経営マネジメントにおける「質」とは
おはようございます。Transform Radioのお時間です。この番組は、変わりたいと思っている人を応援する番組です。
誰でも明日を変えることができる、そのことに気づくきっかけとなるお話ができたらと思っています。
今回はマネジメント編。私、永木、藤田勝さん、京子さんの3人でお届けします。
藤田勝さんからお願いします。
藤田勝敏です。経営者教育マネジメント教育を専門にしています。学生から企業家、経営幹部まで幅広くお仕事をご一緒させていただいております。よろしくお願いします。
園田京子です。トランスフォームと個人の会社で、リーダーシッププログラムやコーチング、コンサルティングを通して、個人と組織がより良い未来を想像することを支援しています。お願いします。
トランスフォーム共同代表の稲垣です。セルフマネジメントやトランジションの理論や実践を通して、人や組織が前に進んでいくお手伝いをしております。今日もよろしくお願いします。
よろしくお願いします。
前回最後の方で目的のお話と意図のお話とエネルギーのやっぱり必要だよね、というようなお話が出ましたけれども、京子さんいかがですか?
いきなり振ったな。
いきなり振ったな。
そうそう。私はいろんな企業さんに触れたり、エグゼクティブの方から、新任課長さんまで、わりとマネジメントをする方々に触れてるんですけど、
理論セオリーとなかなかリアルが一致しないんですよね。みんな頭ではわかってる。本も読んでる、ちょっと学びもやっている、人からも言われるからわかってはいるんだけど、
リアルはどうなってるかっていうと、結構俗人的に、Aさんがこう言ってるとか、Bさんはこっち派だとか、この人は飛ばされたとか、歯向かうと飛ばされるとか、虚像も含めて、
いろんな感情みたいなものが渦巻いていたり、自分の利口みたいなものが渦巻いていたり、悪意はないんだけど、
でも、すごく見えている世界が狭かったり、思い込みだったり、そっちに邁進していって、みんながみんな、フォーグッドのために動いているんですよ、それぞれみなさんが。
それぞれの正義の中でね。
でも、そのコンテキストに乗らないっていうか、何のために、みたいなところのコンテキストに乗らない、みたいな企業さんもたくさんあるなって思ったりしてますね。
一言で言うと、経営マネージメントっていうのには質があるっていう前提なんですよね。良質な経営もあれば、良質じゃない経営も、質が良くない経営もあるということに、
まずこの問いに対して関心がないっていう人は、あんまりこの話も関心がないんだと思うんですよね。
もっと言うと、これはよく言われることなんですけども、利益には色がないので、要するに数字で残ってしまえば、全部同じ質に見えるんだけれども、
良い経営をして生み出した利益と、そうでない経営で生み出した利益で、もし色付けが変わったとしたら、それはより安くなるわけなんですよね。
僕らはお金に色を付けるわけにいかないんで、経営の質っていう基準を持ち込んで、確かに20億利益が出たけれどもとか、これは良い経営をした結果なのかどうかっていうのに問いを立てる必要があると思うんですよね。
それはなんか情緒論的に良い話だなではなくて、やっぱりそれによって将来の経営者が育ったり、また別の会社の経営者をやる人が増えたり、
社員が生き生きと働ける職場を作るマネージャーが増えたりっていうことで、良いことがたくさんあるわけなんですよね。
それはそうですよね。質っていうのはやっぱり本当に大事で、同じ利益20億でも、社員が疲弊してる20億と、前に進むエネルギーを持ってる20億だと、
やっぱり全然違いますもんね。
そうですね。
持続可能じゃないですもんね。その瞬間風俗的には20億いけるかもしれないけど、将来の経営者が育ってないと行き詰まるし、
やらされ感が蔓延してる会社になってしまったとか、
人が辞めていくとか、バイタリティがなくて続かないとか、
あるいはさっきの京子さんの話みたいに、会社での話がほとんど価値を生産してる話よりも、誰が誰に政治でどの子のみたいな話ですね。
今日の私の仕事はほとんどそれだったって言って、家事に就く人が増えるのか、これが質の高い会社なのかどうかっていうところに、これでも関心があるかどうかなんですよね。
別に質に関心がないからといって、法に触れてるわけじゃないんで。
売り上げてますみたいなのもあるかもしれないですね。
売り上げてますけど何かって、経営ってそういうもんだろうっていうことも全然、僕は否定する立場にはないんだけど。
まあ確かに、前提が何かと、アテンションをどこに向けてるか。
短期的な数字追求の弊害と組織の真の力
本当そうですよ。セルフマネージメントもやってないかなと悪人だってわけではないと思うんだけど、
でももしそこに違和感を感じる人がいたら、やっぱそういうテーマってあるよってことは知ってほしいなと思ってるんですよね。
それを学ぶというテーマは経営学の中で本来あるんだっていう、あんまり触れられてないけどね。
人間が集まって出会社を経営してるというか、会社として成り立ってる限りは、必ずその人のバイタリティとかが持続可能な健康的な経営というか。
