導入と管理職への転身
明日のファクトリーオートメーションへようこそ。メインパーソナリティの高橋です。
クリスです。
よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
クリスさん、私は今年1月に会社を辞めて、今は別の会社に移って、
6ヶ月、7ヶ月経ったのかな?7ヶ月経ったんですけど、7ヶ月も経とうとしているんですけど、
その中でちょっといろいろ環境も変わって、ちょっといろいろクリスさんとそのあたりを話そうかなと思っております。
いろいろ悩みですか?
悩みなのかな?
感想?
感想?感想に近いね。で、大きなところで、僕、今年の1月から管理職になったんですよ。
管理職の新たな課題：人事評価とキャリア育成
え?だから前は管理職じゃなかったんですか?
僕が前の会社にいたときは管理職ではなかったんですけど、当然、あるチームのリーダーだとか、あるプロジェクトの推進だとか、
そういうので人をいろいろお願いをしたりとか、そういうことはやってましたけど、それとは別の管理職になったり、別の悩みが出てくるねっていうのはちょっとずつ上がってきた感じかなっていう。
特に人事面のマネジメントをほとんどしないわけですよ。プロジェクトのリーダーみたいなところって。
どういうことか。
例えば教育みたいなこともしない。しないわけではないけど、責任を持たないし、評価みたいなこともしないわけですよね。丸々さんは君はちょっと微評価だからみたいな。
それが今部長っていうポジションになって、当然半期ごとに能力チェックというか、ボーナス査定とかいろんなものがあるじゃないですか。
それは半年取って初めてやったわけですよ。
どうですか?この能力チェックとか。
まあ難しいですよね。難しいっていうのは、会社としての立場でこの人はこういう評価ですよっていう評価をつけるのもありますけど、その人をそういうテーブルにどうやって乗せていくかみたいな。
どういうテーブルで乗せていくんですか?
要は放っとったら昇格しないっていうのはわかってきました。
なるほど。
年齢によって昇格していくっていうのは普通の流れですけど、今ってそうじゃないじゃないですか。
そうですね。放っといてもアップしないですよね。
そうですね。放っといてもアップしないっていうのは制度としてっていうよりは、一応建前としてはこの人は毎年これくらい能力が上がっているから、ある程度能力が上がったらじゃあ次のクラスねっていう、こういう立て付けがあるわけですよね。人事制度って。
ありますね。
ただその中で、本人がそれを目指してないっていうケースがあるなっていう。
これは本人を目指してない。
目指しないというか、そういう意味じゃなくて目指し方を知らないっていうケースがあるんだなっていう。
目指し方知らない。ちょっと難しいことになりましたね。もしかして目指し方知らないというか。
例えば今の仕事が管理職じゃない人で与えられた仕事に対して、仕様に対して一律の期日までに仕事をしますということで、それは完璧な仕事をしてたとするじゃないですか。
そうですね。
じゃあその人は管理職に上がるのに的確ですかっていうと、そうではないじゃないですか。
確かにね。
でもその人に今与えられてる仕事はそれなんですよね。だから今の仕事を完璧にやったら次のステップに行けるかっていうと、必ずしもそうではない。
これ難しいな。適切適正とかもちゃんとやらなきゃいけないってこと?
適切適正っていうよりは、要はあれですよね。ゲームと一緒で1個のスキルだけ上げたとしても次のステージに行かなくて、いくつかのスキルをある基準以上にしたら上がるわけなんで。
なるほど。1個だけ目指すとかってもう分からないです。全部水準以下だったら難しいってことですね。
で、普通に仕事をしてた時に全部のスキルが伸びるかっていうと、そうじゃないじゃないですか。
そうじゃないね。
ある程度意識をしないと伸びないじゃないですか、そういうのって。
影響も苦手もやらないし。
そうですね。で、そういうところにどういうふうに伝えるのか、一緒にやっていくのか、とりあえず放っとったら伸びないんだなっていうのは分かりました。
まあそうでしょうね。基本にもきつくないし。
分かんないですよね。基本にも分かんないじゃないですか。何を伸ばせば自分のステップは上がるのか、キャリアが上がるのかっていうのは分かんないし。
分かんない。
分かんないし、普通に働いてたらそもそもそういうことを考える時間すらほとんどないじゃないですか。
私も多分、20代の時も分かんない。どうやってキャリアが上がるのか分かんないですけど、どういうふうにやるのか精一杯ですね。
っていう人たちがそれなりにいる。
だからそれを自分で考えて、僕はこういうところに行きたかった、こういうことをやればいいんだなっていうことをきちんと自分で考えたりだとか、自分でヒアリングをして、
例えば上司とかに、僕はここに来たので何が足りないですかねとか、ヒアリングをコミュニケーション上手くとってやっていく人たちも当然いれば、そういうのをあまり考えて目の前の仕事を基本的に一生懸命やって、
一つの能力や実務能力はものすごいあるんだけど、次のステップに行くための能力を満たしてないみたいな。
総合的に見ると足りないっていうことですね。
足りないよねっていう。
中小企業における人材育成の課題
で、ただそれが足りないよねっていう指摘はあんまりされないみたいな。
高谷さんもこれをするポジションなんですか?
