運用フェーズにおける評価軸と重要性
げんえい
最後から運用ですね。 作ったはいいけど運用しないと、いやなんか方針は立てましたねって言って、半年後、何も変わってないですね。あと意味がないんで、ちゃんと運用していきましょうというとこですね。
きんじょうひでき
この運用のところだとあれですね、仕組みの評価みたいな話が書かれてますね。 そもそも運用していくための仕組みを作りましょうよっていうのと、その仕組みがワークしてるかとか、より効果的にできないかっていうのは、ちゃんとモニタリングしていきましょうよっていう話ですね。
げんえい
そこにこの本では6つの評価軸を書いていて、測定可能性、導入コスト、利用者の負担、提供側の負担、権威への依存度、文化との整合性っていうこの6つの観点から見ましょうねっていうのが書かれてますね。
測定可能性はやった結果それがちゃんと運用されてんのとか、それに効果が出てんのっていうような話なので、多分分かりやすいですよね。
で、導入コストも新しい仕組みに移行するためにどれぐらい大変なのか。利用者の負担も方針を導入した後、その仕組みを使う人たちはどれぐらい今までと変わりますか。手順が増えるのかとか、もしくは減るようになるのか、そういう視点を持ちましょうね。
で、今度その仕組みを提供する側の方はどうですかねっていうような部分も入れましょうね。権威への依存度だと、例えば毎回CTOに承認をもらわないといけないですとかってなるとそれは大変だし、どれぐらい積極的に支援してくれますかみたいなこともあるんで、支援してもらえないんだったら、
なんかこれ提供者側への負担みたいなところとちょっと被りそうなところもあるけど、機能しなくなったら意味ないからそれはどれぐらいですかねっていう観点で評価しましょうね。
きんじょうひでき
トップが入れ替わったら普通にあんなのはやめだってなっちゃうとか、稀によくありますからね。
げんえい
そうですね、稀によくありますね。
きんじょうひでき
そういうのも一応リスクというか、運用の仕組みとしてOKかっていうのをちょっと観点1個入れときたいなって話ですかね。
げんえい
最後は文化との整合性っていうところで、組織文化がこれを受け入れるかどうかみたいなところもちゃんと見ておかないと、どんなに良いものでも反発を食らっては意味がないというところがありますね。
なるほどな、こんな風に観点を持って評価するのかっていうのをちょっと評価する仕組みを考えろって言われて、こんな物は自分には出せないなと思って読みながら、なるほどって思いましたね。
きんじょうひでき
測定可能性というか、このメトリクスを追いましょうっていうのを決めて定期的にそれをレビューするって終わっちゃいそうですよね。
げんえい
10個は対応しないといけないものがあって、それがちゃんと減ってってるかぐらいは多分見れるけど、導入コストとかもやるしかないんだからやるんやみたいな気持ちになって何も考えないみたいな。
きんじょうひでき
それか予算が決まってたら別に、じゃあそこに合わせますみたいな。
げんえい
俺たちは最高の仕組みを作ったからって言って、利用者側に負担を強いるとかやっちゃいがちだよなと思いながら。
その後で使われなくて、なんでこんなにいいのに使ってくれないんだろうみたいなことを言いながら、うまくいかないねとかっていうことをやりそうだなっていう気持ちになりながら読んでましたね。
きんじょうひでき
あと運用の仕組みが効果的かどうかを評価するために、私が使ってる基準というか体系はこの6つですっていうぐらいのニュアンスで書かれてるんで、
これもさっき言ってた、有用度が高い確実性の高いテンプレートではあるけど、別に必ずしも毎回どの組織でもこれがベストっていう感じでもなさそうな雰囲気はありますね。
げんえい
そうですねそうですね。全然組織規模とかにもよるだろうし、利用者側の負担別にないやろうみたいな裏側で動くようなもんだから大丈夫でしょうとかだったら別にわざわざそんなことチェックしなくてもいいでしょうとかっていうのはあったりとかしそうですからね。
きんじょうひでき
標準化しとくと便利だよ、こういう6つをよく使うよって書かれてるって感じかな。評価項目とか観点と評価方法が毎回戦略ごとにオーダーメイドされてたら、これ結局うまくいってると言えるんだっけっていう自信が揺らぎますもんね。
運用プランの策定とレビューの必要性
きんじょうひでき
で、あとは運用プランっていうのもあるのか。
げんえい
