書籍発売とリスナーからの質問
デザインの味付けはい始まりましたデザインの味付けこの番組は株式会社アジケ代表の梅本とその仲間たちがデザインについて 雑談を交えながら話す番組です
今日のお相手は神田さんです神田さんよろしくお願いしますはい神田ですよろしくお願いします 宣伝です
宣伝8月24日書籍がでいます 何回も言ってるけどね最近
以前おっしゃってた何月何日ですかすいません 8月24日
はぁはぁはぁこれ何の日ですか神田さん 8月24ですかはい
8月24は何の日ですかね あれ 神田さんの誕生日じゃなかったっけ
ああああああ そうですねあのそれはですねあの自分
梅本さんの書籍早速購入させていただいたんですけども これが amazon で届く日が8月28ってなってたんですよ
本当?
はい。それが自分の誕生日です。
届く日がすごいですか。
はい。でも早速購入しましたよ。
ありがとうございます。ご購入いただいて、内容は楽しみにしておいていただければと思います。
はい。
今日はですね、リクエストとかコメントあれば感想くださいって言ってたら、ようやく来ました。ありがとうございます。
ありがとうございます。
特命リスナーさんからですね。
この特命リスナーさんからの内容はちょっと神田さんから言ってもらったほうがいいですかね。
そうですね。ちょっとこれは今日は梅本さんにいろいろこの特命リスナーさんからの質問に乗っかって聞いていきたいなと思いますので、
ちょっと自分のほうからお伺いしたいと思います。
中小デザイン会社の経営戦略、特にKSFですね。成功したい、鍵を知りたいというふうなご質問をいただきました。
水。
経営戦略とは「どこで戦うか」を選ぶこと
RJKももうちょっとあと1年ぐらいで丸20年ですよね。
そうです。あと1年したら20年ですね。
そうですよね。20年続いてるっていうのはすごいと思うんですけども、今もAIで業界がどんどん変わっていってると思いますので。
梅本さんにもこの質問聞きたいんですけども、KSF、成功の鍵。
これ考えるのすごい難しくないですか。
めちゃくちゃ難しいです。
今日、今からいろいろ話していくと思うんですけど、世の中の社長ってやっぱり自分もすごいなと思って尊敬してますので、
そういう人たちの成功譚というよりは、私は一位中小企業の社長として聞いてもらえたらなと思ってます。
結論はやっぱり経営っていうのは生き残ることが全てだと思っているタイプなので、頑張って生き残ってきたエッセンスとかをお伝えできたらなと思ってます。
生き残るところが全てっていうのは梅本さんっぽいですね。
恥ずかしいじゃないですか。
早速聞きたいんですけども、梅本さんにとってそもそもこの経営の戦略っていうのが何なのかっていうところを聞いてもいいですか。
一言で言うと、どこで戦うかを選ぶことですね。
戦略とか戦術とかって理解するの難しいって自分もちゃんと理解するまで時間かかったんですけど、
どこで戦うか選ぶことっていうのをスポーツを例に挙げて言うと、野球をするのかサッカーをするのかとか、そういうものを選ぶことですよね。
例えばサッカーにしてもカテゴリーはJ1なのかとかJ3なのかとか。
たぶんその戦う場所で当然トップを狙っていきたいとか、場所を選んでいくっていうことなので、その場所を選ぶとかっていうことが戦略のエッセンスなんじゃないかなと思いますね。
なるほど。どこで戦うかっていうところはどういうふうに選ぶんですか。
市場の選び方とイーロン・マスクの例
これは本で読んでる話をしますけど、前提、ちゃんと市場を選んでそれを責められる社長とか経営者はすごいっていう話で、私はそうじゃないっていう話がまず前提になりますと。
例えばどこで戦うかを経営者の人が選ぶときって市場でなんとか業界みたいなのを調べるじゃないですか。
そこの市場っていうのがサイズで言うと大体100億とか1000億円市場とかありますよね。
そこの1%を狙いたいから1億円もしくは10億円ぐらいの売上サイズを狙いたい、そういう市場を狙ってますみたいなのが一般的な話のような気はするんですけども。
自分は最初生き残ることが全てって言ったタイプなので、自分が戦っている場所のサイズがなんとなく自分が目指している市場というか戦う場所を選んでるんじゃないかなというふうに思います。
確かに市場規模を調べて、この業界、この分野がどれくらいの市場規模だみたいなっていうのは出てくると思うんですけども、そういうふうに調べて考えてやるっていうのってできるんですかね。
私はできません。
難しいですよね、それも。
難しい。
イーロン・マスクが今世界で一番お金持ちの経営者っていう話じゃないですか。
はい。
あの人が何社も経営してるんで、どうやってるんですかみんな疑問に思うと思うんで、その辺ちょっと見てたときのエッセンスで言うと、
その業界とかの課題を見つけて、その一番でかい課題を見つけてそれに対してめっちゃ必死に解くだけですみたいなことを言ってて。
