オープニングと新年度の挨拶
はい、おはようございます。Transformのお時間です。 この番組は、変わりたいと思っている人を応援する番組です。
誰でも明日を変えることができる、そのことに気づくきっかけとなるお話ができたらと思っています。
今回は、マネジメント編。 私、稲垣と藤田克さんと京子さんの3人でお届けします。
私は、Transform 共同代表の稲垣です。 セルフマネジメントやトランジションの理論と実践を通して、
具体的に人が変化して前に進んでいくということをお手伝いしております。
藤田克俊と申します。マネジメント教育、リーダー教育を仕事としてまして、大学生から企業幹部まで幅広くお仕事をご一緒させていただいています。
よろしくお願いします。
はい、園田京子です。
Transform では、エグゼクティブアドバイザーで、
そう、いつも噛んじゃう。
自社では、リーダーシッププログラムやコーチング、コンサルティングなどをして、
人組織に伴走している仕事をしています。
よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
4月7日、火曜日。
収録日は、この7日ですけど、皆さんいかがお過ごしでしょうか。
7日ね。
といまにね、4月ですね。
稲垣家は、のぞむが、昨日入学式で、小学校入りましたね。
小学校に。
入学しましたよ。
一つ段階が変わるよね、小学校入るとね。
そう、とらんちゃうんですね。
うちは、上が大学、下が中二なので、はい、そういう感じで。
また、ちょっと変わってきますね。
かつさんは、あれですか、新年度は、もう始まったんですか、大学は。
新年度、大学のほうは、明日から授業始まりますね。
フレッシュですね。
フレッシュですね。
はい、また教育者顔に一瞬戻んなきゃいけないっていう。
一瞬。役割はね。
役割をいろいろ分けないとですね、ここはちゃんと大学生に向き合うんだみたいな。
社会人と同じペースで向き合ってると、ちょっと持たないというか、大学生がついてこれないんでっていう。
そういう切り替えは結構大事なんですよね。
確かに。
きょうこさんは。
私はね、あんまり何も変わらず、変わらずですね。
感性があるという。
いやー、4月は新入社員研修みたいなのをちょこっとやったりするんですけど、そんなに多くないですね。
そうですね、新入社員研修は巷ではすごく多いですからね。
今がね、そういう時期。
街は歩いてますよね、たくさんね。
そうそう、ピカピカのスーツでね、ネクタイキュッて締めてね。
そういう意味ではいい季節ですね。
そうね、ほんとほんと。
マネジメント編の振り返りと今回のテーマ設定
そんな中で、このマネジメント編も4回目かな。
4回目。
ボリューム4ですね。
最初は何でこれをやり始めたかみたいなのと、2回目は、やっぱりかつさんも僕もドラッガースクールを出て、そこの中で僕らはトランスフォームを作って、そこに共感して、きょうこさんががっつり入ってきてくれてる中で、
ドラッガーのマネジメントってどんなんだっけみたいなのを2回目にお話をしたり、
前回はマネジメントとはみたいなので、マネージャーという仕事の社会的な意味ってどんなもんなんだみたいなお話をしてからの今、今ですけど、
きょうは大テーマとしては、マネジメントとセルフマネジメントのつながりみたいなのから入っていこうと思うんですけど、
かつさんの領域と僕の領域は、僕ときょうこさんはどっちかというとセルフ、自分自身から入っていく、
かつさんは組織とかエグゼキティブとかっていうところから入っていくっていう、違いはあれど本質は同じというか、
たどり着くところがセンターの自分の方に戻ってきますね。
そこの中で、特にかつさんがドラッガースクールで学んだことのマネジメントっていう方の中の、
一丁目一マンチのところでセルフマネジメントっていう意思を書いてくれてるので、
かつさんの側から見たセルフマネジメントみたいなところ、そこにどう僕らのトランスフォームとしてのみたいなのがつながっていくのかみたいな話をできればいいかなと思ってます。
マネジメントは「自分から始まる」という衝撃
そうですよね。
なんかあれよね、私はそのトランスフォームのプログラムを最初に受けたときに、
マネジメントは自分から始まる、自分起点であるっていうところがすごく衝撃的で、
