教育現場の変化と理学療法業界への示唆
こんにちは、田代です。
こんにちは、堀です。
Advanced Therapist エピソード35 本目の後半部分ということで、
前半はですね、主に高校の教育における変化とか、
今までの詰め込み的なところじゃなくて、探求っていうのがかなり広がってきて、
今後は大学入る人もそういうところを経験した人が増えてくるかなと思うんですけど、
理学療法業界とかはまだそちらに踏み込み切れてないというか、
繋がりが難しいところもあるかなと思うので、
全体的な教育の話もしていけたらなと思います。
僕自身が第8期のリーダー育成塾っていうのに参加してきたっていうところで、
高校の探求の授業だとか、あるいは高校の先生たちがこんなことに困っている、
大学っていうのがこういうふうにアプローチをかけていたりだとか、
あるいは高校生たちっていうのは協定型と、あとは総合型で、
完全にこの2つで大学の進学を決めてくる。
その中で探求の授業の役割とかっていうのを話した内容になります。
リーダー育成塾での学び：研修転移と組織変革
今回もう1個リーダー育成塾でどういうことを学んできたかというと、
実際に自分たちが研修を受ける、あるいは研修をするってなったときに、
高校生が今、ペルソナではなくて先生っていうものが1つのペルソナになってきたときに、
よくあるのが、研修に行って満足してくる人たちっていう問題というのを扱っていました。
今回のリーダー育成塾っていうのも、
溝上先生という人と中見原先生って、教育の中では超ビッグネームの2人が講義をするんですね。
溝上先生って、それ僕ちょっと軽く知り合いだったんですけども、
もともと京都大学の教授で、その後に東院横浜東院という学校の理事長になって、
東院横浜の大学とか横浜東院の高校とかその一連のところ全部運営されてる人で、
中教師の中に入っている人なんですね。
中原先生とは中原淳って言って、もともと東京大学でずっとやってたんですけど、
今は立教大学の教授になって、リーダーシップ教育だとか、会社のいろいろな顧問とかをやっている先生で、
この先生たちがいろいろ授業してくれてすごい面白い感じで、
特に中原先生が言ってたのは、研修受けただけ問題っていうのをずっと扱ってて、
いかにその研修転移をさせるかと。
研修を受けたんだとすると、その研修を転移させ、そして実践に持っていくまでの一連の流れというものの難しさというのを、
研修受ける人たちっていうのがあまり考えないんだ、あるいはうまくできていないんだっていうところを話をしてくれてました。
そしてその研修転移というのを今度は、違う失敗のパターンで言うと頭でっかちになってくるということになるんですけども、
実際に自分が何かしらの研修を受けた後に、組織というものを変革させる上で、
いかに自分自身がマネージメントしていくかというところまで進めていかなきゃいけないわけですよね。
そこが、その研修の中でも言ってたわけじゃないんですけども、謝罪マネージメントという言葉が出てきて、
要はマネージャーというのがどんだけ人に謝罪できるかによって組織が変わるとかですね。
ごめんね、これちょっとやってとかっていう言い方ができるのか、謝罪マネージメントというすごい面白い言葉を使ったりだとか、
あとは、実際に組織という自体がどんだけレディネスを持っているのか。
レディネスというのは簡単に言うと変わる力なんですけども、
その組織のレディネスと本人のレディネスというもの自体というものをいかに評価して、
組織というものを変えていくか。
組織は簡単には変わらないんだっていう前提なので、
そのレディネスという部分というものをパーソナルとポジションとリレーショナルというような三つに分けていましたけども、
その三つの部分のレディネスというものをどう評価して、
自分がもし何かを変えようとした時に自分が変わるのか。
あるいは自分のポジションを変えていくのか。
あるいは関係性を変えていくのかっていうこの三つでちゃんと評価してやっていきなさいっていうようなワークショップと、
あとファシリテーションテクニックの講習とか、そういうのでずっと2日目の午前中に延々とやるんですね。
理学療法組織における変革の難しさとステークホルダー
なるほど。
でもこの辺はやっぱり学療法師とかの業界でも重要かなと思いますし、
研修会とか学会とか行って満足みたいな感じではダメだっていうのもありますし、