えー。
いやそれ一番でかい課題、まあ当然市場だと思うんですけど、一番でかい課題を見つけられるっていうのと、言葉で言うのは簡単だけど、
それができるっていうのはやっぱりちょっと異質、異質というかすごすぎるなっていう感じはしましたね。
いやそうですね、例に挙げた人が世界一の経営者みたいなことですもんね。
そうそうそうそう。
これは確かにちょっとどういうふうな考えをしてやってるのかって、到底ちょっと自分には想像がなかなかできないですけども、
まあアジキは30数名の小さい会社ですけれども、そもそもどこで戦うかの選択肢ってどれくらいあるんですか。
中小企業が勝てる場所の見つけ方
あの初期の話で言うと選択肢とかほとんどなかったですね。市場とかもあんまり考えてなくて。
よく言う小さい会社っていうのは起動力が早い、高いとかですね。
少数、精鋭とか言いますけど、少数だから精鋭にならざるを得ないみたいなところもあるじゃないですか。
確かに。
多くの人数で精鋭な人たちもいるとはもちろん思うんですけども、対応範囲が広いとかどうしてもなっちゃうんで。
そうなると基本的には大体負けてるんですよ。小さい会社って大きい企業とか既にある企業からすると。
何が一番負けてるかって言うとお金がないとか人がいないとか、そういうことで一番負けてると思います。
なるほどなるほど。
ここだけでは勝てるみたいなポイントって当然自信があるから独立されたりとかしてると思うんですけど、中小企業の社長って。
人数とかここでは負けるけど、この部分だけは自分一人でも勝てそうだなみたいな人がいると思うんで。
そこっていうのはおそらく大企業とは戦わない隙間とかニッチとか言われてる領域になってるんじゃないかなって思いますよね。
その隙間っていうのも難しいですよね。その隙間に需要があるかどうかとかって。
事後ではいろいろ言えると思うんですけども、やるって本当にできるのかわかんないじゃないですか。
それってどういうふうに見極めるのかとかありますか。
目の前の顧客のニーズを満たすことから始める
私の例だけになりますけど、やっぱり目の前の一人がそれ欲しいかとかちゃんとお金払うかとかがやっぱりポイントかなと思いますよね。
なるほど。お客さんが一人いるのかみたいなことですか。
そうですね。私が独立したときだと、私はこういうものです、こういうスキルがあります、頑張りますみたいな話を説明するじゃないですか。
そしたら仕事任せますって契約書巻いて、お金を押し払いしていただいたんで、
それは市場をちゃんと攻めたというよりは目の前の一人のニーズを満たしたみたいな感じの検証というか、
今でいうと検証かもしれないですけど、そこにすごく頑張ってたみたいな感じですかね。
なるほど。そうすると梅本さんのやり方としては、市場を調べてこれぐらいの規模だみたいなところから考えていったというよりかは、
目の前のお客さんがお金払っていただけるかどうかみたいなところを信じてやったってことですかね。
そうですね。最近も当然ベンチャーキャピタルからお金を、財布すら今減ってきてますけど、
VCからお金を入れてこういう市場を狙うんだっていうスタートアップの人たちとはちょっと私は違って、
一人で会社を作って頑張っていこうみたいなときにはあんまり市場調査とかはやってなかったかなと思いますよね。
なるほど。特命リスナーさんからのご質問は、どういう経営戦略で出たかっていうことなんですけど、
梅本さんはこの経営戦略で選んだんですか、最初のスタートで。
選んでないです。後付けにはなってます。今はある程度ありますけど、最初、先ほど言ったようにBtoBじゃないですか、私がやってることって。
そうですね。
BtoBなんで、BtoCと違って、目の前のお客さんの悩みとかはしっかり解決できれば基本的には売り上げとかお金をいただけるみたいな状態なので、
それを繰り返してやっていたら気付くことって結構あったんですよ。
最初からそれぐらいの狙い、すごい経営戦略みたいなのがあって、それに従ってやるって言っても多分実行能力がなかったりとかすると思うんですよね。
遠いから、たぶん経営戦略って。
自分のタイプのときはたまたま選んだ領域がですね、目の前一人のお客さんの満足させたら一応売り上げが立つみたいなところだから、それを繰り返していってたら、
なんとなくできることが増えたり考え方の幅が広がったりとかして、こういうふうにやっていくともう少し大きいサイズの仕事ができるようになったりするんだみたいなのがじょんじょん積み上がっていったっていうタイプだったんで、
自分の、あんまり参考にならないですけど、こつこつ経営戦略が気づいていって設定できるようになってきたっていうことかもしれないですね。
市場を「陣取り」し、UXデザインで先行する
なるほど。やっぱ初期の頃と今とはだいぶ見え方みたいなのが変わってきてるんですか?
