00:07
第五章なんかマークしてるところありました?
チェックリストの話の中で、今のリアリティのチェックリスト、この本の中で結局チェックリストっていうのは、緊張構造のチャートを展開していくときに、
まあ下書きを作ってたりとかして、その下書きはまあちゃんとうまいものをできてるのか、みたいなところを確認するためのチェックリストを作りましょうっていうので、
まあいろんな問いかけがあるんですけど、自分が見てていいなっていうの、いいなっていうか、ここもやっぱそうだよねって思ったのが、チェックリストの7個目に全ての必要な事実を含めているかっていうふうに書いてあって、
まあ今のリアリティの記述を仕上げるために、最も事実の補填が必要かもしれない、記述が必要な領域の例を挙げるとしたら次のようになるだろうみたいなので、
いろんな売り上げだったりとか、財務状況とか、製品の品質とか、ちゃんとリアリティを集めてるよね、みたいなところを問いかけをしていて、じゃあ自分の仕事において思うと把握しない情報結構あるかもしれないなとか、
把握するために何が足りてないんだっけってことを呼び起こすためにチェックリストみたいなものを用意しとくといいんだろうなっていうことを読みながら思ってましたね。
そうですね、そうだし、どういう情報が必要なんだっけって、どこに向かって何をするんだっけ、ありきで定めないと、何でもかんでも情報をあらゆる解像度で集めるみたいなのが無理じゃん、無駄じゃんってなるから、
やっぱりその目標をありきでチェックリスト、こういうリアリティに関するチェックリストを作っていくんだなっていう感じもありますね。
うん。
で、そっか、この章でいうと今ゲインさんが言ってくれていた今のリアリティのチェックリストっていうのと目標のチェックリストと行動ステップのチェックリストのみかな、3つのチェックリストが出てきて、
なんかこれは全然トップダウンで組織変革をするんだとかチェンジエージェントやとかそういう人じゃなくて普通に反旗の目標を立てる個人みたいな人でも全然参考になるんじゃないかなぐらいの感じで見てましたね。
そうですね、なんか立てた目標がいいのかなどうなのかなって思った時にこういうことを思い出してじゃあまあ何でもいいからここでいいからここにある目標のチェックリストとかを並べてみてどうでしょうかねって反省するだけでなんかだいぶもっと良くなるっていうのはありそうですね。
あと目標のチェックリストの一番最初第1項目目がこれが作り出したい成果かって心の中で最終成果を思い描いてこの問いに答えてみよう。もし答えがイースならば欲しいものを記述できているっていうところから始まってこれはなんかすごいこの本っぽいなーっていう感じがしますよね。
03:07
本当に望んでる成果っていうことをめちゃくちゃ重視してるので、今の問題を解決したいじゃなくてこういう状態であるべきだこうならなきゃいけない、こうなりたいっていうところから始めましょうっていうのを一冊通して言ってるんで、さすがですねって思いながらちょっと読んでましたね。
そうですね、そこのチェックリストの4もそうだなと思ってて問題解決ではなく成果を作り出しているか、もうやっぱりなんかこういうコンサルを受ける人のターゲットとしてはなんかこれに困ってるんですよねってこうこれを解決するって書きたくなるけど
やっぱちゃんとじゃあ結局それを解決するとどうなるんだっけみたいな話がされないと問題解決したように見えるけど、結局あれこれ何になったんだっけって言われたら、いや問題は解決されました以上ですみたいなことになって悲しいことになっちゃうから、なんかそういうことが入ってるのもやっぱり最初の作り出したい成果化と伴って一緒にあるっていうのはいいなーって思いましたね。
後半になるにつれてなんか問題を解決しようっていうスタンスが間違ってるんだぐらいの火力が上がっていってますもんねこの人。
そうそうそう。
問題を解決するんじゃなくて成果を作り出すんだみたいな。