そうですね。この辺とかが結局作ったものをちゃんと見直しをしましょうねとかいうような話が入ってくるって感じですね。
きんじょうひでき
この辺はあれですね、診断のフェーズデータもろもろがすごい有効に使われる感じはしますね。
げんえい
このプランの作成のところで、たとえ戦略テストを行わないとしても、少なくとも3ヶ月後にレビューを予定し、うまくいってるか振り返るようにしてくださいって書いてあって、
いや何も動きませんでしたって3ヶ月後に振り返るのすごい嫌だなって思うけど、それやんないと多分本当に忘れられて、あああんなのはあったねってなるんだろうなと思って、
このプランを立てることの大事さと3ヶ月後にもうカレンダー入れてしまうぐらいのことをやらないとダメなんだろうなっていうのを、
いやまあそうならないために毎週とか2ヶ月月に1回とかでもいいんだけど、もっと短くした方がいいんじゃないっていうのはあるんだけども、
いやその絵に描いた餅にならないようにちゃんとレビューしろって書いてあって、はいそうですよねっていう気持ちになりました。
きんじょうひでき
少なくとも3ヶ月後って書いてますからね。
げんえい
どんなに遅くてもっていう、まあ少なくとも市販機に1回もやってくれよって思ってんだろうなっていう。
きんじょうひでき
多分市販機まるまる動かなかったんだとしたらもう本当に動かないだろうし、動かさなくていいものだったら別にいらんやろって感じなのかな。
げんえい
になると思いますけどね基本的には。
きんじょうひでき
そうですね。
げんえい
だからまあ辞めるって判断をちゃんとみんなで合意しようねっていうことにその場になると思うんですよね。
3ヶ月後のレビューは。
でもまあそれは大事ですからねちゃんとあれってどうなったんだっけってはっきりさせるっていうのは。
きんじょうひでき
そうですねそうですね。
効果的な仕組みとパターンの導入
きんじょうひでき
でその効果的な仕組みとパターンっていうところの一つで点検っていうのが書かれてるのか。
げんえい
そうですねそうですね。
項目を決めてチェックしてうまくいってなかったりしたらどうやって改善しようかっていうところにつなげましょうとか。
げんえい
そうですね。点検したり他もなんかいろいろあってナッチの話があってうまくそのしたがってない方針したがってないよねっていうところに対してこうちょっとナッチってあの小づくみたいな意味ですけど。
うまくいってるチームにはまあ別に放置しといてそのなんかうまくいってなさそうなところに対してだけ働きかけをしましょうねとか。
なんかトップなんであれしろこうしようっていうんじゃなくてなんかまだうまく軌道に乗ってないとこだけを小づきましょうねとか話もありますね。
きんじょうひでき
そうですねあとはまあドキュメントとトレーニングとか自動化すると新しい方針に人が乗っかりやすくなるよねとか。
げんえい
この中で将来への先送りっていうのもあってまあさっき市販機動かんかったらまあやめるでいいでしょうっていう話をしましたけど、
まあちゃんと先送りするっていうことはなんかすぐには結論出せないものに対していきなりもう無理やり結論出すんじゃなくて先送りってことをちゃんと自分たち意思決定しましょうねっていうような話を持ってできたりとかしてそういうのも大事だよってのありますね。
きんじょうひでき
特にねまあ事業やってると状況が変わるなんてよくありますからね。
げんえい
うん。
きんじょうひでき
なんか明らかになんだろうセキュリティ系のインシデントがあったからそっち優先する必要があってそうするとちょっとここまでテーマはしてる場合じゃないですとかあるだろうし。
げんえい
AIとか動きが早いからな最初に立ってたものと全然状況変わっとるやんけとかっていうのはいっぱいありそうですね。
きんじょうひでき
本当ですよね急に料金変わったりするしな。
げんえい
そうそう本当にそうなんで状況が変わって状況に合わせて自分たちの動きも変えないといけない。
アンチパターンと文化変革の難しさ
きんじょうひでき
あとアンチパターンの話もありますね。
まあ全部は取り上げなくていいと思うんですけどアンチパターン鍵かっこつきで文化を変えればいいっていうふうのがあってこれはこれはなるほどなって思いましたけどね。
げんえい
うん。
きんじょうひでき
こうした文化的な捉え方に頼りすぎる人は文化を変える方法を愛に捉えていることがよくありますっていうふうに書いてあって文化を変えるのは大変だから文化を変えればいいっていうのは結局私は抵抗しませんって言って何もしてない宣言をするのと似たような香りがする。