見え方はもう全然違うと思いますね。
なるほど。ちょっと追加で質問したいんですけども、市場っていうのは陣取りというか、どういうふうにその市場を取っていくかみたいなのがあると思うんですけども、やっぱ狙うところ、誰も気づいてない場所を狙っていくみたいなことなんですかね?
そうですね。冒頭に話したニッチみたいなんで言うと、同じことやっててもいいと思うんですけども、それはたぶん陣取りなんで、どっかでは面が埋まるというか、
追いつかなくなるんで、やっぱりそのあまり他の人が気づいてないところとか場所を選ぶっていうのは大事にしてたと思いますね。
気づいてない場所でアジケは進んでこれてたっていうことなんですかね?
そうですね。ウェブ制作でやってたと思うんですけども、そこからUXデザインとかまだそんなにみんな気づいてないかなと思ったりとかしていたんで、
UXデザインという旗を掲げて情報発信とかしていったら、それに対して反応が返ってきたんで、面取りには間に合ったかなという感じでした。
確かに。あの時の初動は早かったですもんね、アジケの。
早かったですね。そこまでちゃんとした実績ないときから言い出してたと思うんで。
はいはいはいはい。これはいいのかっていうところもありますけど。
すごい頑張ってやってたと思いますけどね。
そうですね。なのでアジケがUXデザインカンパニーだとか、やっぱり金融に強い会社なんだとか言い始めていったっていうのがそれにあたるってことなんですかね。
そうですね。旗を立ててそこの面を埋めていくみたいなことをしてた感じですかね、経営戦略でいうと。
なるほどなるほど。自分が思い返してもやっぱり目の前のお客さんに対していかに価値を提供できるかっていう、一人のお客さんの欲しいをずっと叶えられるように頑張ってきたっていうようなところかなと思います。
再現性を高め、型を組織に落とし込む
それをどうやって市場に育てていくっていうのはあるんですかね。
市場に育てるっていうのは難しいんですけど、型を再現する、自分以外の人でも同様のクオリティのものを提供できるようにしていくみたいなことがやってたことなんじゃないかなと思います。
ウェブ製作会社って言われるような、分かりやすく言うとですね、領域だと思いますので、お客さんから来た要望っていうのをちゃんとポイントはここをちゃんと聞く。
これを聞いたら作るものがこれだっていうふうに分かる。その作り方はこうやっていくみたいな、一つ一つのプロセスみたいなのを言語化して、自分以外の人もできるようにしていくみたいなことをやっていたと思いますね。
これを徹底することが、再現性を高めることだったと思います。
なるほど。
個人のキャリアにおける戦略と強み
アジケの会社の話として確かにそういう動きはしてきてたなと思うんですけども、これって個人のキャリアみたいなのに置き換えても同じなんですかね。
同じだと思いますね。さっきの戦略というか場所取りみたいな話でいくと、デザイナーってやっぱりビジュアル最強とかかっこいいものを作りたいっていうのをみんなお持ちじゃないですか。
はい。
そのビジュアル最強の山でずっと戦っていくのかどうかみたいなところが戦略の取り方だと思いますね。
確かに。そういう意味で言うと、どの市場を選ぶのかみたいなのがすごく重要っていう話があったと思うんですが、やっぱり一人のキャリアとかに置き換えても同じことが言えるなんですかね。
そうですね。全然関係のない。クリケットに強いデザイナーみたいなこと言う人いるかもしれないですけど、クリケットの仕事だけでめっちゃ一生食えるぐらいの仕事があるんだったらクリケットデザイナーみたいなこと言ってもありだなと思うんですけど、
そういう意味だとその場所っていうのは小さいサイズの場所なんだなっていうふうにやっぱり理解するというか。やってもいいと思いますけど。