今まで管理職をやってきたり役職をやってくる中でも、
外側をずっとマネジメントしなきゃ、チームをマネジメントしなきゃ、会社をマネジメントしなきゃって思ってたのに、
いやいやマネジメントは自分からですよっていうことがね、それがドラッガーの言葉だっていうふうにして、
そうだったのかっていう感じがしましたよね。
そうですよね。
そこは結構、マネジメントというものを学ぶという場はありそうで実はなくて、
管理職教育とかいろいろあるんですけども、実はマネジメントってなんだっていうのはね、
学ぶ場が本当に圧倒的に少ないと思うんですよね、日本特に。
マネジメントですよね。
ない。マネジメント教育と言いながら実はちょっと管理的なツールの方の教育が多かったりですよね。
今京子さんが言ったような、マネジメントとは何から始まるのかとか、
そういったところの教育は圧倒的に足りないところが大きな課題だと思っていて、そこを何とかしたいなっていう思いはありますよね。
管理とマネジメントの違い：想像・創発の重要性
本当に社会人になってから、管理職になった時に、マネジメントとはっていうよりも、
管理職のあなたの役割でやるべきことみたいな。
そうですね。
なんかそれだけだから、じゃあどうやって何をマネジメントするのかっていうのを教わる機会って全くないですよね。
ちょうどこの間もあるところで、お話をクラウンドさんとしてて、やっぱりこういうものを学ぶまではすごく嫌悪感があって、
マネジメントとか管理っていう言葉に、大体言われるのが、そろそろ君も管理職やんなきゃっていうふうに言われるっていうわからない会話が、
日本の組織があるんですけど、管理職やらなきゃねって。
多分言ってる人も何を言ってるかよく分かってないんですけど、管理をする立場をやれよっていうことになると、
やる方もやられる方も決して気持ちいいもんじゃないな、その互換話っていうところで、
前回お話ししたように、マネジメントには管理は包含されるけれども、
主は人を通じた想像・想発っていうことがなければ、何を一体管理してるのか分かんなくなってくるっていうところは前回のお話だと思いますね。
想像・想発をするためには、まずはセルフから。
そうですね、今日のテーマにつなげると、想像・想発をするときに、自分は何も求めているものが分からないのに、
何を想像するんだという、それこそただの管理にされてるからこれを達成しなければみたいになってしまうので、
組織の目的も大事だけども、そことつながる自分の目的とか、自分自身という資源に気づかなきゃいけないってことですよね。
そう、だと思いますよね。
今、改めてね、想像・想発をするって、自分の内側からやりたいとか、これを作りたいとか、こういう未来を想像したいとか、こういうものを想像したいとか、こういう仕組みを想像したいっていう風になるわけで、
その内側に何かそういうものがなければ、後残るのは管理だけになるから、一生懸命管理するっていうことになっちゃうってことですよね。
自分という資源の盲点とマネジメントの本来
すごく端的に言うと、今の京子さんの話につなげると、私は何をしたいか分かってないけども、これをやることになってるから素早く感じてますってことに。
ちょっと言い過ぎかもしれませんけども、そういう状態ですよね。
私が心からやりたいことは、とりあえず探ってはいないんだけど、とりあえずこれ普通私の立場だったらやりますよねと、この会社にいたら、だから管理しますよっていう風に見えてしまうし、
それは自分のパフォーマンスもかなり、短期的にはいいのかもしれないですけど、すごい短距離層的にはスピーディーに動いてどうのこうのと。
ただ3年5年1年っていうスパンで考えたときには、絶対に行き詰まりますよねっていうのがあるんですよ。
なんか部長クラスになると、コーチングをやっていても、マネージャークラスってまだ初めてチームができて、メンバーがたくさんいて、やらなきゃいけないことが上から降りてきて、それをどう回していくかみたいなことで、
人を管理したり、業務のプロセスを管理したりっていうことが目の前にあって、すごいそれで大変ってやってる間に日々が過ぎていくっていう感じがあるんですけど、それが何年か経って、はい一段上がって部長ですってなったときに、方向性を示すってなるじゃないですか。
