マネジメントの目的を問うことの重要性
おはようございます。Transform Radioのお時間です。 この番組は、変わりたいと思っている人を応援する番組です。
誰でも明日を変えることができる、そのことに気づくきっかけとなるお話ができたらと思っています。 今回はマネジメント編になります。
私、稲垣聡一郎、そして葛さん、京子さんの3人でお届けします。じゃあ、葛さんからお願いします。
はい、藤田葛俊です。マネジメント教育、経営者教育を専門としております。 大学生から企業幹部まで、企業閣僚力、経営者教育をご一緒させていただいています。よろしくお願いします。
はい、園田京子です。 Transformと自分の会社でリーダーシッププログラムやコーチング、コンサルティングを通して、個人と組織がより良い未来を想像することを支援しています。
はい、そして稲垣です。Transform、共同代表をしております。 セルフマネジメントやトランジションという理論や実践を通して、人や組織が前に進むお手伝いをしております。
今日もよろしくお願いします。 お願いします。
マネジメント編でございます。 今日のお題は?
前回はセルフマネジメントの中でも価値観とか強みっていうのを自己認識することで、どういう風にマネージャーとしての力が
上がっていくのかみたいな、そんな話だったかなと思いますんで。
価値観とかね。 そうですね、価値観の自己認識することで、自分のストレスがどういうとこにあって、モチベーションの源泉はどういうとこにあるのかみたいなものを考えていくと。
で、今日はマネージメントの目的、マネージャーの目的設定みたいなところですかね。
目的ね。 何のためにマネージメントするのかというところで。
確かに。何のためにマネージメントするのかっていうのを、そのマネージャーになった時に問われないですよね。
問われないですね。だいたい数字の機能とかが降ってくるんで、これを上げなきゃいけないとか、この数字はやらなければいけないとか、このプログラム、このシステムを作らなければいけないとかね。
だいたいそういうのが決まっているように見えると。 そうですね。
あとはね、会社によっては、新任管理職研修みたいなのがあることが多いですけど。
うん、多いですね。
ただ、そこでセルフマネージメント、僕の本の中でも心臓部分っていうことで書かせていただいていて、
一体自分は何のために、意図とかインテンションはもう当然のことながら、自分という強み、価値観をどういうふうに駆動させて動かすのかから始まって、次に組織としてはどういう目的を、そこと繋げて考えていくのかっていうようなところだと思いますけど、なかなかそれができない人が多いかなと思いますよね。
うん、やりにくいのか。
なんかこう、コーチングをしていると、会社で分業されていく中での、そこの組織のビジョンみたいなものがあったり、ビジョンというか目標みたいな、もうちょっと具体的に目標みたいなものが降りてきて、
で、それを達成します、チームの力を使って、みたいな役割、ポジションにおける任務みたいなものと、
組織のビジョンと個人の思いの接続
あと、その人、そのリーダー、その方が何を願っていて、自分としては何を実現したいと思っているのか、みたいなことの両面があって、当然それがバラバラではなくて、
何て言うんでしょうね、その組織の目標とかビジョンを下支えしている個人の思いみたいなものがあると、それぞれメンバーの方々がそこに触れて、体温のあるものになったりするじゃないですか。
そう、本当ですよね。
でも、そういう方もいれば、いや、その組織の目標、ビジョンはこれです、みたいな方もいて、
で、確かにその新任マネージャー研修みたいなのって、その組織の目的を達成するために人を生かして、メンバー生かしてやりましょう、みたいな感じではあるんだけど、
なかなかその個人、本人のビジョンみたいな、本人の思いとその組織のビジョンを接続するみたいなことって、