そう、ほんとそう。ほんとそれを言われ続けてああ、すいませんみたいな。すいませんみたいな気持ちになる。
生産性が低いから生産性を40倍にするんですみたいな話であなたは幸せになれるんですかみたいな。その先に何が待ってますかみたいなね。
そう、そうなんですよ。本当にそうなんですよ。
まあでも第5章もそんなところで、あ、第1部が終わった。
終わりましたね。
まあさすがに端折りながらいくか第2部第3部。
そうですね。
第2部が揺り戻しの道ですね。葛藤構造っていうのがここで出てくる。葛藤構造っていうのは2つの統合する目標をめぐって2つの緊張解消システムが存在すると自体は複雑となり葛藤構造が生じるのだみたいなやつですね。
だから現状維持したいっていうところもそうかもしれないし、部門間目標同士のコンフリクトとかもそうかもしれないし。
例がすげえわかりやすいですね本当に。
空腹食べる太りすぎるダイエットっていうその緊張ってのが空腹って書いてあってそれを緊張解消するために食べますよと。
06:03
で食べた結果太りすぎるっていうのがあってまたその緊張を解消するためにダイエットをしますよと。
ダイエットをしたら空腹になるのかって言われるとちょっとわかんないですけどダイエットを食べないようにしてダイエットするってやったらお腹が空いてまた食べちゃってみたいな。
いうのでこれが結局繰り返されてしまうっていうのが一応この葛藤構造っていう構造ですね。
そうですね。これで葛藤構造が組織を支配するとき揺り戻しが起こるっていう第六法則が導かれてきたりしてる。
そうですね。なんかさっきのダイエットの例だけでいきなりこの法則に行くとだいぶジャンプがあるなって感じがしますけど。
そうですね。緊張っていうのが進みたいところに進ませようとする力みたいな例えで言うと2つの緊張構造ってやっぱりすごいロスがありそうだなっていう気もしますよね。
そうですね。これが結局揺り戻しの正体でもあったりするんで、じゃあこれをどうやって解消しますかねってことを考えないといけないわけですよね。
そうですね。それにわざわざ一つの部を押さえてやってると。最初の抵抗経路が食べるという行動からダイエットという行動へとシフトするのだ。これを支配のシフトと呼ぶって書いてあって。
どっちも緊張というか問題を解決したいっていう意味で言うとお腹がいっぱいで満たされたっていう状態もダイエットに成功したっていう状態もどっちもある種のゴールにたどり着いているような気もしますけど。
本当の理想状態はどっちなのかみたいな話になってくるのかな。
そうですね。だから基本的にはトレードオフの関係性に見えるみたいなところを多分アウフ平面するではないけども、なんか別なものを見つけないといけないとかいうことになるんでしょうね、実際は。
そうですね。リフレーミングの話も出てきてますもんね。
うん。だからシフトスピードがトレードオフじゃないよねっていう話があるけど、一見シフトスピードっていうのはトレードオフの関係にあるよねみたいな風に見えて。
09:10
いや遅いからダメなんだって言ってまたスピード上げたら不具合が多くなりましたねみたいな、そんなイメージですかね。
入り戻しは変革を台無しにするって書いてありますね。
そうですね。
これで、この章だっけな。7章になっちゃいますけど、やっぱり葛藤構造は問題ではなくただの構造であるっていうのがちょっと結構印象に残ったフレーズとしてあって。
葛藤構造は問題ではなくただの構造である。目的を達成するには不適切な構造だというだけだ。
これはだから、好きなフレーズなんだけど、何と説明すればよいですか。投げる。
葛藤構造っていうのは、これが問題だっていうと、問題を解決したくなった時に、さっきのダイエットと空腹の話じゃないけど、ちょうどいいバランスを取りましょうねって言い方をしてみたりとか、
今これが大事だからこっちこっちを大事にしましょうって言って、太りすぎなんで痩せましょうって言って運動してでも空腹の方は解消しないみたいなことをやり続けてしまって。