げんえい
そんなになかなか変わらないから文化なんだっていう話でもあると思うんですよね本当は。
そんなコロコロ変わるのは多分文化じゃなくてルールとかだと思うんで変えられるんだとしたら文化を変えたいっていう気持ちはわかるがなかなかそれは変わらんからすごい時間をかけるかそうじゃない方法を取るかのどっちかしかないんだろうなって自分は割と思ったりしてますね。
きんじょうひでき
文化をその位のままにコントロールできるんだったら多分あんまり基本方針いらない気がするんだよな。
げんえい
そうですね。
きんじょうひでき
みんな暗黙的にそういうふうに動いているはずでしょってなっちゃうから。
げんえい
うん。
戦略の運用とカーゴカルトへの注意
きんじょうひでき
運用そんな感じかな。
ここであれかカーゴカルトに注意っていうのもちゃんと書かれてるのか。
げんえい
そうですね。
きんじょうひでき
戦略決めたら運用までしっかりやるんやでっていうところですね。
読みやすいエンジニアリング戦略の書き方
げんえい
じゃあ11章に行くと読みやすいエンジニアリング戦略の書き方に入っていきますと。
なんかこの章があることが素晴らしいなってまず思ったんですよね。
げんえい
そうですねそうですね。
きんじょうひでき
戦略を決めましたこういうことになりますっていう形にして終わり、形にするまでがすごい大変だっていうのは間違いなく一つあるんですけど。
さっきの運用の話も含めてですけどやっぱり組織内に届かないと意味ないとかそれを受け取って人の行動がしっかり方向づけられていい方向に変わっていかないと価値がないって考えたときにその伝わるかとかどう伝えていくかっていう話は絶対に無視できなくて
っていうときにわざわざ一章抑えて読みやすいエンジニアリング戦略の書き方っていうふうに章を抑えているのはすごいなって思いましたね。
げんえい
しかもあれじゃないですか多分このウイルラさんが書いたときはどう思ってたかわかんないけども今読んだ自分からするとこの章がある価値って文章を書くの大変だったのがもうAIで書けるじゃんみたいな感じになっちゃったので。
読みやすいかどうかを置いといてね。
なのでドキュメント書くのはいいですよで簡単ですよって言ってできちゃうと思うんですけど多分それ自分が楽して書けるよっていうだけの話で読み手の話が抜けることが多いんで
ここにこういう話があるとドキュメントをちゃんと読み手のことを考えて長すぎず短すぎずちゃんと必要なことが書かれていて読み手がどういう順番で読むかを意識して書いてくださいねっていうことが書かれていてめちゃくちゃありがたいなっていうふうに思いましたね。
きんじょうひでき
見出しだけ整えて体裁だけ立派なぐだぐだの長い文章とかはやっぱり効果を発揮しづらいので。
げんえい
そこはまだAIには完全に自動化させるっていうのはちょっと難しそうだから読み手は人間なんでねその社内の人はどういう人かみたいなこととかって人間の頭の中にはあるかもしれないけどAIの方にどれぐらい渡せるのかっていうのは結構難しそうかなっていうのは自分はちょっと思ったりしますね。
きんじょうひでき
ここで言われているのが書き手が考えること書く時の構成っていうのと読み手にとって受け入れやすいわかりやすい構成っていうのが違うよねっていうこととかあとビジネスループメントって通常3つのゴールがあるよねとか
3つのゴールっていうのが特定のアプローチに対する考えを深め洗練させるっていう深い知識ディープダイブ系のやつとステークホルダーや幹部から承認を得るっていう2つ目と組織の方針を周知するっていう3つ目があるよねって書かれてて。
組織の方針を周知するっていうのはこれはニュアリーコールで現場っていうふうに読み替えていいと思うんですけど、経営層とかステークホルダーに伝えるときには多分なるべく簡潔にサマライズしてブリーフィングするっていう感じだろうし、逆に現場だとなんか実際に動くときに何が必要かとかどういう判断基準軸があるのかとか承知をすべきポイントが変わってくるはずだよねとか。
げんえい
そうですね。結局読み手は誰ですか?このドキュメントは何のためですか?みたいなのが決まらないと多分うまく書けないし、そこを忘れてしまうと自分のためのドキュメントになってしまうよねって感じはやっぱりしますよね。
戦略文書の評価と構成の工夫
きんじょうひでき
ここはなんか現営さん的には11章はごく良かったなとかっていうポイントありましたか?