それが個人で活動していてそのレディネスみたいなものがある人は、
学んだことをすぐ活かせるのは活かしやすいかなと思いますけど、
組織の中が変わりづらい状態だといくら自分が変わって行動しようと思ってもやりづらいとか、
組織変えるまでも大変すぎるから、それだったら今のままやっちゃおうかみたいな感じもなりかねないと思うので、
学んだことをどう活かすかっていうのは考える必要があるなと思いますね。
例えば理学療法の病院組織っていった場合に、大学でいうと学科学部大学になってくるわけですね。
だからその学科を変えるっていうものか大学を変えるのかっていうので一つ違ってくるでしょう。
病院だと理学療法科、リハビリテーション部、そして病院ってなってきて、
病院改革とかっていうことではなくリハビリテーション科という、
まず一番自分たちの近しいところの変革っていうのを考えたときに、いくつかのキーワードがあるでしょうと。
一つはAIだと。このAIのAっていうのは普通はアーティフィシャルっていうもの、インテリジェンスになってくると思うんですけども、
同時にアクチュアルインテリジェンスっていうものをその人たちがどれだけ持っているのかっていうことを問ってました。
アクチュアルインテリジェンスっていうのは我々に直接関係ある言葉で言うとおそらく臨床値とか実践値なんですよね。
アクチュアルっていうのはアクと動く、実行するっていうようなものもリアルとアクチュアルっていうのがあるんですけども、
その動いている何かっていうのがアクチュアル。なのでその動いている何かに対するインテリジェンスを臨床値と呼びましょうということを言ってたんですけども、
その中でフォーマットとシンキング、いわゆる形式と思考というものをちゃんと分けていて、
形式的な変化を与えなきゃいけないのか、思考的な変化を与えなきゃいけないのかっていうのを明確に見た上でレディネスっていうところをちゃんと扱いましょうと。
そのレディネスっていうのは組織のレディネスっていう部分。
あとは自分が何ができるかっていう、やっぱり自分をもう一回見つめ直すっていうこと上で、その行動を起こした時のステークホルダーっていうのは誰かっていうのをちゃんと見ましょうっていうのをやってたんですけど、
理学療法の部を変えたい、科を変えたいってなった時に何を変えたいんですかってことですよね。
仕事の在り方ってなった時ステークホルダーってのは職員ですよね。
最終的にその仕事の在り方を変えることによって余裕ができて患者さんと話すっていうことが増えるとなってくるとステークホルダーは患者さんですよね。
単位をたくさん取りましょうっていう場合っていうのはステークホルダーは病院ですよね。
そのステークホルダーっていうものを明確にした上で、じゃあ何変えましょうかっていう。
大体何かを変えたいっていう目の前の問題点って言った時に割とステークホルダーを見てませんよねというふうに思うんですよね。
なのでステークホルダーっていうのをしっかりと見ていくっていう癖づけっていうのは重要だなって。
おそらくビジネスってこのステークホルダーっていうものの考え方っておそらく非常にスタンダードな考え方ですよね。
だけども理学療法のマネジメントでこのステークホルダーっていうものを見たときにどうしても複雑化するっていう傾向にあると。
その複雑化したときにメインステークホルダーが誰かっていうのはちゃんと考えましょう。
大学もそうなんですよ。ステークホルダーが見えにくくなるんですよ。学生なのか職員なのか大学なのかみたいに。
それで何を目的に何を変えるのかっていうところからどういう経路を本当にそれが変わるのかっていうのが考えられれば今年は少ないかなと思いますし。
それが前半でも探究的なことの経験があるとここを変えるためにはこの人が動いてもらわないといけないみたいなところが役に立ってきそうだなと思いました。
「問い」を立てる能力の重要性
まさにそうです。探究をしてきた。
それが探究をしてきたとかよりもっと抽象的に言うと問いを立てれる人っていうのが成長してきて病院に入ってきてマネージャーになっていって
結局今のこの2つのAIとかそういったレジネスの問題とかっていうのはいかに問いに変換できるかっていう能力に変わっていくわけなんですね。
単に組織の中で単位数を上げなさい。売り上げを上げなさいっていうのはこれは問いではないんですよ。指示なんですよね。