僕はそれを初めてやってすごく感じたっていう話ですよ。
どうやってこの足りない部分をあえるか?
ところ?
そうですね。
いやー難しいな、地味に比例されるんじゃないですかこれ。
大企業って研修とかめっちゃあるじゃないですか。
ありますね。
正直めんどくさいなってめっちゃ思ってたんですよ、自分がやってたときって。
でもその研修を通してある程度の目標値っていうのはやっぱ分かるんだなっていう。
だから今自分のいる会社って研修がないんですよ。
はいはい。
ちっちゃい会社ですからね。
一番最初の新入社員に入ったときはやっぱり研修があるんですけど、
そこから例えばランクが上がっていったときに研修があるかっていうと別にそれはなくて。
自分でご留で。
そうですね。
だからそのガイドをする基準みたいなものが会社とかから別に与えられてる状況じゃない。
例えば大きな会社だとクラスを進むためにはちゃんと明確なゴールみたいな表みたいなものはあるんですか?
職能要件みたいなものは渡されますよね。
あるんだ。
ここになるにはこういう能力を伸ばさないといけないですよみたいなのはそれはきちんと定義されてることは多いですけど。
ただ何というか、それを指導のときとか商用のフィードバックのときとか、
いろんなタイミングでそれを振り返る機会がマイルストーンとして用意されてて、
そこでそれをフィードバックしていく。
もしくは自分と比較していくっていうことをやるので、
イヤガオーにもそれを意識せざるを得ない状況っていうのは大抵は作られがちだと思うんですけど、
中小企業でそういうのがやっぱない?
もしくはあったとしても境外化してるとか、
そういうのがなんかあるかなっていう。
でもね、たぶん高谷さんの言ってくる大体何度もあるんですけどね、
商の商で働いてるんですから、
会社20人、十何人くらいしかない会社で6年くらい働いてて、
でも本当に高谷さん言う通りに研修もないし、
そもそも高谷さん自分次にどうやっていくのか分からないですよ。
本当に聞いていいのか、そもそも聞いていいのかということすら分からないですよ。
だから私こういう悩みでも、
この悩みすらを高谷さんに相談していいのかということすら分からないことが多いんです。
だからそういうことを、
やっぱりキャリアの話をしっかりするっていうのはそれなりに必要なんじゃないかっていうのを、
1回、まだ1回しかやってないけど、僕はそういう面談系を。
もう設けてるんですか、今。
え?