そうですね。心身ともに健康になるよう、その組織で働いてると、心身ともに物心両面とか、かつての事業家は言いましたけども、物心も豊かになるっていう。
かつての人は本当にそういうふうに考えてた人が多いと思うんですよね。
経営の質とかいうことを言わなくても、経営とはそういうもんだっていう。
中小企業の創業者もそうだし、大企業の創業者もそうだと思うんですけど、ちょっと忘れがちになってるのが現代社会かなと。
改めて何のために経営するのかとか、何のためにマネジメントをするのかっていうところに立ち戻っていかないと、いろんな外部圧力とか、多忙の中で見失えたりとかしがちっていうことなんですよね。
そうですね。あと財務的なパフォーマンス以外はそんなにいいことないんですよ。
財務的パフォーマンスが一番だって言われたら、そこに抗うあれはないんですけども、それ以外そんなメリットないですよね。
人がやりがいが、あの会社に必ず、この間ね、ある大手の会社を退職した人と話してたら、子供が生まれても絶対その会社に入れたいって言ってたんですよ。もう有名な会社なんですけども。
へー、すごいね。
本当に素晴らしい会社なんだなと思ったんですよね。
自分は子供が生まれてもその会社で一度は働いてほしいっていうぐらい、もちろん業績もいい会社なんですよ。業績もいい会社で、
まあ起業家精神をちゃんと発揮させる、だいたい想像つくような会社ですけども、今その方妊娠されてるんだけども、子供が生まれてもその会社で一度は働いてほしいっていう会社です。
質が高い経営されてるんだなって、もちろん経済的にもちゃんと実績出されてる会社でっていう。
ちょっと感動したんですよね。何を目指すかなんだよね。
でもそうじゃなければ、会社として永続的に、結果的に利益も生み出していかないし、
社会の中で存在価値とか意義みたいなものを出し続けることができない。
お客様にも認知されていかないっていうことになるから、
結果的にその数字だけを短期的に追っても、本来のマネジメント。
欲しかったものは得られない。欲しかった結果は得られなくなるっていう。
これはセルフマネジメントのトランスフォールのセッションでもやっぱり同じようなこと言うと、
もしドラッガーもやっぱり短期数字を追いかけると富の増殖機能、富ですね、利益の増殖機能じゃなくて、
その会社が本当にウェルスですよね。英語で言うとウェルスを集めてくる機能が破壊されていくと。
富というのは、いわゆる地域からの評判であったり、さっきみたいに自分の子供だったり親がいるってことも富を呼び寄せますよね。
いい社員が集まってくるんで。自分の大親友をうちの会社で一緒に働いてほしいと思うとか、
取引先から多少高くてもこの会社から買いたいというふうな信頼とか、これ全部富の増殖機能なんですけど、
数字一辺とになるとそれをぶち壊して歩いているようなもので、それが経営の質?それに興味があるかないかって話なんですよね、本当に。
リーダーの状態が組織に与える影響
ほとんどの経営者の方は根本的には関心があるはずなんですよ、経営者という充積を担われている方っていうのは。
あるはずなんですよ。
どうぞどうぞ。
どうぞ。
もうね、何を言おうとしたか忘れてた。どうぞ。
ほとんどの経営者がそれがあるはずなんだよな、で言うと、あるはずなのに、そこじゃないところにアテンションが向いちゃう。
向いちゃう。
当然株主であるとか、リーダー層であれば上司であるとか、そういうところに求められることに応えていかなければっていうことを、短期的にね、有法に上がる数字とか。
もちろんもちろん。
大事だからね。
その数字以外のことが数字を支えているということは分かってはいるんだけど、でもなんかやっぱりその数字を達成せねばみたいなところに邁進してしまう。
それはね、もちろん、昨日アメリカのハーバー大学のケースを使ってやったっていう話を前回したんですけど、やっぱりトップマネジメントは金融市場とコミュニケーションしなきゃいけないし、株主であったりお金を貸してくれてる向こうに、僕ら数字の話しませんなんていう経営者はいないわけで、もちろんそういう人たちのアジェンダも必要なんだけれども、
やっぱりどういうふうに、それも一つのコンテクストの一部じゃないですか、無視できない会社としては。
なんだけどそれだけでコンテクストが終わる会社とちょっと足りないよねっていう話だと思う。
そこがすごく大事になってくるかなと思いますよね。
なんか改めてやっぱりセルフマネジメントは大事ですね。
おっしゃる通りですね。
本当にその通り。
さっき京子さんが絶対に冷静に普通に、例えば夏休み2週間取ってる社長とかが、本当は俺はこういう思いで会社作ったんだよな、あの時大変だったけど仲間が支えてくれて。
でもそれなんで乗り切ったかって言うと、ああいうことをあの時語ってたなっていうのはあるはずなんですよね。
だからよくドラッガーも言っちゃうけど、Remember who you areじゃなくて思い出すだけだと思っていて、それはかなりセルフマネジメント領域だと思う。
でもそれって組織のパフォーマンスにすごく影響を与えるんですよね。
京子さんがやっぱりセルフマネジメントって大事よねって言ったのは、どういう真意があるんですか?