誰かがのいわゆる恩恵を大きくするだけの感じでその恩恵が大きくなったいわゆる売り上げが大きくなった結果誰が恩恵をさらに受けるんですかっていうのが多分問いなんですよ。
もう一回整理をして言うと18単位を20単位にしなさい。それはなぜかというと今病院の売り上げがこういう状況で減っていって
理学療法部門っていうのは売り上げを順増できるのであなたたちの例えば30分の残業代をつけるので2単位増やしてほしいっていうことがあったとした場合は
売り上げがこれだけ増えますっていうことが言える。それに対してあなたたちに対する恩恵を与えた病院の恩恵をも受けたっていうのはこれは指示であって問いではないということです。
問いというのはそれを通して実際にどのような問題点が起きうるのかその問題点に対してどういうふうに解決っていうものをあらかじめ考えとかなきゃいけないのか
それ自体は理学療法士が望むことなのか病院はそれをさせることによってリスクというものをどういうふうに考えているのかそれを総合的に問うたときにこれはやるべきことなのか
あるいは違うアプローチで売り上げを上げるということの方がいいこれが問いなんですよね
結構経営に近いというかそもそも例えば病院だったらこの地域の中でどういうポジションでいるのかとかそもそも地域の課題解決するんだったら病院っていう違うやり方もあるんじゃないかと
組織の中でこういう組織編成になってるけどそれも組み替える方がいいんじゃないかとどんどんそもそもみたいな根本的なところが取っておいていくと
新しいアイデアもできて行動にはつながりやすいかなと思うんでまさにそういう問いを立てて考える人が組織の中に多ければそういう思考はやりやすいのかなとは思いますけど
上が固まっていって短期的なことをやってきた若い人が入ってきたとしてもなかなか変わりづらいかなと思うのでそういうとこはリリティです
そうですねなので指示はこれはしょうがないと思うんですね組織の考えなのでその指示を受けた時に問いに変換してその問いをお互いに考えた上でその指示を理解するっていうこと自体が重要なんですよね
また患者見ろって言っているって言った時にそれはどのような自分たちに恩恵があるのかっていうあるいは自分たちがどれだけの負担が来るのか
じゃあ負担はこういう形で軽減できるのかそしてこれを受けて自分たちが病院に対してプラスを与えてるんだから我々のこの主張も通してもらうことができるんじゃないかとかっていう風に上手に変換していかなければいけないわけですよね
これは見える表面的な見える問題ですじゃあこれをやることによって壊れてくる人間関係だとか嫌になって辞めていく人たちだとかあるいはそれによって起きてくるいじめだとかっていうのを問いとしてちゃんと見ていけるのか
だから大きく言うとマネジメントがそうなんですけどもそういったものを広く判定した上でレディネスっていうのを見なきゃいけないってことです
リーダー育成の場作りと資金の必要性
なんで組織のレディネスっていうとでもやっぱりリーダーみたいな人がそういう人であるかどうかっていうのはかなり影響として大きいでしょうからなんで今回の電通の取り組みとかも厳選してそういう人を少しずつ増やしていこうみたいな感じですかね
そうですねだから今回の電通のとこだけで言うともともと問い立てができる人だけを集めてるっていうものがありますよねそのポートポリオをちゃんと作れないとポートポリオ自体にちゃんと意味があるというふうに向こうが判定するということになりますので
かなりの数応募がある中で厳選するらしいんですよね
それは棚で3食全部食わせてくれて結構いいホテルに泊めてくれて話し合い中のお菓子とか話し合い中の飲み物全部無料ですしこれはだから贅沢っちゃ贅沢ですよね
そうですね例えば中野の理学療法士業界で病院の管理者レベルとか経営層にも関わっている人とか教員とかも含めてリーダー育成みたいなことをしようみたいなものもあるといいのかなと思いつつもそういうのを開催できる人ってどういうところなのかなみたいなのが気になりましたね
なのでおそらくこれを開催するのに1回につき多分1000万ぐらいかかるはずなんですよ
その1000万という費用を例えば究極これ理学療法士協会が本気出して3日間研修というのを年に1回やっていって理学療法士協会の理念だとかあとはこれはプラスちゃんと問いとして全部捉えて