その葛藤の構造っていうものをただ単に問題だからこれの問題を解消しましょう。この問題って言ってるのは空腹だから食べましょうとか太りすぎだから痩せましょうとかダイエットしましょうとかいうだけで捉えてしまうと、
そこの問題をただ単に解決したくなっちゃうけど、別にそうじゃなくてこれただの構造なんだからもうちょっと違うふうに見ましょうよっていうことですよね。
本当に達成したいことっていっぱい食べたいしでも健康な体手に入れたいだよねって思った時に、別にお腹を空かす必要はあるのかいみたいなダイエットするために食べないっていう選択をするって本当にいいのかいみたいなことを考えるべきだよねっていうふうに持っていくのがいいよねっていうことですよね。
なんか全然関係ないですけどあれですねダイエットとか空腹とかっていう話と構造の問題であるっていう話を聞くとどうしてもずっとさっきから頭の中であるのが悪いあるのが悪いってインターネットに流れ続けててマジで良くない。
12:07
もう餅好きさんじゃないですか。それ聞いたせいでもう俺は多分今後それはずっと猫舌だろうなこの本読むときに。
いやでも実際あるのが悪いっていう話をしているのであってこの本書いてあるのが私たちは何かが間違っていたら直すようにと教えられている。しかしデザインが最初からおかしいものを直そうとして目的を達成することにはならない。組織を直す必要はない。リデザインする必要があるということだって書いてあって。
食べ物が無限にあるっていう状態に手を入れないでいかにして空腹を耐え凌ぐかっていう問題解決的なアプローチを取るんじゃなくてそもそもあるのが悪いんだからあるっていう状態をどうにかすればこっちの構造に手を入れた方がいいよねっていう話なのかなーって思ってたからなんかそっかあるのが悪いのかっていう気持ちになり
ちょっと脱線するっていうかその話を聞いてこの本の中に出てくるのが街に買い物行くのにロッキングチェアが入り戻してばかりで前に進まないと文句を言ってタイヤやエンジンやハンドルを付けて問題解決しようとするだろうか。
ロッキングチェアを降りて車に乗ったらいいだけだ。このアナロジーは組織にぴったりだってこの本に出てくるんですけど。
この例えなんか言いたいことはなんとなくわかるけどそんなこと言う奴いるってやっぱ思っちゃうしなんか想定がしにくいなって思ってなんかいまいちこう葛藤構造なのかこれはって思っちゃったりとかして不思議だなと思っちゃう。
だからなんか全体的に伝わりにくいなみたいなダイエットの話もそうなんだけどって思っちゃうんだよなこの本。
いやーでもなんかいいですよねなんかぴったりな比喩をどうぞご堪能くださいみたいな感じがしてめちゃくちゃいいんだよな。
ロッキングチェアの話、ここが最初か。葛藤構造は問題ではなくただの構造である目的を達成するには不適切な構造だというだけだ。
ロッキングチェアの例えで考えてほしいって急に出てくるからこれの前に来てましたよね確か。
どこだっけな。どこだったっけな。なんか見たような気もするし。
ゴムバンドの話は確かにずっとしてるんだよなって思いながら。
そんな伏線みたいに何ページも何章も挟んでロッキングチェアの話再びみたいなことになるか普通。
作品にロッキングチェア載っけるか本当にみたいな。この本の中で作品作るとしたらみたいな思っちゃうんだよな。
15:00
この本いいところは作品じゃないですけど用語集が8個ぐらいしか単語載ってないのがめちゃくちゃいいんですよね。
思い切ったなと思って。本当にいたのはここなんだなっていうのがすごいちゃんとめちゃくちゃ了承度高いなと思って。
ここだけ覚えて帰ってくださいっていう感じがすごいしますよね。
そうですね。この章がまさに問題解決の話をしてて、問題解決をすぐしたくなっちゃうよねと。
欧米ではっていうデカデカ集合で困難に遭遇したマネージャーはすぐ動きたがるって書いてあって。