セルフマネジメントと組織マネジメントの連結
リーダーにしても経営者にしても、いろんなコンテキストがあって、さっきかつさんも言ったように、財務的なところとか外部への期待に応えていくみたいなところ。
ステークホルダーですよね。
ステークホルダーに応えていくみたいなところもないわけではないけど、一部であるっていうか、逆に言うとそれを支えるための要素みたいなものが社員のバイタリティーだったり、
創造性であったり、会社の仕組みがうまくきれいに回っていくみたいなことを整えていくっていうことだったり、いろんな要素がコンテキストの中にはあって、
あるんだけど、どうしても充積を担っている方々が、外部刺激とかに対する答えていかなければっていう、ある意味恐れみたいなものに対して反応的になってしまうと、そこだけにアテンションが向いてしまって、それが目的みたいにいつの間にかなっちゃう。
おっしゃる。
でも、もっと一旦落ち着いて、広く全体を見て、どういうメカニズムで会社が動いているのかとか、チームが動いているのかとか、人ってどういうメカニズムなのかみたいなこととかを、落ち着いてご自身が俯瞰するような状況にならないと、
人はその強い刺激に対して脅威を持って反応し続けてしまって、目的とか意図みたいなものが見失ってしまう生き物だよね、みたいな。
生き物。もうほんとそういう差が、差がだと思うから、そこは全然否定できないと思う。
そういうものだと思う。
そう考えると、やっぱほんと、グリーンゾーンに戻るっていうのがすごく大事ってことですよね。
ほんとそう。
レッドゾーンに行ったり、ブラックゾーンに行ったりするのはもちろん、人間として、仕組みとして当たり前のことで、だけどずっとレッドゾーンとかブラックゾーンにいると、やっぱり京子さん、葛藤さんがさっき言ってくれたような視野が共作して、みたいな。
目的とか意図とかっていうのを忘れちゃう、もう仕組み、生物の仕組みとして忘れちゃうから、だからやっぱトップがグリーンゾーンに戻る術を知っていて、そこから、ジェレミーがいつも言うけど、グリーンゾーンを組織に広げていくっていうのは、やっぱり一方でものすごい大事ですよね。
いや大事だと思う。で、セルフマネジメント的にもちろん重要だけども、組織の中でリーダーがレッド、ブラックの方に行くと、またそれは組織的な影響力がやっぱ大きいんだよねっていう。
たとえば僕がイラついてるときに、普段はなんか結構、それともビジョンの話してるけど、イラついてるときに、結局お前利益なんだよお前みたいな話をつぶやいたとしたら、俺個人的には修正しなきゃと思うけど、あれ、あの話ってすごいインパクト与えてんじゃんみたいな、結局藤田さん言ってたよみたいな話になってくると、あるあるじゃないですか、でも自分がポロっと言ったことが、自分では気づいてないんだけどすごく組織にインパクトを与える。
でもそれがマネジメントって仕事ですよね。いい方にも起こりそうなときにグリーンに戻ってたから、ちゃんとこういう話ができた。それが文化になって、引き継がれていくっていうのもあると思うし、すっごい大事、セルフと組織、マネジメントの連結っていうのは。
さっき勝さんが言ってた、ポロっと言っちゃうのって、周りの人とか部下の人っていうのは、もう生物としてやっぱりネガティブなところをキャッチしちゃうから。
たしかに。自分の中ではすげえ一瞬しか言ってねえんだけどなあ、そこで。いい話は全然覚えてねえんじゃねえかお前。
そうそうそう。いや今日本当にいい話を人間は覚えてないですよね。
俺も刺激が強い方に、たしかに刺激が強い方に京子さんも言ってた通り、それもやっぱり人間の差がですよね。自分もそうかもしれないし、ニュースなんて見たらネガティブなのしか音を流してないじゃん。テレビ番組のニュースとかも。
本当そうなんですよね。
マネジメントの本質とリーダーの責任
そういうふうに人間理解した上で、セルフと組織のマネージメントをどうつなげて、やっぱでもみなさん本当は思ってるはずなんだよね。なんで経営してるのかとか、何が喜びなのか。
たしかに。何が喜びなのかとか、自分の心が動いた瞬間みたいなのって結局語られることないから。
