうやったらいいかわかんないんだよね、みたいな。
小田中育生
それがもしあれですね、私が利根川会長だったら。
Makoto Arata
ちょちょ、今の全部ピー入れなきゃ。
小田中育生
ピー入れないといけない。
Makoto Arata
ちょっと、編集。
小田中育生
そうですね、緩和球台というか。
組織の方向性と期待の重要性
小田中育生
でも上から降ってくるの嫌がるけど、でも会社という組織が向かってる方向に対して、逆に上から何も降ってこなかったらめっちゃ不安じゃないですか。
Makoto Arata
ちりじりになるよね。
レクポルが分散してしまって、一つの方向に向かわないから。
あっちに向かってるんだよっていうものは必要だし、あっちに向かう上で、あなたのチームはこういう価値を生み出してほしいっていうのが。
Makoto Arata
期待がね、期待ってすごい大事だと思うんですよ、私。
マネージャーに残された最後の仕事は期待をかけることだと思っており、それはどのレイヤーにとってもね。
でも、例えば上位の目標から降ろしていく、これはMBOであってもOKRで一緒だと思うんですけど、会社として向かいたい方向があり、そこからもうちょっと分かれた、何だろうね、事業部とか。
事業部として向かいたい方向があり、で、自分のチームがありみたいな感じだったときに、上位の目標が出てこないみたいなこともあるじゃん。
小田中育生
ありますね。
Makoto Arata
応募にしてあるじゃん。多分、今これを聞いている方で、首がちぎれるほどうなずいてる人いると思うんですけど。
小田中育生
ちぎれちゃったかもしれないね。
Makoto Arata
本当によくないね。
上位目標がない場合の仮置きと提案
Makoto Arata
そう、っていうこともあるかなと思って、そういうときに、じゃあどうしたらいいかっていうと、ちょっと先に私の話していい?
小田中育生
もちろんです。
Makoto Arata
自分なりに上位の目標を仮置きして、こういう前提があると思うんです、だから自分たちのチームはこうしていくのが、次の目標としてふさわしいと思うんですっていうところまで、
なんで自分がみたいな気持ちもたぶん生まれてきちゃったりもすると思うんですけど、降りてこないからみたいな、てにょーんみたいになっちゃうのはめっちゃもったいないんで、自分から仮置きして、こういうふうに考えてるんだけどどうだねみたいなのを、自分の情緒なりに提案していくっていうのが大事だと私は思います。
小田中育生
100%同意で。そういうプレゼンをしたことがあってですね、組織が長らく生きながらえていると、目標が前年度比10%アップみたいなものになったりとか、
それってなんだろう、その組織が生まれいずったときには明確に目標があったし、実は言葉になってないけどあるんですよね、それこそエンジニアリング戦略の作り方の本、あれにも戦略ないと思ってても実はそこにあるっていう、
なんかミステリーな歌詞みたいなのがありましたけど、そこにあるものっていうのが。で、なんか目標もそうなんですよね。で、まさになんで新玉さんが言ってくださったみたいに、自分としてはこういうことだと思うんですけどっていうふうに聞いたり、
ストレートに、それこそよくある機能数何件みたいな、削退比10%アップだっていうときに、なんかこれで機能数がこの数だと何が嬉しいんですかとか、それが昨年より10%増えることってどんな意味合いがあるんでしょうかっていうのを自分で解釈して持ってくのがベストだし、
なんかストレートに聞いてみるのもいいかなって、だいたいちゃんと聞いてくると意味はあったりするんですよね、あれその、僕がプレゼンしたやつだと、当時研究開発部門にいたんですよ。研究開発部門で毎年プレスリリース何件みたいなのが目標になってた。
いかにも現場がええって言いそうなやつで、僕も微妙だなって思ったんですよ。なんでプレスリリースなんだろう、なぜなら価値を直接的に生み出してるわけじゃない。そこからいろいろヒアリングして、いろんな部門の人にヒアリングしたんですね、ステークホルダーで聞いてたら、まずセールスの部門に言われたのが、プレスリリースにコンスタントに出てるっていうのが実は商談のときにすごい役に立ってるっていうことだったり、
小田中育生
競合に対してうちはこういうところが差別化要素だっていうフックになっているので、セールスの面だと実はめちゃくちゃ助かってますっていう話だったりとか、そうなんだっていうところだったりとか、っていうのを聞いてきてまとめると、
要は差別化要素を作り上げていくっていうところと、常に差別化要素が生まれ続けるっていうことを研究活動に期待してるんだっていうのが分かって、それの発露として、プレスリリースも全部出せるわけじゃなくて、新規性があるものしか出せないから、新規性があるものをプレスリリースに出せるクオリティで定期的にやるっていうのは、これ会社に明確に価値があるんだなって。