げんえい
そうですね、そうですね。なんか自分の経験談みたいなところも含め思うのは、瞑想する承認会議、どこだっけ、どっかにそのドキュメントを書いたけどもフィードバックがもらえないみたいなことが書いてあって。
書いたりとか自分の仕事の中でドキュメントを書くけども反応が悪いときは、やっぱりそれって読み手ごと考えて書いたつもりだけども足りてないんかなとか思ったりとか、ゴールがちゃんと明確になっているのかなみたいなことを思い出したりするんで、
そのフィードバックがちゃんともらえるかどうかみたいなところを一個の指針というか、何ですかね、観点として自分がうまくできたかどうかみたいなことを考えるっていうのはなんかあるなーってことをちょっと読みながら思ったりしましたね。
きんじょうひでき
そうですよね、僕が結構好きだなと思ったのは、読み手のために構成を逆転させるとか、戦略のリファクタリングっていう説があって、書き手っていう要するにその文章を生むとき、生み出されたときの思考プロセスの順序っていうのと、読み手にまず分からせたいことって結構略だったりするじゃないですか。
結論が先に来るとか、どういうステップを積んでそこに至ったのかは、書き手の思考プロセスとしてはそうだけどみたいなやつとか、なんかこの読み手のために構成を逆転させるはすごい、こんな大事なことをこんなわかりやすく書いてくれてありがとうございますっていう気持ちになりましたね。
げんえい
そうですね、あとこの本全体としてすごい読み手のことを意識してるようなと思ってて、最初にこの章ではこれを扱いますよっていうような話があって、その後にこの概念はこういうようなものから構成されてますよ、で最後にもう一回この章の結論としてはこうですよみたいなことを言ってくれてて、この本自体も読み手に配慮されてちゃんと構成されてるなっていうのはかなり感じますよね。
きんじょうひでき
あと見出し説のタイトルとかもわかりやすいですからね、各章ごとに扉で本章では以下の内容扱えますって言って箇条書きでポイントが4つとか6つとか書いてあって、でその後に本章を読む終える頃には〇〇〇〇っていう風になってるはずですって書かれてて、ちゃんとこの章のゴールみたいなこと、ラーニングアウト感みたいなことも書いてあって、素晴らしいんですよ、プロポーザルじゃんって思って読んでた。
げんえい
とうとう気を使ってる人なんだなっていうのが本自体からも来るし、それぐらい気を使ってドキュメントが書けるようになりたいなっていうのをやっぱこの章は読むと思いますね。
関連書籍とドキュメント作成の重要性
きんじょうひでき
そうですね、いやーやっぱりLLMにドキュメント書かせる時にあなたはウィルラーソンですって言ってインストラクションしてやっていくしかないですね。
げんえい
ウィルラーソンが文章が上手いでお馴染みになってればいいけど、お馴染んでないとちょっと大変かもしれないですね。エンジニアリングのスタッフエンジニアの話しかしてくれないみたいな。
きんじょうひでき
そうですね、11章は単体で読んでもかなり面白い気がする。
げんえい
あーそうそう。
きんじょうひでき
めちゃくちゃ短いですけど。
げんえい
あとはこの本が構成が大事だよっていうところが考える技術、書く技術からやってきてるよみたいな話もあったりするけど、あの本自体結構読みにくいんだよなって若干思ってるんで。
きんじょうひでき
まああとね、いわせさんつながりで言うとエンジニアのためのドキュメントライティングもあると思うんで、そっちでもいいかもしれないし。
げんえい
そうそう、まさにっていう本があるわけだから、この本のみならずそういう本も併せて読んでおくと良いかもっていうのはありますね。
まあ文章の書き方みたいな本って本当に大量にあると思うんで、自分に合うものを見つけるっていうのも大事かもしれない。一冊だけ読むっていうよりも。
きんじょうひでき
なんかね、でもその中でもあの戦略決めてこういう風にしていきたいですとか、もっとちっちゃい例で言うと設計とかリファクタリングこういう風にしたいですっていうドキュメントとかでも、
よりエモさとかいらないからしっかり伝わりたいことが必要十分に伝わるようにするべき場面、ドキュメントみたいなのはあると思うんで、こういうライティングというか伝え方あるといいですよね。
まあこの本の中でもね、なんかユーザーへの共感不足っていうのが問題なんじゃないかっていう指摘はされてて、自分だったらこの文章をパッと読む気になるかなっていうとこだけ考えれば、
まあ十分そうな気はするんですけど、そこをね客観視するのが難しかったりはすると思うんで、ちゃんとやっていきたいですね。
げんえい
そうですね。そのとこですかね、11章は。
第2部のまとめと実践的アプローチ
きんじょうひでき
我々はまだびっくりするごとに第2部にいるんですけど、12章が一応第2部の最後で、理論と実践の橋渡しっていうタイトルの章ではありますが、
まあここはなんか第2部のまとめかつ、第3部というか第4部へのつなぎみたいな影響もありますけど、なんかありますかね、12章で触れておきたいこと。
げんえい
自分は特にメモってなかったんで、金城さん触れたいものありますか?