あんまないよね。
よく言うけど、死の淵でエクセルシート思い出しながら死ぬ人っていないと思うし、そこの一マスもうちょっと二重上げれたよと言う人もいないし、その話が大げさだとしても、定年退職するときにみんなに向けた言葉を自分が発するときに、あの月15%上がったの嬉しかったよねみたいな言わないよねっていう。
そうね。
やっぱりあの時にお客さんが本当に信頼してくれたとき、それを手伝ってくれた仲間たちがいて、この授業やっててよかったなと思ったんだみたいな。普段はぶつかり合ってた仲間たちだったけど、やっぱ組織でやってるからあの力が出たんだと思うよっていう話が多分思い浮かぶと思うんすよ、定年退職するときは。それが力だなと思うんだよね。
なんかじゃあ、組織の力を何倍にもするのもリーダーだし、どんどん萎縮させていって、どんどん小さくしていくのもリーダーだし。
おっしゃる通り。残念ながらそういうのがマネジメントという責任だと思うんだよね。
責任ね。
責任。それ良い面にも触れるけども、今恭子さんが言った通り、セルフマネジメントで十分にいかなかったり、マネジメントの値がちょっと足りないと、やっぱり気づかぬうちに下の方への影響力を、負の影響力を与えてしまうっていう。
本人は悪気があってパワハラみたいなんじゃなくて、本当にこの売り上げどうすんだみたいな。
本当にそう。それをある意味真摯に考えてるんだと思う。
どうするんだみたいなことを、いろんな部門の人たちとかに、部署の人たちに伝えている、必死でみんなで頑張っていこうよって言ってるつもりなんだけど、
数字上げろしか伝わってこないみたいな、そこのギャップっていうかね、そういうのも結構生まれがちだったりするし。
個人としては悪気もないし、親子関係とかでもそうじゃないですか。
今日も私たちもやってたけど、受験の時とか、超レッドになると、僕もそのままいかなかったけど、周りの親とかも書き講習のテキストビリビリにして投げつけて、やめろって叫んじゃったみたいな。
その後にものすごい大きなロスがやっぱり、関係性っていうのが発生しちゃったみたいな。
そういう、ちょっと極端な例だけど、マネージメントの中でも起きやすいよなって思う。
何のために子供に勉強してほしいと願ってたんだっけっていう。
そういうとこに帰ってくるってことは大事だよね。
いいね、面白い。
なんかゆるくするのとも違うし、
違うと思う。
でもなんかじゃあ攻め立てたら数字上がるのかっていうのも違うし、
そこのなんかこう、本当にマネージメントって何なんだっていうことが分かってないと、
表面的なその言葉を優しくするとか、いいよ行かなくっても目標みたいな話でもないしっていうところが、
そこがなんか結構簡単なようで難しいっていうか、本質が分かってないと。
本当にビジョナリーな目的っていうのは当然簡単には達成できないものだから、
逆に厳しく見えるかもしれないよね。
でもやりがいあるよねってこのチームだったらできるよねっていうのが本当に重要な目的になると。
ちょっと下げようよ基準とか、それ全然違うと思ってる。
どうバイタリティを上げて、そこのストレッチな目標にみんなが意欲を持って向かっていくのかみたいなことを語れるかとか動かせるかっていうところがすごい大事ですよね。
すごく大事だと思います。
まとめと今後の展望
そろそろお時間がやってまいります。
いなさんも時計見てるしみたいな。ちょうどいい時間になって。
でもすごく大事なテーマがこの2回でしたが、セルフと組織とマネジメントのつながりの部分にも関わる話ですね。
いろいろもっと他、ここから付随してドラッガーの5クエスチョンの話とかもできるし、
想像クリエイティビティみたいな話ももちろんできるし。
その辺のネタも今日お出ししたかったけど、ちょっとまた次回に。
組織の目的を考えるフレームみたいなのが5つの通りとかそれ以外にもいくつかあるので、すごく参考になるものが多いと思うんですよね。
次のテーマも決まったところで。
うん。
マネジメント編今日のラジオ終わっていこうと思いますがよろしいですか?
はい。ありがとうございました。
どうもありがとうございました。良い一日を。