なので教育側の理学療法と病院管理側の理学療法っていうのを年に例えば30人ずつが集めてちゃんとそういうのをやったら業界変わると思うんですけどね1000万です
そうですね今回電通だと営利企業がやるっていう感じですけど本来こういうのはやっぱ公益的なとこがやるっていうのもいいかなと思うんで
より正確に言うと電通が持ってる財団がやるのでいい営利なんですよこれ
もう完全に切り離しているものではあるわけでPT協会も別にそういう公益財団なのでやっていいはずなんですよ
だけどそういった視点とかそういった企画を出してさあやるか絶対やらんだろうなと
人材育成という概念がだいぶ違うということです認定を与えるとかっていうことはやっているわけですよ
でもその認定を与えるにあたって問い立てをたくさんさせて問い立てを通しての人材育成ではなくて階段を登ったらokですだけなんですよ
確かに
その先にある問い立てっていう先ほど田代さんがそんなリーダーがいたらっていう話をしましたけどそんなリーダーは作ろうとしてないってことです
リーダーを作らなきゃいけないんですよ
そうですね本来そうだけどむしろ指示通りにできるような人を育成しようっていう思想
そうですそうなってやってるってことです
そうですね
そういういい事例をやっぱりいろんな業界で少しずつ増やしていくっていうのは学校の教育が変わっていくのであれば増やしていかないといけないなと思いましたね
だからここってもう本当にその利益度外視の熱意がある人たちが本来はお金を集めてリーダー育成みたいな形をやるかリーダーになろうという人自体がお金を払ってそういうものにも来てもいいってやるかの最初のやっぱりこう動くときってエネルギーがいるつまりエネルギーってお金がいるんですよね
企画自体はやろうと思うとちゃんとできるし実際にこの企画そのものの良さというよりも熱意のぶつかり合いの部分というのがすごく重要でどうしたいああしたいって答えがいるんじゃなくて問いを立ててその単位に対して自分たちがどうにかしようというそのモチベーションの問題がすごく重要なんですね
「修学旅行の夜理論」と効果的な場作り
おそらく病院の中でそういったものを考えてる人普通普通としたりとか病院の中でやったりとかしていますけども病院の中だけだったらどうしても視点が狭くなるんですよそれを外に出て同じような問題を抱えてる違う問題を抱えてる分野が変わるとこう変わるっていうようなことを僕は修学旅行の夜理論って呼んでるんですけども
修学旅行に行ったからと言って話さなかっただけども修学旅行の夜の枕になってお前誰が好きなんとか本当のナラティブが出てくるってことですね
ナラティブを出そうと思ったら時間がかかるんですよその時間をその fd ファカルティディベロープメントじゃなくてフードアンドドリンクの中で出させる
実際にご飯与えたら人ってそこに集まってくるわけですよ
要はその部屋を与えて部屋がバラバラじゃなくてご飯はここで食べなさいって言ったらそこに集まってくるわけなので
こうなってくるとどんなことしてるんですかっていう話になるほど
そうですねちょっと予算が少ないうちはもう自給自足のキャンプみたいな感じで何かをしてやるでしょうかね
それも最初はいいと思いますそのロッジを借りてそのロッジで研修自体のプログラムは決めておくんだけども
例えば昼ご飯の時間を少し長めにとるとか夜の時間は長めにとってその後はパーティーをやるとかっていうことですね
いいですねそういうのもちょっとアドバンスとセラピストの違うモデルというか
前回の34階だと結構臨床におけるアドバンスの形っていうところですけど
今回は管理者とかリーダーシップとかマネジメントする側のアドバンスの形を育成するためには何かそういうのが必要とかかもしれませんね
だからオフ会を一回ね春にやったやつが少しずつあれが例えば5人集まってるだけでいいと思うんですよね
僕ら以外5人集まってその人たちが語りたい内容というのをファシリテイトして
そういうのをまとめていくっていう実践がたくさん出てきたりすると最初は10時間くらいでいいと思うんですよ
朝9時から夜7時ぐらいまで2食一緒に食べるぐらいこれ1食だったらダメです2食食べるぐらいの時間がいると思うんですよ
朝ごはん食べて昼ごはん食べて夜は解散とかでもいいと思うんですけど
それぐらいの時間を一緒に一つのとこで過ごして
グループ一つのグループじゃなくてグループが2つぐらいに分かれて話し合ってるようなんで最終的にはまとめてくるっていうようなところが重要だと思います