その部の方向性であったり、その横の部長さんたちと連携して、本部の新しい未来作っていくとかね、方向性を作るっていう。
経営者にちょっと近づく、徐々に一歩ずつ近づいていきますよね。
そうね、ファーストライン、セカンドラインね。
そうなったときにあれってなる人結構いる。
いると思いますし、もう月に500人ぐらいそういうことで困ってる人に会ってますんで。
でもきっと心の中には何かあるんだけども、まとめて言うと考えたことがなかったっていう人が多いと思います。
自分がとか。
本当そうだと思う。
端的に言えば、自分は何をやりたいかだけ考えてても問題だし、そしたら個人でやりなさいって話もなるし、会社組織が何をやりたいかばっかり考えてても、自分はその中で何をするのかどうパフォーマンスするのか見えないので。
両方考えなきゃいけないときに、スタート地点は自分をまず見つめてみて、やりたいことが何なのか、やるべきことが何なのか。
自分という資源を、今資源って言ってるのは、マネジメントって資源を生産的に生かす仕事だから、そのときにほとんどの人が自分という資源を除外してるんですよね。
周りにあるものは全部資源っていうのはなんとか認めることができるんだけれども、人的資源があったり会社という社屋があるとか、ブランドがあるとか。
あなた自身って一番マネージャブル、マネージメントしやすい資源なんだけど、そこをカウントしてないっていう場合が多いと思うんですよね。
そこをカウントすることですごいパフォーマンス上がるのに。
そうね。
っていうところですかね。
修正モードから想像・創発モードへの転換
そうそう、マネジメントっていうのは、日本だと管理とか統制。
そう、と訳されがちです。
コントロールの意味で訳されがちだけど、そもそも前に進むため、スキルを持って前に進むっていうことだ。
なんとか進むとか、なんとか何かにする。昔単語で覚えられてたよね。大学に入ってから単語で覚えた。
その中で、やっぱりこれはマネージャーだけではないですね。みんなそうだけど、基本的には修正モードで生きてるから、修正モードって何か足りないものとか、何か直さなきゃいけないものとか。
修理する。
問題をどうにか解決したら前に進むっていうモードで働いてるから、そっちにアテンションが向いてる以上、想像のフェーズには進まないですよね。
おっしゃる通りだと。
マイナスをゼロにすることに一生懸命になってて、ゼロからプラスの方に意識が行ってないっていうことですね。
想発のフェーズは想像が、要はそっちに行かないとエネルギーは注げないから。
本当そうだと思うんです。アテンションはそっちに向いてないし、別にそれは皆さんが悪意が持って見えてないわけじゃなくて、見えなくなってしまうっていうことだと思うよね。
パターンですよね。
想像っていうことは、一応クリエーションなんで何か価値を、大それたことじゃなくてもいいんだけど、
昨日まではこういう提案してたけど、こういう提案に変えたらお客さんって実はもっと満足して、これも価値の想像だし。
そういうことが想像だけど、想発っていうのが他者と共同して、3人だったら4人以上の価値が生まれるとか、そういうのを想発っていうんだけども、
そのためにはアテンションそっちに向けなきゃいけないんだけど、多分僕自身もマネージャーやるとそうなるんだけど、
今日も俺いろいろ回したぜみたいな、いろいろ問題出てきたけどさばいたぜみたいな、いいチンチだった…本当かみたいな。
だから非常に自分自身もマネージャーを長くやったので、濃くないい言い方なんだけども、それしか回してないと足りてないなって思わないと本来はいけないっていうことだと思うんですよね。
修理だけずっとやって3年経ったけど、何か人が育ったのか、新しい、自分が着任する前と違って何か新しい価値が、ビジネスの中でお客さんにとって生まれたのか、社会にとって生まれたのか、やってない、焦らなきゃってなるのが、率直に言えば本来のマネージメントだと思います。
なんであれなのかね、そっちが大事だとか、そっちをすることがメインの仕事、それが生まれるためにある意味管理みたいなことも大事だし、プロセス管理も大事だよね、リソース管理も大事だよねっていうふうにならないんだ。
マネジメントを学ぶ機会の欠如と定義の曖昧さ
習う機会がないからだと思うんですね。