でも問題は解決したくなるよねって思っちゃいましたね。
そうですね。ただ問題、ライトついてますから読みましょうみたいな話な気がする。
昔は自分は割と問題解決ってのが大事なんだってことをすごく言われたから、問題解決って大事なんだなと思って。
問題解決するために日頃からどういう観察をする必要があるだろうかみたいなことをいろいろ思ってたんですけど、
ライトついてますか見て、問題解決って別の問題生むんだなって思って。
なるほどとか、この本の話をしてる中で構造っていう言葉を使うとあれだけど、問題解決をする上での構造みたいなものがあるんだなとか。
そもそも問題に気づくとか問題発見するってことの方がより難しいのではって思ったら、やっぱ問題発見は大事なんだよなーみたいなことをちょっと思ったりとかして、
問題解決というものにずっと振り回されてるなーって思いながら人生を。
でもあれです、ロッキングチェアの話がありました。51ページでした。第1章でした。
めちゃくちゃ探してる。
バービー人形用のロッキングチェアを前に押してみると手を離すとロッキングチェアを後ろに戻る。
で、それ何回か繰り返していったら、なるほどこれは前に進んで後ろに戻ってくる揺り戻しが起こるっていう、こういう構造的な行動のパターンなんだなー、動作のパターンなんだなーっていうのが誰でも目に見える明らかですよねーとか。
一方でおもちゃの車っていうのは走らせてみたらそっちに真っ直ぐ進んで戻ってこない。地点Aから地点Bに移動したらもうBに向かって進んでいくだけだよねーみたいな。
次に車をロッキングチェアに乗せてロッキングチェアを前に押してお話す結果は多くの企業組織で起こっていることとそっくりだ。
どんなに前進しても組織が揺り戻す。たくさんの進歩や前進が起こっているのにその成功はより上位の組織構造によって相殺されてしまう。
っていうのがロッキングチェアのアナロジーらしいです。
18:01
これは車、いいものを持っていてもロッキングチェアの上に乗ってたら戻ってしまうってことなのか?
そうですそうです。
うんうん、そうですよね。
なんか電車に乗りながら一生懸命走ってもみたいなやつじゃないですか。
うんうんうん。
進まんやろみたいな。
うん。
で、ロッキングチェアを降りて車に乗ったら良いだけだ。
そうっすね、そうっすね。
あんまり深い話じゃなかったぞこれ結局。
うんうん、はいみたいな感じになっちゃったな。
なるほど。
じゃあ戻って。
そうですね。
じゃあ発祥のタイトルが名探偵コナンみたいな話します?
それちょっとだけしてもらっていいですか?
いや、名探偵コナンの映画のタイトルって〇〇の〇〇ってだいたいついてて、
華麗なる組織の葛藤構造って大発祥ついてて、すごい名探偵コナンみたいなタイトルだなと思って、
華麗なる組織の葛藤構造と書いてパラドックスって読ませてみたりとかしたら、
次の映画のタイトルこれでいいんじゃないかなと思いながら、
多分きっと黒の組織の葛藤構造が、パラドックスが多分出てくるんでしょうねと思いながら、
近所さんに無駄にナノバナナで作った映画のポスターを送りつけるみたいなことやってましたね。
それ言ったら偉大な組織の最小抵抗経路がそもそもっていう。
そうなんですけどね。
話すもんね。
そうですね。
フフフ。
いや、ちょっと発祥のタイトル見た瞬間に思ったのは、まず名探偵コナンだなって俺は思ってましたね。
フフフ。
これをね、夜遅くに送りつけられて、
フフフ。
今読んでるんだなと思って。
フフフ。
そうですね。めちゃめちゃあのタイミングで読んでました。
フフフ。
これ華麗なる組織の葛藤構造。
華麗なる組織と華麗ならざる組織っていうのがあるってことですかね。
うんうんうん。
まあでも割とこの章は具体というか、エピソード的に肉付けしてったらどうなりますかねっていう話で。
ええええ。
まとめていいと思うんだよな。
そうですね。
まあそう、どういう緊張によって支配的な構造になってるかみたいな。