なるほどそうですね前回は小規模なお深いって感じで関西でやりましたけど
リーダーシップに必要な余裕と投資
このアドバンスサービスのリスナーも増えたりとかコミュニティも増えてきたりしたら関東で開催するみたいなのもありかなとは思いました
それぐらいのことができてあるいはやっぱり10時間の自分の時間を作ってそれに対して投資ができるっていう人たちでないとリーダーっていうのはきついと思います
ある種それぐらいの余裕が出てこないといわゆるライスワークの方に土地が傾いてる人たちっていうのはこういうところに来るにはとてもやっぱり難しいんですね
例えば週2日休みはありますだけどその日は1日バイトしてますっていうのは結局収録で働いてて1日しか作れないわけですね
これは松下幸之助が日本で初めて週休2日制を入れたときに1日目は休養だと1日が休養だと言ったわけですね
その人って休養の時間が作れないんですよやはり休養の時間を作る余裕っていうのは人には必要になってくるので
例えば関西でやります名古屋でやりますって言ってもお互いにそこの交通費ぐらいは出せるっていう状況は必要かなと思います
そうですねある程度余裕がないと本当にそもそもみたいなと余力もないかなと思うんで
余裕は各自作っていくつつ次の形を見据えていけると良さそうですね
本当になのでやっぱりワークショップっていう言い方がかっこつけてるっていうことかもしれませんけど
そういうリーダー行く会みたいなリーダー会みたいなやつでいいと思うんですね
自分はリーダーであるかどうかっていうのも別の話でいいんですよね
リーダーを育成するんだからあなたがリーダーになるかどうかはまた別の話でリーダーとは何かっていうのを考えていく会ですから
なんかそんなのを作っていく価値があるなと思いましたね
その中で面白いなーって言ってたのがフィードバックはご馳走だっていう言い方をするんですね
探求の場の不在と学会の役割
フィードバックをもらえる機会っていうのはほとんど実は人生の中でそんなにないんですよ
大学院に入ったらフィードバックばっかりしてもらうからしんどいんですけど
大学院じゃなくその短期間で全然お互いに知らない人たちからフィードバックをもらう
フィードバックをするっていうこのやり取りっていうのがとても重要であるということと
発表をして緊張して死んだ人は今まで僕は知らないから多分死にませんので大丈夫
そしてフィードバックっていうご馳走を食べて
インプットとアウトプットっていうのをとにかく繰り返すっていうこの流れがどれだけできるかっていうのがすごく重要だという
それが多分リーダーの資質の第一条件なんですよ
インプットとアウトプットができるってことです
ロエムのほうがいいですかね
どうなんでしょうねこれは最初に6人チームでずっと動くんですけど
6人チームのファシリテーターは僕知り合いだったんですよ
それを見た瞬間にファシリテーターはすごく安心したって言うんですね僕を見た瞬間
なぜかって言ったら一番最初の議論が成立しづらいのに誰に最初に投げかかったら勝手にしゃべるかっていうのがあるから
グループが回るんですよね
だからこれはファシリテーション理論でしょうけど
堀さんどうですかって言われると俺はマッチしといて
そうですね最初の火を入れるというかちゃんと燃えるかどうかみたいなところで答える人は大事だと思うんで
そういう向きはあんまり大事ですよね
それが本当にファシリテーター最後入ってこなくなっていました
要はもう6人で回るのでファシリテーターしなくてよくなったってことですよね
ファシリテーターは一個離れて何かあったら来てくださいっていう状態に変わっていって
自分たちで課題をやっていく中でその課題に関しては僕らに聞くんではなくチームに聞くんじゃなくてファシリテーターに聞くっていう形になっていてすごく回ったんですね
そうですねそういう意味では最初の人選とかそういう人の配置みたいなのも大事だと思うんで
まさにその辺も探求の一つだなと思いましたね
本当なのでそうなんです今の探求という言葉我々はもっと大人になって探求しなきゃいけないんですよ
その探求しなきゃいけないっていうことはみんなわかってるんです
探求の場がないんですよ
これその間の時間でもちょっと喋ってましたけど学会がその役割を担ってないです今