それは信じて突き進んでもいいけれども、ちゃんと考えないとずっと食っていけるかどうかわかんないよってことですか。
そうそう。生き残るっていうところでは小さい戦略というか、サイズのところを選んでるような気がするんで、やっぱり場所の選び方はめっちゃ大事だなっていう感じがしますよね。
なるほど。そういうことですね。やっぱり真似されないところもすごく大事ですよね。
そうですね。
そういう真似されない場所に自分たちがいるところを作っていくっていうのが強みを作るっていうことなのかなっていうふうに思うんですけども、
強みっていうのはもともと自分に備わっているものだったりとか会社に備わっているものだとか、才能みたいにも思えるんですけども、そういう考え方はどうですかね。
それも一部あると思います。ただやっぱりすごい経営者の人たちはみんな強みっていうのはちゃんと狙って作りに行ってるなと思いますね。
そうなんですか。
狙って作るものは何を作っているのかっていうと、やっぱりその会社とかその人じゃなきゃ、その会社かな、今回でいうケースでいうと。その会社じゃなきゃいけない選ばれる理由みたいな。
選ばれる理由を仕組み化っていうのは何度も生み出せるような仕組み化をしているみたいな人たちかなっていう気がしますね。強みを作るっていうのは。
なるほど。狙って作ってるんですね。
狙ってると思いますよ、みんな。
じゃあちょっと梅本さんにも聞いてみたいんですけども、梅本さん自身の強みっていうのは何なんですか。
変わり続けることの重要性とAI時代
答えは少し伸ばしますけど、ちょっと前提、自分の固有のスキルっていうのはやっぱり古びるんですよね。
例えば創業時にも自分が持っていたスキルってあるじゃないですか。
それ今の自分から見ると本当に全然通用しないなとか思いますし、当時もすごい専門性高い人がいたんですよ。すごいデザイナーとかすごいクリエイター、ディレクターみたいな人がいたんですけども、
そういう人に比べた自分のスキルなんて本当に足元にも及ばなかったかなっていう気がするんで、強みの前に何ていうのかな。
まずは自分は全然通用しなかったって話をちょっと最初にしておきたいですよね。
でも後々ついていったってことなんですか。
そうですね。結局自分の強みを言うとですね、学習してその市場に通用するように変化というか、翻訳したり適用させられる、し続けられるみたいなのが多分私の強みだと思いますね。
確かに。やるの初動が早いですね、梅本さん。何て言いますかね。あんまり深く考えて慎重に検討するみたいなのではなくて、とにかく早いんですよね。それやらないといけないみたいな。いいんじゃないですか。
そうですね。失敗の数も増えるけど経験の数も増えるみたいな感じで。
なるほど。
これは通用せんなみたいなことはよく感じておりましたね。
やっぱり今もAIがすごく流行ってますけども、そのAIへの感動みたいなのもすごい早かったですよね、梅本さん。
そうね。やっぱり前提としてはそうしてもすごい好きだっていう話もあると思う。こういう技術とかAIとか面白く感じるタイプだと思うんで。
そういうのが好きなんですけど、やり方とか学習とか通用するサービスってIT業界すぐ変わるじゃないですか。
変わりますね。
だからさっき言ったみたいに学習して変化に適応して学習して小さくアウトプット試してやっていくみたいなことを繰り返すのが自分には合ってたかなっていう感じがしますよね。
なるほど。梅本さんのそういう適応できるみたいな強みって会社にもすごく反映されてるかなっていうふうに思うんですけども、
人材の重要性とギルド型組織との比較
その適応っていう強みはやっぱそのKSFで言うとそのもとでっていうのはやっぱり人材になると思うんですね。
やっぱ優秀な人を集めれば強い会社になるっていうのは言えると思うんですけども、それはどう?