成長が支配的なゴールの時。
成長が支配的って言ってるのは組織協とかですね、人員を増やそうみたいな。
で、人員増やしまくって、うわ人件費とか、半管費、固定費みたいな話になってきて。
そうするといや同じ人数でスルプット上げましょうみたいな話になり、生産能力をもっと高めましょうみたいなことになる。
で、その後また成長が支配的にみたいな、なっていくような、なんかそんな組織ってありそうですよねってゆりむろしの話をしてたりとか。
成長と利益とか、販売部署と製造部署みたいな話とか。
21:01
そうですね。だからまあ実際多分ターゲットとしている人たちが現場で目にしてそうな話をここにはたくさん詰めていて。
なるほどそういうことねって理解してくれっていうショーっていう感じですよね。
そうですね。これだからカレーナルってなんだ。
なんかこの本の中ではソニーとかナイキとかアップルが優れた企業として見られていて、
166ページとかにはこういうような葛藤構造みたいなものが見られないよねっていうような話をしている。
それ全くないわけじゃないけども、こういうゆり戻しがなくてちゃんとずっと前進してるよねっていう風な捉え方をしていますね。
本当かどうかはちょっとわかんないですけど、企業研究してるわけじゃないから。
なるほどそれがカレーナル組織っていうことなのかなと。
まあなんというかあれですね、より高い資座に基づいた強力なビジョンみたいなのがあって、
それに紐づいてより下位の組織にも目標とか目的パーパスみたいなものが入ってるから、
対立とか近視眼的な問題解決に飛びつかないでやれているよねー的な話ですかね。
上位の目標と今のリアリティ目標達成のための戦略が明確になっていて、利害の対立は建築構造の枠の中で扱われている。
ここら辺だけ言うとよく聞くような、より統一的でビジョンを共有しましょうみたいな話になりそうなんですけど、
あくまで構造っていう観点からこれって説明できるよねってアプローチしてるのが面白いなーって感じですかね。
多分なんか場当たり的に、いやこっちがこう言ってるからそれに対して問題を解消してってやっていくと、
多分また別の方から、いやこういう問題があって言われて、それに対して問題を解消してとかって繰り返しちゃうと、
同構造がずっと続くんで、もうちょい違った見方をしましょうねっていう感じっていう話ですね。
9章がまさに、じゃあそれをどうやって扱いますかとか構造をリデザインする際は何ですかっていう話をしているってところですね。
そうですね。10章含めも入れ忘れてたけど182ページの証言が、なるほどって思ったのがあって、
圧倒構造においては目標を達成した時が最大の不均衡状態となる。緊張構造においては目標を達成した時が完全な均衡状態になるって書いてあって、
目標を達成しましたって言った時に、それが一番安定している状態なのか不安定になっている状態なのかっていうのは、
24:05
緊張構造か圧倒構造かどっちの状態にあるのかによって意味が全然真逆になってくるよっていうのが、なるほどなーって思ったんですよね。
うん、確かにな確かにな。
えーと、均衡状態、エントロピーみたいなやつですよね。均衡状態に自然と向かおうとするっていうのが、その構造力学的な話で書かれていて、
なので、圧倒構造にある時は目標を達成しましたってなってるはずなのに、元の状態に戻ろうとするとか、もう一個の目標、緊張の引っ張る力が最大化されているから、
一番それが不安定なんだ、不均衡なんだっていう話で、なるほどめちゃくちゃ厄介って思って。
そうですね、そうですね。何となくこれを今自分は聞きながら、目標達成の時に数字で目標達成、目標を設定しましょうってやると、ハックできちゃうよねって言って、
いう話がよくあると思うんですけど、それで、いい目標と悪い目標ではないけども、圧倒構造の目標設定をすると、ある数値をめっちゃ最大化したら、他が実際はすごい悪くなってるみたいな。