あの、されている企業とされてない企業、あとしている人としてない人、みたいなのはすごい分かれるなっていうふうに思って、いつも聞いてます。
本当そうですよね。だから、このラジオのテーマもセルフと組織のマネージメントを結合していくっていう、言われてみれば当たり前なんだけど、
できていないことでいろんな好ましくない現象が、結果が起きるっていうところを書いていきましょうっていうところだと思いますよね。
ほとんど考えないんじゃないかな、自分の経験上も、まあ良くてセルフマネージメントは別にやっていて、組織マネージメントの話はまた別の日に別のところで考えて、
つながってない、もしくは、まあ組織の落ちてくる目標だけで、自分はやらなければいけないんだっていう感覚になっちゃうって感じじゃないかな。
企業文化とか、あと業種にも結構よるなって思います。
いろんな業種の会社さんの中でリーダーの方々とお話をする中で、もちろん個人によるんだけど、やっぱりその企業が持っている構造とか文化みたいな中で、
考えさせないっていうか、ピラミッド型で上から全部降りてくるものだっていう文化になっている会社さんなんかは、もうリーダーが思考するとか、
内側にあるものを表現していくみたいなことって、なかなかしづらくて、
例えば、商社みたいな、ないところに何か作っていくみたいな、とか、今バラバラにあるリソース、世界にあるリソースを全部グワッて集約して、
一つのプラットフォームを作って、物を成し遂げていくみたいな人たちは、結構、そういう思いみたいなのがないとできない、コンフリートとかね。
もともとゼロベースのところからスタートさせるから、そういう自分をリードする力みたいなものを、自分の中にエンジンとして持っている人も割と多いなっていう。
そうですね。業態とか。
もちろん会社の中でもコーポレート、経理とかをやっている方々は、もうちょっと違うタイプの方々だったり、営業だったらこうだっていうのももちろんあるんですけどね。
自分の言葉で目的を語ることの必要性
うん、そうね。これはもう、でももう本当にとっても長い話を短くすると、自分の言葉で自分の目的を語れないとダメだと思うんですよね、マネージャーをやるときは。
営業で、例えば、やっぱこの証券でこれぐらいあげなければいけない、去年の数字がこれだったから、今自分は管理職2年目だから、これを出さなきゃいけないっていうのはあるんでしょうけれども、
そこで、やっぱあれだよね、自分はなぜその仕事をするのかっていう言葉を持たないと、もう絶対にうまくいかないと思います。
何を持ってね、うまくいかないかって、短期的な数字は上がるかもしれないけれども、2年後、3年後に、一体自分は何を作ってるのかよくわかんなくなっちゃうって思う。
そうなんだよね。
なんかそれはね、社長もそうだし、その下、チームリーダーまで含めて全ての人たちが。
全員そうですよね。
そうですよね。じゃないと。
計算のほうがもっと追われてる可能性もあるし、計算の使ってる言葉が全部、数字、数字、今数字になってるから、文化としてそういうふうに根付いてるっていうこともあるし。
うん。
うんうん。
それこそ価値観の問題なんだけどね、いやそれでいいじゃんっていう人もいるかもしれませんよね。
会社って数字作って成長していくものだから。
うん。
あの、とかまあ上場を目指してても、今の話題はもうそれ一遍とみたいなね、僕も経験ありますけれども、そういうこともあり得るけど、結構失うものが大きいっていうことは認識しといたほうがいいと思う。
うん。
その暗黙の了解とか文化みたいなのって、話としてはあんま出てこないじゃないですか、会話として。
うん、そうね。
で、やっぱ会話としてなんかその、机の上に乗せるとか、それで言葉を交わし合うっていうのはやっぱ大事な気がしますけどね。
うん、ほんとそうですね。
うん。
うーん、そう。
マネジメントを学ぶことから始める
まあ数字絶対話題には入ってくるんだけど、そもそもなんてやるんだっけこの仕事みたいな、このビジネスってみたいなところがやっぱり。