で学会が結局シンポジウムやりますとかって言ったとしてもシンポジウムのやり方を本当に少ない人数しか聞いてないからありますけどシンポジウムはわかってないんですよ
結局1時間の枠で例えば何人か喋って10分とか5分とか喋るっていうこれシンポジウムじゃなくて講演が2回続いてるだけなんです
同じテーマで講演を流してるだけなので僕はだからシンポジウムって言った場合は最低でも30分ぐらいの議論時間っていうのを作るんですよね
そこで出てくるお互いの議論だとかその内容で聞けなかったことを司会者が投げるとか
最終的にはフロアを入れて一緒に議論するっていうこと自体をやらなきゃいけないし
それが終わってからの時間に議論をするっていうような流れがあんまり作れてないなというような気はします
そうですねそれも実際にそういう場に触れてないとやり方もわかんないし
なかなかゼロから生み出せないかなとかそういうある程度型みたいなのを作って広げていくっていうのが必要かもしれないですね
あと座長とか司会者というものを適当に選びすぎです
「フード＆ドリンク」による場作りとアクチュアルインテリジェンス
座長って回せる人がいないといけないですよ
テレビなんかもちろんそうですけど踊る3万5点から3万を取ったら回らないわけじゃないですか
あれが座長なんですよ乱暴でもいいから回す人
昔は僕は島田信介が好きだったんですけどあの人のやっぱり回す力ってやっぱりすごいんですよね
そういう回させるっていうこと自体を前提に考えていないから
2人の話をしてそしてちょっとだけ話して終わるっていうのを信介と呼んでる
もちろんその後にどっかで場を設けて雑談する議論する場所っていうのが本来は必要なんだと思います
だから探求をするっていうこと自体が
今回の話の中のその研修の定義がうまくいっていない
研修を受けただけ問題っていうのが起きているというのがまさにそこだと思います
学会に行って新しい知識でお腹いっぱいになって自分が賢くなって思い込んでしまうということです
だから推論学会ではクランバトルだとかワークショップで喋れって言って
そうですね
今回のお話でいくとやっぱり探求するとか問い渡ってて考えるみたいなところと
そういうマネジメントに向けるファシリテーションというか場作り的なところが結構今後も大きく考えていったほうが目指そうな感じかなと思いましたね
本当にだから我々ができるんであれば我々がちゃんと場を作らなきゃいけない
そのためにある程度資金をちゃんと作ってその資金を通してご飯代ぐらい出しますよと
だからフード&ドリンクだって言ってる
FDはフード&ドリンクだって言ってるわけなので
我々はファカルティーではないですけども
何かしらの仲間のうちのディベロップメント発展をさせていこうとしたときに
やっぱりご飯と飲み物があるとそれだけで長居できる
じゃあその長居をしてもらって決めた議論議題のその他の部分が保室なんですよね
その他の部分が結局会議の中で多く出てこないということが僕のところで問題で
だからそれができる機会っていうのを作りたいですね
そうですね本当に決まった話はもうAIとの対話とかでもできたりはするかなと思いますし
やっぱり人が集まって話す意義っていうのは雑談とか派生したところは大きいかなと思うんで
そういう場を作っていきたい
あえて今日の言葉で言うとそのAIがアーティフィシャルな部分だとすると
その他っていうのはやっぱりアクチュアルなんですよね
臨床値とか実践値と言われるアクチュアルインテリジェンスっていうもの自体を
多く体験していく機会を作る必要があるということです
逆に言うと僕らそれしかやってないから
もう少しアクチュアルなことやれよって言われるかもしれないけど
そうですねちょっとこの取り組みは楽しくやってるのも
2人でアクチュアル値ばっかし話し込んでいくっていう
ここはそういう場としてそれ以外のところできちっとやるところはやってるつもりではない
そうですね
なのでそういうところである程度収益が作れたら
より例えばAdvanced Serviceのコミュニティだとかオフ会とかでは
そういうフード&ドリンクな場を設けてやって
また帰っていった先に各自が新しい活動をしていくみたいなのができると
いい場になりそうだなっていう気がするので何か作っていきたいですね
悩みの認識と解決、そして「子と場」の重要性
本当に悩みを悩みとして認識して
その悩みを喋った時に悩みが解決方向に向かうっていうこと自体が必要だと思うんですよね