緊張構造の場合は、2つの相反する指標が両方とうまくいい状態に落ち着いているってなってる。なっててかつ、ちゃんと数値が以前よりも改善されているみたいな。
そういう状態なんだろうなーみたいなことをちょっとイメージしてましたね。フォーキーズとかが全部ちゃんとエリートになってますみたいな。それだけで、じゃあプロダクターうまくいってるんですか?みたいな話はもちろんあるんだけども、
ある種、リリース数と障害の起きた回数とか、復旧時間までの時間が短いとかいうところが両方とうまく達成されてるよねが言ってると緊張構造だよねとか、リリースはうまくいってるんだけど、障害多いよねだと葛藤構造になっちゃってるんだろうなーみたいなことをちょっと思ったりとかをしてましたね。
あと、獲得数とLTVとかもそうですよね。
そうですね、そうですね。この辺は確かになんかいい説明だなっていう感じがしますね。
なんかうまくいく気が全くしないですもんね。
そうですね、だからまあ葛藤構造は普段観察してたら多分見つかるようなことなんだろうなと思うし、緊張構造の状態で目標達成するってどういううまくやるんだっけって言われるとすごい難しそうだなって気がしますね。
27:14
これでまあそうですよね。
あとやっぱりこの葛藤構造っていうところを構造のアプローチして緊張構造にどうやって置き換えていくかリデザインしていくかっていうのができると価値にはつながりそう。
じゃあそれをどうやりましょうかっていうのはあんまり深く踏み込まれてないように感じちゃったんだよな。
そうですね、なんかこの本の中だと上層部頑張れとか。
もう一個上の視点でやりましょうねっていうような感じですかね。
そうですよね。だから抽象度の高い共通目標を設定しましょうっていうとあれなんですけど。
上からトップからボトムまで一貫した目標を投与しましょうにはなるんだろうけど。
うまく構造化されているというか、ちゃんとバラバラのものじゃなくて一本の軸が通った階層構造。
一体化された筋道の上に立っているものになっているといいよねみたいな話を言っているのは感じるんですけど。
とはいえあれですけどね、葛藤構造っていうのがなるほどめちゃくちゃ悪だなっていうのがちょっと伝わってくるし、
それにちゃんと気づかないとヤバそうだね、ちゃんと観察してこうねっていう気持ちにもなるんで、
それだけでも少し見え方変わってきそうだなという気はしつつ。
そうですね、厳しい選択をすることって184ページにあって、
とにかくリーダーが決めないといけないやでとか経営層がその問題にちゃんと向き合えよって書いてあったりとかして、
なんか釘を刺しに来てる感じがすごいするから、
そしてその問題はケースバイケースなんで、いい銀の弾丸があるとかこういうふうに考えろみたいなのは多分あんまりなくて、
目標をちゃんと決めてそれを組織全体を下ろしていきましょうねっていうことぐらいしか言えないんだよなっていう気配も感じる。
最初のステップとしては気づきましょうねっていうのが多分さっきジョンさんが言ってた葛藤小僧っていうのに気づきましょうねっていうところが最初のステップかなっていう感じですかね。
30:05
抜け出せないですからね、見つけないと。
そうなんですよね、なんか今年はこっちを頑張って来年はこっちを頑張ってその次はこっちを頑張ってみたいなことを繰り返すみたいなことになっちゃうからな。
で多分ある時期まではそれでなんとかなるけど、なんかそろそろ頭打ちだねみたいになるともうニッチもサッチもいかないみたいな気づいたらもう見動きが取れない状態になっちゃったりするんだろうな。
そこら辺の厳しい選択をする必要があるよっていうのを踏まえてやっぱりこの本は徹底した努力のリーダーシップは不可欠であるっていうのを言ってはいるので、
なるほどなっていう感じかな。
これで第二部が終わってゆり戻しの道、ゆり戻しってのはどういうものでどうやってそれを切り抜けるかみたいなところの話が終わったって感じですね。
そうですね。