うん。
いや、ほんと。
人材を育成することにもつながるし、ですね、ちょうど昨日別の、別のっていうかある企業で扱った、アメリカのビジネスクルーのケースを使ってちょっと講義をやってたんですけれども、
うん。
3Mっていう会社、まあポストイットとかで有名ですよね。
でも、まあもっと有名なのはかなりイノベーティブとかイノベーションっていうものを大事にしている会社で、
うん、あの商品の何パーセントは5年以内に発売されたものでご占めるんだっていうような、まあそういう具体的なゴールも持ってるような会社なんですけど、
うん。
やっぱり、なぜこれをやるのか、これをやらないのかっていうのが、一応経営学の用語で言うとコンテクストって言葉があって、文脈っていうのがちゃんとある会社とない会社っていうのが、まあ3Mはあるというケースなんですけども、
その文脈がない会社が多くなっちゃってるかなと思うんですよね、そういうふうに言われると。
うん。
コンテクストがないじゃん、これって言う、なんでこれを僕たちはやるのか、この行動はなぜいいのか、これは失敗、数字が上がんなかったけども、うちの会社としては、
うん。
ながち悪い行動ではなかったとか、
うん。
そういうコンテクストを作っていくってことが、まあネジメントの目的としては大事だと思いますよね。
うん。
なんかこうすべての施策が、いろんな部門の施策が、すべてそのビジョンとか方針とかにのっとって、一貫性のあるものとして縦軸も横軸もつながってると、そのコンテクストっていうのができてきて、
うん、コンテクスト。
そこに、そのコンテクストの中でこう判断をしていくっていうことができるから、まあ縦も横もぶれないっていうのはあるんだけど、
なんかこう、そうなりにくい組織もあって、その部門部門でそれぞれ考えるとか、
そうでしょうね。
なんかこう、出てきた事象に、それだけに対応するみたいになっていくと、すごくこう一貫性がなくて、コンテクストがない中でこうみんなさまようみたいになっている企業さんとかもあるなと思うんですけど、
そうですね。
学びの機会と経営層の役割
なんかそういう場合って、なんかかつさんとかいなさんに聞きたいのは、なんかどこから始めるといいんでしょうね。
どこから始めるといいのか。
まあこれいろいろ、どこから始めるといいのかっていうのはいい質問ですよね。
なんかどこから始めるかいいのかっていうのは。
僕の答えは、マネジメントの学びからスタートしないと、
コンサル的にこうやったほうがいいんですよって言っても、それはそれこそコンテクストがよく伝わらなくて、
えーみたいな、まあまたちょっと理論的にはそうかなみたいなんだけど、
マネジメントってどういうことを考えることだって学びながら、
なんか自分たちの会社はそうなってないなって気づいてもらうプロセスが大事かなと思ってて、
まあ今京子さんが言った例っていうのは、よくドラッガーも言うんだけど、
何が正しいかよりも誰が正しいかみたいになっちゃうというか、
部署の中でもこの人が言ってるからこうするんでしょうとか、
まあ今課長がこの人だからこうだよとか、
それってその組織にとってはかなり良くない状態ですね。
自発的に動ける人が少なくなってくるんで、人も育たないし。
そうだよね。
いやでもね、マネジメント教育ってね、
あのさっき出てたみたいな、新任マネージャー研修みたいなのとかはあるじゃないですか。
でもそっから先ってないですよね、大体会社って。
もう部長以上になることない。
財務研修とかになったり、急にMBAのマーケティング構造になる。
MBA的になるってやつですよね。
バイタリティと目的意識
なったり、結構その、まあ会社の規模とかにもよったりするし、
文化にもよるんでしょうけど、
いやーの社長に受けてほしいんだけどなーみたいなことって、
それよく聞くよね。
そうそうそう。
結構あって。
あるね。