それを、キャリアの相談の面談を。
それはそういう機会が半期に1回ありますからね、きちんと。
それはあるんで、ただそれはあくまで上司と面談するだけなんですよ。
そうですね。
で、その中でどういうことを言いなさいとか、そういうことは全く規定されていなくて。
で、話したときに、やっぱり仕事の話になりがちですよね。
だいだい自己の話ばかりですね。
でも、僕から見た感想ですけど、仕事を一生懸命やるのはそれは大事なことなんですけど、
仕事だけをやってても、その要は昇格条件を満たさない。
このままいくら仕事をしても。
なるほど。
特定資金がすごい高いんですけど、総合と比べるとまだステップアップが足りないっていうことになってしまうんですね。
で、それはやっぱり中小企業に難しいのは、やっぱり仕事が俗人化するとか、
で、あとはいい仕事がその場で転がっているとは限らないとか。
っていうので、機会があるわけではないわけですよね。
なるほどね。
だからやっぱり目の前の仕事であったりだとか、そういうことをいっぱいやっていたら、
次のステップに行ける状態になるかっていうと、ならない。
そうではない、そうではない。
いや、これバッチリわかるよ。
だって自分も前のショーラーをショーラーを働いた時も、ある時も自分が手を挙げないと、ずっと同じ仕事をされちゃうんですよね、自分も。
挙げてもやらせてくれない可能性があるんですけど、挙げないと絶対もう回ってこない仕事という。
そうですね。
そういうメンタルトップがない会社ですから。
部下の成長を促す難しさ
それはやっぱり支配していくのは上司の仕事ではあるんですけど、
ただピッタリはまることってやっぱりないじゃないですか。
ないね、ない。
だからそれをどういうふうに意識づけていくかとかやっていくかっていうのは、
やっぱり初めて部長っていうポジションについて、
メンバーをマネジメントする、人事的な意味でマネジメントをするっていう立場において、
本当に難しいなっていうのを今すごく感じてるというか。
そうだね、人を管理するの難しいですね。
そう、だからパッと見てさ、
ごめんなさいね、さっき言っちゃって。
パッと見て、こいつ昇格する気あるんかなみたいな人もやっぱり中にはいるわけ。
昇格をする気は本当にあるのかなって感じる人たちもいるんですけど、
ただ実際話をしてみたら、やっぱり昇格する気は全然ありますと。
でもそれとやってることが全然合ってないんですよ。
なるほど、なるほどね。
要はこの山を登れば昇格できますよっていう時に、川を下っていってるみたいな、一生懸命。
一生懸命頑張ってステップアップしようですけど、でも頑張って方向間違ってる。
方向が違うみたいな、めっちゃ一生懸命やってるけど方向が違うみたいな。
だからサボってるとかそういうのじゃなくて、
例えば、魚が欲しいと言った時に、いくらどんだけ一生懸命そこを探しても、みたいなことが起こったケースはあるんだなっていう。
それは難しいね。難しいというか、本人に気づかせるか、高田さんでその場で言うか、でも言っても人はかけないと思うんですけどね、そういうのって。
そうですね、分かんないじゃないですか、自分の一個上のポジションの必要なことっていうのは、やんないと分かんないじゃないですか。
分かんない、分かんないですよ。
僕も正直分かんないですよ、分かんなかった。部長というポジションについて、部長にとって必要なことってこういうことなんだっていうのは、
実感と、もともと先輩だとか上司だとかっていろんな人を見て、こういうのがいるんだろうなっていうのを想像して、それは実際必要だったんですけど、
やっぱりその実感としてきちんと腹打ちしたのは、自分がなってみてだったんだなっていう。
子供を見た。
あの人分かるだけでこういうこと困ってるんだっていうのが分かったよね、あの部長が。
やっぱ大変そうに見えてたけどやっぱ大変だよなっていう。
そうですね、もう執務よりは多分人を管理するのか、どうやってうまく回すのかのほうが大事ですよね。
そうですね、回すとか管理するっていうところはそんなそこまでですよ。
それはだってずっと続いてきたやり方だとか、管理の手法だとか、そういうものはいろいろあるわけなので、そこまでそれが大変やとは今のところ思ってないですけど、
やっぱり人材育成であったりだとか、人の配置のマネジメントみたいなところはすごい難しいなっていう。
なるほどね、しかも何年やって、何でずっと一緒にやってんのに、何でまたアップしないのって言ったらもう辞めると前線かもしれないですね。
そうですね、どっかでポンって辞める可能性ってありますしね。
せっかくそこまで頑張って育ててたのに、ポンって辞めたら戻らないよな、それとも。
これは解釈力結構大きい悩みですね。人材育成とどうやって育てていくか。
そうですね。
育てていくかもそうだし、自律的にやっていってもらうかっていうのがやっぱり難しいですね。
自律的にやってもらうかというと。
自律的にやってもらうか。自分で考えていかにやっていってもらうかっていう。だって究極はそこじゃないですか。
そうだね、自分で考えて何かを動くんですよね。
言ってやってもらうことだとか、そういうことは当然ありますけど、ずっとそれをやるわけにはいかないじゃないですか。
最初の方向性だけこうですよっていうことをサポートしてあげて、その後は自分で考えてやっていくっていう風にならないとやっぱり難しいところって結構あるじゃないですか、特に。
子供じゃないしな、長いもん。
例えばリーダーをやりますとか企画をしますとかっていうのも結局自分で考えて発表するとか仕事を作るとか、そういうことに主体的になっていくわけですよね、どんどん上の役職になればなるほどですけど。
子供は難しい。
子供もそうだし、でもそれって一番最初はそうじゃないじゃないですか、入ったばっかりの時はね。
そうですね。
じゃあいつからそうなるのっていうのは結構それを答えられる人は少ないと思うんですよ。
いつからそうなるの?どうなるの?いつからそうなるっていうのは?