その解決方向っていうのが大切で解決したい
あるいは解消方向に向かうってことですね
これって悩みはなくならないけれども悩みではない視点になってくるっていうことにいくっていう
そういう場所っていうのがすごく重要ですし
その悩みっていうのは別に生きることの実温的なものではなく
具体的な臨床の話でももちろんいいし
例えばお金の話でもいいし
何かしらやっぱり人って悩んでるけどそれをペンディングしすぎなんですよね
ペンディングしすぎると悩みが薄まってある時にドカッときて耐えれなくなるっていうこと自体が
人生においてすごくよくあることなんだ
これ病気なんかもそうですよね
健康状態を放っておいたら気づいたら悪くなってたっていうことだと思いますので
なかなか難しいですよねっていう
だけどだから場がいるんですよ
そうですね
リアルな場は距離的な制限もあるんで頻度が少なくなるかもしれないですけど
そういう意味でコミュニティの機能はそういう場の一つにしていけたらいいかなとは思うんで
最近ちょこちょこコメントが増えてきつつあるんで
オンラインでの限界はありますけど
いろいろ言葉を交わしながら発展していけたらいいなと思いました
なので最後あえて綺麗にまとめると
僕はずっと子と場っていうのを大切にしてるんですね
子っていうのはパーソナルであり
場っていうのは場って英語で何て言います?
フィールドとかですか?
じゃあフィールドにしましょう
パーソナル&フィールド子と場を言葉で結ぶっていうのをすごく大切にしてるんです
なのでこの言葉と言葉っていう自体がやっぱり人間的なんですよ
先ほど言った子と子を結ぶ場がインターフェースになるんだと
そのインターフェースっていうもの自体はテキストで結んでいって
そのテキストっていうもの自体は決まっていない
すでに生成されるものなんですよね
その生成されるものというものを我々が受け取ってどういうふうに解釈するのか
これがおそらく常に人間的に必要な営みなんですよ
この営みというのを我々はできれば提供したいというようなことだと思ってます
何とか続けつつ
続く感じではあるんですけど
場作りはやっぱり時間かかるんで
そうですね
少しずつ関わっていただけたらいいなと思いますね
知り合いを呼んでいろいろ喋るっていうこと自体はたくさんできるんでしょうけど
そうではない人たちが来て実際に自分っていうものをどうにかしなければって
これはメンタルヘルスを考える上で非常に重要なのが
意図、インテンションっていうこと
そして後はアテンション、注意を向けるということ
そしてさらにはモチベーションというものを持っていくっていうこと
そしてそれに対してコンセントレーション、集中することなんだっていう
意図を持って注意を向けて
そこに動機を持って集中していくっていう
この流れがすごく重要なんですね
だから注意散漫になっている状態というものもありますし
集中できないという状態もありますし
それ自身を自分の中でちゃんと持ちながらコントロールできる
っていうような意思というものをぜひ持っていけたらいいかなと思ってます
そのためには心の健康と身体の健康がすごく重要ですし
そうですね
自己の健康と他者との繋がり
セラピストとして他社の健康に関わるような仕事ではありますけど
自分自身の健康をまず大事かなと思いますし
そういう余裕がある中で新しいアイデアも考えていけたらいいかなと思うんで
言葉もそこのつながりが大事かなと思うんで
コミュニティに入っていただくだけじゃなくて
例えばXとかでポチッとしたところにコメントをいただくとか
引用しながらちょっと感想を書いてもらうとか
言うだけでもちょっとずつ広がりがありそうだなっていう気がするんで
ぜひ何か言葉を投げかけてもらえたら嬉しいなと思います
そうですね 怖い場所じゃないですっていう
ペースが早いのはこれはもうしょうがないです
そのペースに入れるか入れないかっていうのはもう全然気にせずに
どんなことでも投げかけていただく
そしてそれに対して我々はどんなものでも受け入れる場所だというふうに思っていますので
バカバーカって言われてもそれでも受け入れます
批判でも受け入れるので気づくかもしれないけど
今後もいろいろ発信していけたらなと思いますので
今後の新しい展開というか社会の変化みたいなことも含めて話してみました
ありがとうございます
ありがとうございました
はい ありがとうございます