割と中間層のところに、いろんな教育を入れていくと。
入りやすいからね。
うちの中間層に受けさせたいみたいなね、よくあります。
そうそうそう。人事もね、なんか受けさせたいみたいなのもあるし、
すごくいい学びになるからとかって。
みなさん、いい学びになったんだけど、
自分より上の層の人たちがそれを知らないと、
結局、まあね、よくトランスフォームとかでもよく言われるんだけど、
全然変わらないから、上に受けてほしいんです、みたいな。
そうね、あるよね。
そう、まあでもいい会社は上から受けていってますね。
僕のクライアントでも、いい会社って言ったら失礼ですけど、
ちゃんと考えてるとこはまず役員から受ける。
まあ魚はね、頭から泳ぐ、頭から腐るとかいろいろ言いますけども、
やっぱり、まずは自分たちが受けてみてっていう会社も増えてきてはいるかなと思うんですよ。
いや、そうだよね。
僕もかつさんのマネージャーから、マネジメントからっていうのは本当そうだなと思って。
結局、かつさんが魚の話を言ったけど、
レイヤーが上の人が、自分たちがどこに行きたくてっていう方向性を持ってないと、
下の人はベクトルが全く合わないから、
なんか変にエネルギーが浪費されて枯渇していくみたいなのがやっぱり間違いなく起こるし。
ありますよね。
やっぱりマネージメントから、僕はね、トランスフォーム、
自分自身をマネージメントして、自分のバイタリティをどういうふうに自分で作りつつ、
前に進むかっていうところを大事にしてるから、
やっぱりバイタリティとかエネルギーがない状態で組織は走れないから、
そうだね。
そこはやっぱり大事だなと思うけど、
バイタリティね。
目的意識がもたらす力
とはいえ、難しいっすよね。
難しくなっている状況の組織は多いですよね。
でも今、京子さん言ったマネージメントっていう学びが、
全然理想レベルに比べたら0.00%ぐらいしか浸透してないっていうところもあるし、
個人に置き換えるとセルフマネージメントっていう学びが浸透してないのと似ている。
ただ僕らは簿記を学んだり、パソコンのスキルを学びに行ったりするけど、
セルフマネージメントっていう常に僕らの周りにあるものっていうのには、
学ぼうという意向が出てないのと一緒で、
マネージメントも常に、仕事してる間はずっとマネージメントってあるわけじゃないですか。
隣のこの人と一緒に仕事をすることになった、お客さんとプロジェクトを一緒にやることになったって、
常にあるんだけど、そこにフォーカスされてない。
それは学習対象になってないっていうところは変えていきたいし、
ちゃんと体系的に、トランスフォームも僕のほうも、
それ、セルフマネージメントもマネージメントも、
体系的に学べるよっていう、ここは共有していきたいと思いますよね。
もったいない、もったいないなって会社も多いし。
そうそう、体系的に学んでいけますよね。
学ぶというか、実践は、学びと実践、インプットとプラクティス、アウトプットみたいなのはすごい大事ですよね。
本当そう思いますね。
その中でやっぱり一番、今本も書いてるんですけど、一番じゃあ何が大事かって言ったら、
何のためにマネージメントするのかっていう問い以上に、大事なことはないのかなって思っていて、
お金を稼ぐため、それももちろんあるんだろうけども、
多分もっと上の目的が絶対人間にはあると思うし、
それが創造性を生み出したり、
え、こいつと俺って気が合わないと思ってんだけど、いいチーム組めんじゃんみたいな、
人間的にはすごい親しくするタイプじゃないけど、目的に向かってはこの人と俺の強みは使えるなとかっていう新しい関係性ができたり、
そういうパワーが出てくるのはやっぱり目的によってだと思うね。
石切り職人の逸話とWhyの重要性
僕はここは確信してて、自分もマネージメントやってる時にITの仕事だったけど、
あんまりIT用語、もともとITに詳しくないっていうのもあるんですけど、