最初は先輩に教えてもらって一生懸命しゅはりの主をやりなさいみたいな感じになるじゃないですか。
いつから一人立ち、一人でいつ、いつ、いつ、いつって言われたらわからんわ、わからん、基準がない。
人にはそれぞれタイミングがあって、みんなでじゃあいつ一人立ちしたんですかって聞いたときに多分それに答えられる人は結構少なくて、なんかいつの間にかできるようになってましたっていう人が多分大半だと思うんですよ。
あ、なるほど。わざと言うじゃなくて、いつもこのスキルができたというところですね。
そうですね。だからみんながよくわかってないわけですね、そこって。みんながよくわかってないものを上司が設計することができるのかっていう難しさがあるじゃないですか。
そうか、そういうこと?じゃあ私がわからないことを上司がわかるわけないじゃん、どういうことですよね。
そういう意味っていうよりは、再現性のあることとかみんなが中身わかっていることっていうのはこういうことをすれば、こういう施策をすればそういうふうになりますっていうふうな見たてとか仮説が立てられるじゃないですか。
そうですね。
でも今の話って、いつから独り立ちしたかとか、ようわからんってみんな思ってるわけですね。僕もようわからんですし。
じゃあ僕がそれをいつの間にか独り立ちしてましたっていうことを、自分の部下であったりだとかチームメンバーに対してどういうことをすればやれるかっていうときに、仮説を立てられなくないですかっていう。
立てられちゃうね、立てられちゃうな。えぇ、そんな難しいんだこれ。
それはね、例えば当然その適正があってできる人できない人っているわけですから、いっぱい人を囲ってその中からできるようになってきた人を抜いていくっていう方法はそれあるんですけど。
なるほど。
我々もね、中小企業ってそんな余裕ないですよ。
そういっていい意味は激しくないですね。
人もいっぱいいるわけじゃないし。
うん。
なるほど。これが山田隆さんが何の悩みでしたね、山田。プロジェクト管理者だけからもう人間管理者だけじゃないし、もうちょっと言うと彼のキャリアまで管理してるんですよね。
そうですね。
今彼の人生も管理してますからね。
どういうキャリアを辿るかどうかっていうのは当然本人自身は結構大きなところを占めるわけですけど、ただやっぱり知らないことは踏めないですからね。
こういうやり方もあるんですよっていうことは言わないといけないですけど、でも上司がそれを全部わかってるかっていうと別にそうでもないじゃないですか。
基本わかんないけどな、何考えるとか。
で、そのキャリアっていうのは結構無限にあったりするじゃないですか。
無限あります。無限ありますね。
で、一般的に管理職っていう風になったとしてもちょっとプレイングマネージャー技術な管理職もいれば、いやもうそんなの全部やっといてよっていう管理職もいれば、いやもう管理はしなくて僕はもう美術の道を行きますっていう管理職もいるわけじゃないですか。
いますね。
で、自分がわかってるのは僕の得意なやり方だけしかわからないわけですよね。
まあ大体そうですよね、はい。
ああ、そういうこと。
そう、だからそうなったときに、僕のタイプが同じ人だったらいいんですけど、違うタイプの人とそういうキャリア面談とかをしたときに、お互いによくわかってないところに目指してその話をするみたいな。
きっと出ないな、出ないな。
難しくね、みたいな。
難しい、難しいなこれ。
管理職の責任と葛藤
だから高谷さん、一番やらなそうな技術なんですね、これ。ゴールもわからない、根拠もわからない、わからない状態の技術だった高谷さんはね。
いつもやり方じゃないですね、まずこれは。
いやいや、それは別にそういうのは無限にやってきてますけどね。
ああ、そうなんですね。
それは仮定するっていう、そういうのね、きちんと。
ああ、そうね。
というか、仮定も作業もできないからね、仮説も作業も作業もできない状態ですね。
これはしばらく続くんですよね、こういうショーになる限りは。
これやっぱ難しい、難しいなって。