習ってないから。
マネージャーを任命する人も、いろいろ言うと文句言われるかもしれないけど、マネージャーを任命する人もマネージメントって何だろうって、別に学ぶ必要はないけど、真摯に深く掘り下げようとする人ってあんまりいないと思うし、体系的に。
今体系的にって言ったのは、やっぱマネージメントって重いだよねとか、そういうのはたまに出てくると思うし、マネージメントって繋がりじゃんとか、部分的にはいろいろなモットーみたいなのがあると思うんですけど、マネージメントって何をする仕事っていうときに、そこにみんなで話し合うような場とか学び合う場というのは非常に少ないと思いますね。
うん。
ほんとだよね。
本にも書いてあるけど、そういう状態になっちゃうと、会社でいっぱいマネージメントって言葉使われてるんだけども、あいつマネージメントできてないなーとか、あの文章マネージメントどうなってんだとか、マネージャーにそろそろしなきゃ、マネージャーにしなきゃなーとかって言ってるんですけど、じゃあ一体マネージメントって何をやる役割なんですかっていうのが、ポカーンと抜けちゃうと、人それぞれバラバラとかね。
あ、そうそうそうそう。人それぞれ、イメージも定義も本当バラバラですよね。
バラバラ。だからアテンションもインテンションもバラバラのとこに向いてると、あいつはマネージャーとしていい仕事なのかそうじゃないのかっていうのも、自分もわからなくなってしまうしっていうところがあると。
うん。
管理職の役割とセルフマネジメントの課題
いやーもう反省も込めて、私は管理しかしてなかったと思う。
いやいやもう。
ここにしかエネルギー注いでなかったと思う。
でもそれが普通なんだよねと思うんですよ。まずは管理を一生懸命やってるって人は多分すごく、何だろうな、称えられるべきだと思うんですけれども。
悪いことじゃないからね。
悪いことじゃない。
やっぱり管理者がいないところに管理者がやってきてくれて、ちゃんとルールをきちんと作ってくれて、しっかりプロセス見てくれる。
これはそれですごくメンバーにありがたいことなんだけど、おそらくふとした瞬間に、これでいいんじゃろうかって本人も、このままずっと私が管理者でみたいなってところに本当のマネージメントのステージがそこにあるんだろうなと思うんですよね。
管理してはできない人もいるんでっていうことはあると思うんですよ。
うんうん。
よくあるのは、仕事がよくできる人が管理職になって、管理ばっかりやるときに、自分の価値観とか、自分がやってきた仕事のやり方とかレベルとか、そういうものを求めて、すごく介入的にマイクロマネージメントになって、結果的に部下が育たない。
そうですね。
で、管理職としてうまくいってないみたいなことは、割と反省材料として起きたりとか、任せてみようみたいなことが起きたりするけど、でもそれだけだと、それを何のためにやるのかとか、どこに向かっていくのか、その想像・想発みたいなところまではやっぱりいかない感じがしていて、
人材育成っていう意味ではそれを手掛けたりはするけど、自分をリソースにしてとか、自分が何を想像・想発していきたいのかみたいな、自分起点でセルフから入るマネージメントには、なかなかなりづらいなっていう話をしますね。
いいですね。
次回予告：スキルとマネジメントの関係
いいですね。
何がいいんだ。
何がいいのか分かるけど。
ちょうど、ちょうど20分を過ぎました。
20分あっという間に、まだセルフ入ってないけどっていう。
だから、今回はもうここでプチッと切っちゃって、次回本当のマネージメントって何だっけ、管理する人じゃないよねと、仕事ができる人なのか、けどやっぱりセルフって重要だよねっていうところに、次回入っていけばいいんじゃないかなって思った末での。
いいですねだったんだ。
いいですね。
仕事ね。
本当にスキルが高ければマネージャーをすぐにやらせるべきなのかとかは、もうすごく多くの人が関心持ってるテーマだと思うんで、そこに対しての考えからちょっと次回始めるっていうのはいいかもしれないですね。
そうしましょう。
そうしましょう。
ここで、今日は一旦終わりましょう。
はい。
ありがとうございました。
今日もありがとうございました。
ありがとうございました。
また次回。
ありがとうございました。