もうその通りですね。中小企業そしてデザイン会社とかで何が一番KSFですかって言われたらもう人材だと思います。
なるほど。
ただこういう業界ってギルド型の組織もあるじゃないですか。
ありますね。
すごくスキルを持った経験のある人を集まって、一時的に集まってプロジェクトで集まって完成して抜けていくみたいなのもあると思うんですけど、
その会社、なんか組織的とか会社的に大きくさせていくみたいな感じではないじゃないですか、ギルドで。
会社経営の話とギルドは若干違うので、人は全てなんですけども、人が集まっただけだとあんまり会社にはならないんじゃないかなっていうのも感じております。
それはやっぱり経営者としては悩ましいですか。
悩ましいですよね。どっちがいいんやろっていう悩ましさですよね。
ギルドでいいんじゃないかっていうのと、いやいやもうちょっと人材集めて、もう少し提供できるサービス分とか幅を広めて会社として強くなったほうがいいんじゃないかっていうのはやっぱり悩むときはありますよね。
これはやっぱり中小企業の経営者の方とかはもうみなさん感じてるところと思うんですけども、やっぱりジレンマがあるっていうところで。
組織への還元とAI時代におけるクリエイター
20年も味気も続けてるんで、長くやられたりもすると思うんですけども。
梅野さんはしょうがないんですか。
そうですね。このジレンマ長いので、採用と退職を繰り返してまして、疲れるときもあります。
ちょっと本音が出ました。
人が辞めるリスクみたいなのも常にあると思うんで、やっぱり会社としてはどう辞めさせないか、続けてもらうかみたいなところの施策を優先度がどんどん上がっていったりもすると思うんですけども、そこに対して梅野さんが考えてることっていうのはありますか。
そうですね。優秀な人を採用したいとも思ってますし、中にいる人たちをもっと還元できるようにいてくれてる人を活躍できるとか満足してもらうために、それは当然お客さんを満足させた前提ですけど、
そういうような組織を作っていきたいなと思っているんですけど、やっぱりなかなかこれも口で言うのは簡単ですけど、実際なので難しいなと思ってますと。
人が活躍できる場所を作るっていうのは本当に大前提なんですけども、ただやっぱり時代に合わせて辞める人はいるので、辞める人に対してあんまり必死になったりとか、
一喜一憂しないように、感情の話もそうだし、仕組みとしてもそういうふうにしないといけないかなと思ってやってますね。
なるほど。一喜一憂してたら体がもたなそうですもんね。
そうですね。
でも今は流動性も高くなっていって、辞めるみたいなことも別にそんなに大事ではないかなと思うんですけども、働いてる側からすると、会社に対して自分のスキルとかノウハウを置いていってくださいみたいに聞こえたりもするかと思うんですけど。
そうですね。自分は結構家で働いてくれてる人には俗人性もすごく大事だと思ってるんですね。その人が持ってる輝きとか出せるものっていう強さみたいなのをどんどん出してほしいんですけども、やっぱりそれと同時にそれをちゃんと組織に広めるっていうこともやってほしいと思ってます。
やれる組織でありたいと思ってます。そういう型を作れる人って結局強いんですよね。どこ行っても通用するというか。
たぶん俗人性で勝負してたら、今回の例えばAIで、まだ大丈夫だと思うんですけども、完全にアートディレクションをAIができますっていう時代が2年後、3年後とかになってきたら、ちょっと怖いじゃないですか、その人がもうやっぱり不安に感じられると思うんですよね。
そうですよね。
そうじゃなくて、その自分が持ってた特殊な強みとかを組織に還元していけたら、人に伝えられるっていうことは、AIにも当然伝えられるので、これから求められる周りを生かすクリエイターみたいな、AIも生かすクリエイターみたいな感じになるじゃないですか。
そういうのが会社のロジックとしてももちろん成立しますけども、個人としてのスキルとかクリエイターとしての将来に対しても、その人の得にもつながっていくんじゃないかなというふうに思います。
最終的なメッセージ：信頼の積み上げ
なるほど。すごく真面目ないい話が聞けましたね。
やばいな。いつもみたいにのらりくらり聞いとくだけの役割がやっぱりいいんですけどね。
すごいいい話が聞けましたけども、最後に一つ聞きたいんですけども、今日は経営戦略っていうようなテーマでもありましたが、会社をやってる人にも、デザイナーとして会社で働いてる人にも、何か持って帰ってもらうならっていうところで、メモスさんの考えを聞きたいんですけども、どうですか。