難しい、難しい。
すごい思ってますね、はい。
いや、相変わらず高谷さんすごいよ。
他の、今はもう、まるで他の人の権利を握ってる、握り方が悪いですけど、
まあ、そうなんつったら無理だわ、他の人の人生をまだ左右するのは。
すごいよね、高谷さんはそういうところで。
でも、クリスさんマネージャーですからね、クリスさん。
クリスさんも願掌ですから。
いずれ、いずれね。
私ね、名称マネージャーですけど、自分も自分管理するみたいなもんですね。
絶対予言しかないよね、もう自分も自分管理するみたいなもんですよ。
たぶん、たまごはしくる部下みたいなのが出てきたら、たぶん、この頃考えてはいかないなと思ったんですね。
そうですね。
まあ、前の回答で、後輩だったら全然大丈夫ですよ。
特定の利益関係ないから、私も彼の、利益のキャリア化やメンタルをやらないし、
でも、いずれ自分の、毎回決定も彼が彼女の人生変わるかもしれないので、
それはちょっといい思い、思い。
そこまで責任は持たなきゃいけない。
持たなきゃいけないのはちょっと重いです、みたいな感じですね。
今という、何ですか?
部長、部長仕事ですね。
部長になって、メンバーのいろんな話も聞いて、
やりたいことだったり、自分の考えていることも聞いて。
で、それをどうやってまとめるか。
そうですね。ぴったりはまることなんていうのはないわけですから。
はまっていない部分をどうやって教えるかですね。
そうですね。
で、難しいですよ。やりたいことが自分の今の。
あります。
なるほど。そうなったら、あんまり無視しないでください。
だから、ちょっと思い込んで考えちゃうタイプですね。
それはね、やっぱり人生を預かっているところもありますからね。
それなりに真面目にやるべきだとは思っていますけど。
部長さん、僕は何にいるんですか?今は。
今が12から15ぐらい。
全員のそういう面談、2日かかりますね、面談だけで。
やりますね。3日ぐらいかかりますね。
田川さん、この3日の仕事は面談。
面談。
もう数歳。大変だわ。お金仕事できなくなっちゃうわ、それだけでも。
まあ、でもやっぱりそれは大事なことですよ。
でしょうね。そうですね。チームのみんなと何が労力に大変なのか、何かポケアップできるかも決めなきゃいけないんですからね、パーで。
そうですね。そういってさ、成長しなくていいんだったら組織が、やらなくていいと思うんですけど。
まあ、やっぱり毎年何か良くなるっていう前提があるわけじゃないですか、その組織として。
で、それをやるんだったらやっぱり人も伸びていかないとできないんで。
やっぱり必要だなっていうのは思ってますね。
まあ、その多少業務の時間を削ったとしても。
なるほど。
お金仕事だったら本当にまだそういう面談できるんですかね。
多分ここに勢い圧倒されそうだなとか。
そうだね。
これはもうできる人がやるとかいう話ないですかね。
そうですね。
やる人がやるんですから。
そうだね。できなくてもやらなきゃいけないですよね。
やらなきゃいけないですよね。
分かりました。
まあまあ、そうじゃないですか。
適当適所な人なんかいないことの方が多いじゃないですか。
そうだね。
分かると、うちの妻は昔はダレクターですよ、一応。
そういうのをめっちゃやったからね。
そういうのを逆さま弾くと、もう普通のプーカーはこれはダメですって普通に言うんですよ。
すごいなあ、言えないなあ、そんなの。
やっぱり僕も人のダメなとこ指摘するのは得意じゃないですけど。
得意じゃないですよ。本当にそういうタイプですね。
これはダメ、これはダメ、これ直して。
これ直したらアップできる。
直したら良くなるんですよって言うんですよ、この場で。
それってさあ、自分がちゃんとしてるっていう前提がつくじゃないですか、結構それを言うのって。
でもタカさんもちゃんとしても良いんじゃないですか。
僕も全然ちゃんとしてないですよ。
そうなの?
うん、してない。
うん。
古いの楽しんでるんですけど、楽しんでないんですか?どこで楽しんでないんですか?