これでこの話したらみんなやっぱり、じゃあやったほうがいいんだねっていうふうになって、やっぱり同じ数値を追いかけるんでも全然交渉の入り方が変わったんですよ。
Makoto Arata
これがマネージャーが心の底から腹落ちするっていうことですね。
小田中育生
そうですそうです。
Makoto Arata
素晴らしいな。
目標達成のための柔軟性と遊び
小田中育生
っていうか、いっぺん実はやめたんですよ。プレスリリースの数追うのやめて、別な指標を追いかけたんです。
それはそれでワークしてたんだけど、で、わかりやすくなんでプレスリリースの数は横倍ぐらいになった。減りはしなかったんだけど横倍で。
で、特に誰かに何か言われたわけじゃないんだけど、なんか価値が生み出された。で、プレスは横倍っていう時に、そういえばそもそもプレスって何のためにやってんだ。
で、その時は実はもうやんなくていいんじゃないかぐらいだと思って、で、なんならそのやらなくていい理由を探しに行くぐらいの気持ちで行ったら、めっちゃ意味あるじゃん。
Makoto Arata
手のひら狂う。
小田中育生
そうそう狂う。
Makoto Arata
手のひら狂うも大事だよね。
小田中育生
大事大事。
Makoto Arata
決めたことを貫くのももちろん大事なんだけど、って言うとなんかすごいダブスターみたいに聞こえるけど、向かう先、目指す先っていうのは会社が向かってる先と一緒だから変わんないんだけど、
その登り方っていうのは、なんかどんどん変えていいけど、なんかあんまりこうコロコロやってると、なんかどこ向かってるんだっけみたいにみんな不安に思っちゃうから、
なんで変えるのかっていうのに説明は必要なんだけど、なんかそういう芯を残すっていうことと、周りを柔軟にしておくみたいなことのバランス感みたいなのも同時に大事だなって思う。
目標と全然離れた話になっちゃったけど。
小田中育生
でも結構目標もだから。
そうかどう達成するかって話だね。
だしちょっと遊びを設けていくっていうのはすごい大事。なんでかっていうと、すべてを予測できるんだったら、完全に目標、これは達成するぞってところから全部この通りに行動せいってブレイクダウンできるけど、人間そんな器用じゃないし、世の中も変わるじゃないですか。
Makoto Arata
本当に。
だからある種の確率論的な遊びをあえて確保しておくっていうのは、すごい目標設定においても大事なんですよ。
Makoto Arata
なんか目標って変えてもいいんですよみたいなことを、いかさんの方に書いてたと思うし、たまに話すとびっくりされるんですよみたいな話、もしかしたら毎日さんかもしれないけど、
今ね、こんだけ変化の激しいタイミングで必要なのって、目標をまず仮置きする、仮っていうか本気で置いて追ってみるんだけど、違うかもなって思ったら、より良さそうな方向に変えるっていうことを、
どれだけコストを低くできるか、みたいなところで我々の仕組み作りの力が発揮されていくといいんじゃないかなって思ったりしますね。
小田中育生
まさにそうです。仮説検証として、いっぺん立てたゴールの達成まではその仮説が確かだっていうのをスムーズでやる。で、いざ達成したときにその仮説とのギャップから軌道修正していくっていうのはすごい大事だな。
Makoto Arata
で、どこまでが仮説でどこまでがぶらせないものなのかっていうのは、個人の目標であればその2人の間、マネージャーと本人の間、チームだったらチーム全員で合意しておかないと、
普遍条件だと思ってたものが実は仮説だったんだよね、みたいになると図工ってなっちゃうから、そこも期待値調整みたいなのが大事だなって思ったりしますね。
ラジオ番組の目標設定例とエンディング
小田中育生
そういうことには今から思いつきでしゃべりますけど、例えば新田マイクロのラジオにそろそろ目標立てようかっていうときに、仮にオブジェクティブとして全てのEMが最初に聞く情報源になるみたいなのが出たとするじゃないですか。
で、それって多分あんまぶらさないほうがいい。で、そこにじゃあそうなってる状態を示すキーディザルトって何?っていうときで言うと、例えばじゃあこの新田マイクロの視聴数が毎回アベレージ1000を超えるとか1万を超えるとかになると、チャレンジングだけどなんか良さそうだなっていうときに、よしじゃあちょっとビュー増やすために毎回炎上させよう。
ビュー伸びるかもしれないけど、多分マネージャーが最初に聞く番組からは遠のいてしまう。で、そういう仮説を回して、というわけで今日はちょっと炎上させてみましょう。
え、怖い怖い怖い。
小田中育生
冗談です。
Makoto Arata
ではウォッチもついたところで、はいお便りご感想、ご質問はハッシュタグ新田マイクロおよびマシュマロにてドシドシ受け付けております。ぜひお寄せください。
小田中育生
お待ちしております。
Makoto Arata
はいありがとうございました。
ありがとうございました。