きんじょうひでき
12章は付箋張ってあるところが、ちょっとここまでの第2部の話とは経路が違うっぽい話ではあるんですけど、12章の6節ですね、他人のまずい戦略の下で生き延びるっていうふうに書いてあって、
これ何かっていうと、まあ見出しの通り、上が言ってることがようわからんとか、なんじゃそりゃみたいな、それは戦略というのかお前みたいな話とか、
原文でもそのぐらいの等のことは書いてあって、戦略と称するものに従うように指示されたものの、実際には戦略的思考の欠片もない単なる方針に過ぎなかったということがあります。
という場面でどうするっていう話で、トップダウンで指示されて降ってきたけど、それ自体に納得してないとか、暗号通貨ブームの時のブロックチェーンのような流行りものの技術採用とかね、書いてありますけど。
で、これって組織の中で上から降ってきたんで、従わざるを得ないけど、なんか自分の中で納得感ないなあみたいな時に、この他人のまずい戦略の下で生き延びるっていう話が出てきて、
これがなるほどそういうリフレーミングもできるのかと思ったのが、私が最も効果的だと感じたのは、自分自身の戦略を書いてみることです。
その診断の中で同意できない上位の方針を動かせない事実として受け入れるのですって書かれてて、何ですかね。
自動戦略とかだったら、なんか調合で自分のコントロールにコントロール感にないから、調合がこういう優位性を持っているとか、こういう戦略で動いているっていうに対して、
ある種受け身、それはもう所有の条件として受け入れた上で自分がどうやって打って出るか、自分のできること、自分がコントロールできるものって何かなって考えると思うんですよね。
それでうまくやっていくんだと思うんですけど、なんかそんな感じで同じ組織内とか自分の直の直属の上司とかかもしれないけど、
あいつを変えるのは無理だっていう感想にある時に、自分がどういう風に戦略的に動くかっていうのを考えてみるって発想はすごい、なるほどなーって思ってちょっと面白かったし、
なんかこの本で言っている戦略の立て方とか戦略的な思考っていうのを活用することで、日々のただのストレス要因をちょっと攻略外なるゲームにできるのかなーとか思ったりして、
なるほどなーってなりましたね。なんか辛いのは変わらなそうだけどちょっと前向きになれそう。
げんえい
でもそうですよね。結局自分が全部何もかもコントロールできるっていうことはあり得ないので、やっぱりそういうリフレーミングをして、
ディスアグリアントコミットじゃないけども、乗り気じゃないけども、これだったら乗れるなーとか、こういうことに対して前向きに取り組めるなーみたいな、こういう風に入れ替えるだけで気は楽になりそうですよね。
そのプロダクトがうまくいくかどうかとかは分からないですけど。
きんじょうひでき
ちょっとだけ健康的になれそうですよね。
げんえい
そこで多分あまりにも健康的になれないんだったら、チームを変えるとか部署を移動するとか、そういうことを考えるしかないんだろうなっていうふうなことを思いますね。
きんじょうひでき
っていう12章があって、ダイニングはそんなとこですかね。
げんえい
またダイニングか。