いや、そりゃあ生活面もそうだし、仕事も平均点を毎回取るみたいなことはもうめちゃくちゃ苦手です。
相手の評価するには自分司会して自分で評価しないといけないんですよね。
例えばあなたはこういう、あなたは遅刻を良くしますねみたいな。
本当にちゃんとした方がいいですよって言ったら自分は遅刻をしない。
あなたはこういう物忘れとかテイスト物をしっかりした方がいいよって言うんだったら、自分はそのテイストをしっかりしてるっていう前提があるじゃないですか。
そう、罪悪感。
そうね、罪悪感。
なんかなんであんな良いのを教えたらダメなのみたいな。
だって罪悪感って説得力がないですよね。
全然ないね。
そうだね、本人がちゃんとしないとこういうとこができないですよね。
そう、だからバシバシ的する人っていうのは結構そういう、人として強い人が多いじゃないですか。
そう、ちょっと強いんです。
クリスタノックさんそういう感じがしますよね、そのなんていうか、死後敵みたいな感じがしますよね。
元々はダイレクターだから、どっかの会社の、銀座のなんか出版社の、だからまあ強いですよ。
女性と男の世界で戦ってるから。
そうだね。
高田さん、無理しないといけないので。
ティンジ、大変だね。
技術、技術って番号設計より大変ですね。
そうですね、まあだから、いやまあでもめちゃめちゃ貴重な経験をしてるとは思いますけどね。
分かってきないですからね、高田さんみたいなボーイチョン、女のボーイチョンじゃないと、そもそもそういう仕事ないといけないですからね。
そうですね、やっぱそのね、やっぱりそのラインデーションっていうか、
部長じゃないところ、部長じゃない管理職とかもいるわけじゃないですか。
その人たちの人材育成とかしてないかっていうと別にしてるわけじゃないですか。
してますね。
でもやっぱなんか、ちょっとやっぱ責任感が違うんだなっていうのは思いました。
責任感違うというのは?
要はその人が上がれなくても責任がないじゃないですか。
ないね。
部長じゃない人たちって、僕が別に前職で主任っていうポジションにいたときも、当然チームの後輩だとか同僚っていうものに対してこうしたほうがいいんじゃないかみたいな話は当然それはするわけだし、
仕事やり方こうなんだよっていうことを教えることもあるわけですけど、究極それでその人が上がれなかったとかキャリアがうまくいかなかったときって、別にそれはぶっちゃけたらちょっと他人事じゃないですか。
まあそうですね、アドバイス。
アドバイスはしたけどっていう、ただそこにその人の人生を背負ってるわけじゃないじゃないですか。
そうですね、なんか部長ですよ。
そうですね、でもLINEの上司になったときにその人の評価会議とかで上げに行くっていうときに上がらなかったらちょっと責任あるわけですよね。
ちょっと結構あるわけですよ。
実際なんで上がらなかったの教えてくださいって言われたらぶっちゃけたですね。
結構その寄与率が高いというかその人の人生とかキャリアについての寄与率が高いというか。
だからやっぱりその差は結構あるんだなっていうのをなってみて思ったすごく。
自分に責任が持つか持たないかの上で話すのが結構違うなんですね。
そうですね、だからその捉え方だとか責任の感じ方みたいなのが結構違うんだなっていう。
どっちがいいとか悪いとかっていう話じゃなくて、こういうことなんだっていう。
これならんとわからんなっていうのはめっちゃ思いましたね。
すごい貴重な経験じゃないですか。
めっちゃ貴重な経験してると思いますよ。
たぶんもうそうですね、前の専職だとまだそういうチャンスは滅多にはないんですよね。
今ここにいたからこそ部長の立場でこういう人事系の仕事もやらなきゃいけないということなんですよね。
できるようになったらですね。
別に辞めてなくてもそういうポジションは当然いっぱいあるわけですよね。
GMだとかも含めてですけど。
あれはやっぱりならんとわからんですよっていう話だとは思います。
私はやるのかな?わからないな。
いやまあ、やることはあるんじゃないですか。
そうね。
何でしょうですかね、私も。
一生やらずに終えることもあるでしょうけど、なるケースが多いんじゃないですかね、何かしらね。
そうだね。
1回はね。
やらなきゃいけないし。
という私の半年の感想でございましたというところで本日は終了したいと思います。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