っていうよりも、なぜみんなでこの40人ぐらいなんですけど、この仕事をするのか、誰が嬉しいかみたいな、
私は常に、週に1回は常に伝えてたし、
僕らがいい仕事をしたら、君やったことは導入じゃなくて、導入によってこういうふたちの暮らし変えてるよね、みたいな話を、
そしたらそのお子さんはお母さんと、夜早く帰ってきてお母さんと一緒にご飯が食べれるかもしれないしとか、
まあいろんなことをみんなで想像しながら、なぜこの仕事をやるのかっていう話ですよね。
なんかね、社外取りやってる会社で、この間おもしろかったのが、ちょうど60期がスタートするんですよ。
スタートしたんですよね。
素晴らしい。歴史がありますね。
それで社法に、普段は私たち社外取りは社法の記事を書かないんだけど、
そういう1年に1回節目のタイミングでは書くんですよね。
で、私は普段こうやってね、かつさんとかいなさんとかと、
糸が大事だよねとか、何のためにっていうのが大事だよねっていう話をずっとしてるから、
それについて書いたんですよ。
サイモン・シネックのYouTubeを紹介して、ゴールデン。
ホワイトから始めよう、ホワイトから始めよう。
何のためにっていうのが一番、Howとかね、そういうWhatとかではなくて、
Yが一番大事なんだよっていう、何のためにっていうのが一番大事なんだよっていう記事を書いたんですよ。
で、私、見開いたところの右の一番端っこの欄にそれを書いたんですけど、
で、1ページめくったら、別の社外取りがまた記事を連載してるんですけど、
その別の、私の次に書いた人が、石切り職人の話を書いてたんですよ。
何のために仕事をするのかみたいな。
石切りとかレンガ職人とかね、いろいろな例がありますけど。
教会のね、レンガ積んでるレンガ職人の話とか。
かぶっとるやんっていう、この話を。
でも全然違う話、事例っていうかね、事例で話してて、よかったね、かぶってたけどっていう話を。
じゃあ、その人とは、伝えたいことは一緒だったっていうこと。
そうそう、何のためにっていうのがすごい、やっぱり会社にはね、大事。
そうだね、大事。
何のためにっていうか、その目的とか、そのね、意図みたいなところっていうのは、やっぱり大事だけど、今23分30秒。
そうだね、大事だけど。
目的とバイタリティの繋がり
次に持ち越しにしましょうか。
そうですね。
目的、意図、次の話題。
そうですね。
一つだけさっき稲さんが言ったことにかぶせてだけちょっと最後伝えたいのは、
もちろん、いいですね。
今いい話だね、あの石桐子とか、レンガ職人の話とかもよく使われるし、やっぱ目的って大事だよね、までは合意することがよくあるんだけども、
本当の意味でそれっていい話だよね、で終わっちゃうことがあって、やっぱり本当になんで大事なのかっていう確信は、
僕はさっき稲さんがバイタリティって言ってたと思うんですけど、やっぱね、そういう目的が人が力を持つきっかけになるっていうのは、
その仕事の中でもすごく感じていて、数字だけでマネジメントしてるときってなんか空元気というか、パワフルも感じないけど、
なんでやるんだろう、君のやってる仕事って実は教会作ってるんだよねってこの人喜んでたよ、この間っていう言葉を聞いたときに、
やっぱバイタリティは上がるなと思うんですよね、これもっと次回まで俺もうちょっと勉強したいですみたいな、またちょっとお客さんに聞いてきますみたいな感じで、
でこれって経営的にはどう合理的に考えてもプラスなんですよね、コストが下がって生産性が上がるっていうことなんで、
なんかその辺の合理的な話も繋がってくると、僕はもうですね、バイタリティが上がるのは間違いない。
書きました。
素晴らしい、この辺共通言語があるんで。
私たちはね共通言語がある。
では今日はこの辺りにして、次回は目的、意図、それをその土台になるバイタリティみたいな、そんな話にしましょうかね。
わかりました。深い話を今日もありがとうございます。
ありがとうございました。
ありがとうございました。