ありがとうございます。何回か話したみたいに、やっぱり戦える場所を見つけて、それをちゃんと自分のキャリアとか市場にしていくみたいなのが大事じゃないかなと思います。
ただやっぱりそこもずっと変わり続けるんで、変わり続けることにしても適応とか対応していくっていうのが大事ですよね。
あとはAI時代って、うちっての家族すごく稼ぎやすいじゃないですか。パンパン作れちゃうから。
うん、確かに。アウトプットはかなりしやすくなりますよね。
そうそう。何かで見ましたけど、自分が作ったサイトに対してSEOに効きそうな、AIが読みやすいサイトにしてください、AIの対応をAIにさせるみたいなことをしてるっぽいんですけど、それでサイトを量産するみたいなことをやってるんですけど、多分これ長期で見ると失敗すると思いますね。
なるほど。
ハックして誰の価値にもならないものを量産、ゴミを量産する装置に切り替わっていってるじゃないですか、これって。
はいはいはい。
そうなるとやっぱ信頼なくなっちゃうんで、これAIからも信頼なくなるし人間からも信頼なくすんで、短期ではもしかしたら一時期トラフィックを稼げるみたいなことはあるかもしれないですけど、やっぱ長期としては失敗すると思いますから。
なるほど。
変わるのは大事ですけども、何が本質かといえば、AIにしろ人間にしろ信頼を獲得するような積み方が一番長期としては有効なんじゃないかなと思いますね。
なるほど。なんか今の話を聞くと時代がちょっとぐるぐる回っているような感じもするなってちょっと思ったんですけども、
昔やっぱりSEO対策とかでキーワードを散りばめてゴミページを量産しまくるみたいな時代あったと思うんですけども、そっからだんだん結局はコンテンツの質が高くないと遠来されるページにならないとか見てもらえるページにならないっていう風に変わっていってたなと思うんですけど。
またこのAIが出てきて、AIハックして、そういうのでゴミページみたいなとかあんまり価値がないものみたいなのを量産していってるみたいなのは確かに動きとしてあるなと思うんで、
そういう意味では本質はやっぱり、梅尾さんも先ほど言いましたけども、人にいかに信用させてもらえるかとか、長期的に信頼関係を築いていくとか、そういうふうにしていかないと生き残れないっていうことなのかなって思いました。
いやもうほんとその通りだと思います。
まとめと編集後記
ありがとうございます。いい話たくさん聞きましたので、最後に自分のほうでもまとめたいと思うんですけども、
今日は経営の戦略の話を梅尾さんにいろいろ伺いましたが、戦略というのは大きい市場を探すことではなくて、やっぱり戦える場所を見つけて自分の市場にしていくっていうところが大事だと。
会社もキャリアに関しても同じことが言えて、どんな時代にも通用できる、変わり続けられるっていうところがとても大事っていうようなお話だったのかなと思います。
すごいまとめだ。それだけ長々と喋ってないの俺はね。
いやー、これは20年続けてきてわかったエッセンス、雫ですかね。
もうちょっと早くわかって、もうちょっと会社拡大できたらいいんですけど、すみません。
いやいやいやいや、すごいと思います。
なかなか普段は梅尾さんにもいろいろ聞いてもらう側だったんで、今日はいろいろ話を聞けてよかったんで、また皆さんからも梅尾さんにこれ聞きたいみたいなテーマがあったらぜひコメントをお願いしたいなと思います。
はい。
はい、じゃあ今日はありがとうございました。
ありがとうございました。
編集後期、お疲れ様でした。
お疲れ様でした。
最近コメント、感想、お待ちしてますって言ってるじゃないですか。
はい。
必要ないかもしれないけどステッカー用意した方がいいのかなとか思い出して。
おー、ノベルティですか。
ノベルティ、そうそう。
ちょっと郵送するコストとか誰がやんねんみたいなのは大変すぎて多分できそうにないかもしれないですけど。
あー、味付ノベルティ。
味付ノベルティ、なんかね、もしかしたらギフティとか使って500円くらいの。
スタバのギフトみたいな。
これはぜひやりましょうよ。もうコメントいただけるのすごい嬉しいですもんね。
そうですね。これちょっと多分なんか予算つけなあかんかもしれないね。年間のギフト予算。
確かに。ステッカーとかね、いいですよね。他どういうのがあるのかないですけど。
ピンバッチとか。
あー、ピンバッチ。
誰が欲しいねん問題はありますけど、コメントだけくれくれ言うてても良くないなと思いながら。
確かに。これはちょっと自分も考えたいですね。
そうですね。一番簡単なのがギフティかもしれないんで、予算どうするかだけ考えましょう。
はい。
はい、ということでありがとうございました。
ありがとうございました。
