ビジネスの背景と現状
BOOTUP RADIO、エンジェル投資家改めオアシスファンドの橋田です。 BOOTUP RADIOは、スタートアップを立ち上げる上での疑問や企業に関するトピックを取り上げ、
シリード起用家や起用家予備群に役立つ情報をお届けする番組です。 はい、本日はKamilas4amの堀さんです。よろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。
収録はオンラインでやってるんですが、ZoomみたいなUIのリマーサイドっていうツールでやってるんですけど、後ろがめちゃくちゃ、
多分皆さん声聞こえてると思うんですけど、ガヤガヤしてるなーっていうので、それ何屋さんですか?
これはテーラーですね。日本語で言ったら服の仕立て屋さんみたいなところで、ベトナムのホイヤンに来ておりまして。
ベトナムなんですか?
ベトナムなんですよ、ホイヤンで。多分後ろにインド人とかよくわからない世界中の人映ってたと思うんですけど、
ここでいわゆるMVPと言いますか、サンプル品を作って、それを速攻でリリースして、うまくいったらフィリピンで作るっていうプレイをしてまして。
なるほど、そうなんですね。
そうなんです、そうなんです。なので今、共同操業者のミミが隣で服を作ってるところで、私はポッドキャストの橋井さんと撮っております。
面白い。現場感があっていいですね。
本当に。毎月来てますね、ホイヤンは。
そうなんですね。
そうなんですよ。
最近、ハリーさんの会社はいろいろ、仕入れだったりとか販売とか含めていろんなところ動いていると思うんですけど、
僕も最近国内ですがずっと出張行ってまして。
結構行かれますよね、九州行ったりとか。
そうですね。
SNSで見てて、めちゃくちゃ動かれてるな。
先週は1週間、6日間沖縄から九州、1週まで行かないか。沖縄、福岡、鹿児島、福岡、熊本で羽田に帰るっていう。
めちゃくちゃ九州。九州縛りです。
なのでお仕事でちょっといろいろ行って。
九州は大体毎日夜、企業家に向けて何か喋る場所に出させてもらって、その前にアポが何件か入るみたいな感じの生活をしておりまして。
大体遅くまで飲んで、朝遅めに起きるみたいな感じでしたね。
九州だとどうやって回られてるんですか?電車とかになるんですか?
そうっすね。新幹線ですね。
新幹線でいろいろ行ける感じなんですか?
この九州新幹線っていうのが数年前にできまして。
あるんですね。全然知らなかった。
あるんですよ。九州新幹線ってあって、要は福岡の博多から鹿児島中央っていう鹿児島まで1時間45分で行けるんですよ。
へー。
なのでめっちゃ早いです。熊本まで40分。
博多から鹿児島まで1時間45分なんで、大体東京から京都が2時間なんで、それよりちょっと早いぐらい。
結構交通の便はいいんですね。
いいですね。
全然知らなかったですね。
めちゃくちゃいいですね。新幹線できて駅前めちゃくちゃ栄えてて、すごいです。
自分の方は今基本的にマニラ拠点にして、マニラからシンガポール行ったりベトナム行ったりとか、海外で起業するってこと考えられてる人がいたらフィリピンはめちゃくちゃおすすめで、
一本で直通で大体どこでも行けちゃうんで。
へーめっちゃいいですね。
ホイヤンに3日ぐらいいて、サンプルばーっと作って、また帰って、金曜日に帰って、その足でまたシンガポールに行くみたいな感じなんですけど。
へー。
海外起業を考えてらっしゃる方はフィリピン、マニラはおすすめです。
へーいいなー。
成長のマイルストーン
ということで、ちょっとそろそろ今日のテーマ行きたいと思うんですけれども、
最近のホリさんの事業の話からだと思うんですけど、
結構その事業自体が売上のマイルストーンを達成したみたいなところでさっきちょっと聞いてたんですけど、
どれくらい売り上がっていっているんですか今。
まさにちょうど1年前、1年弱とあってないんですけども、ピボットをしまして、
最初は動画マーケティングのショート動画のプラットフォームから、
そのテスト的に自分たちがブランドやってみたらどうなんだろうっていうところの試験的なブランドで立ち上げたこの着物ファッションがうまく伸びてきて、
実は今1年振り返ってみたらまだ9ヶ月ぐらいだったんですよね。
はいはいはい。
なのでこの事業としてはまだ1年弱なんですけど、ようやく自分たちの中でも一つのマイルストーンにしていた年上1億、
月で言うと月上1,000万みたいなところがようやくちょっと超えられるようになってきたなみたいなのがちょうど先月ぐらいでして、
その辺って起業した時にあんまりイメージが湧いてなかった。
最初事業計画ってスプシでかけ算して書いていくじゃないですか。
はいはいはい。
それがちょうど起業して2年半ぐらいなんですけど、ようやくこういう感じなのかっていうのがすごく生々しい体験のいろんな失敗も含めて、
ようやく1個のマイルストーンのところに来たなっていうそんな状況でございますね。
成功とそのリアリティ
いやそうなんですね。
いやそれでなんか僕も単純にアップルとアップルで比較できないんで難しいんですけど、
僕もなんか売り上げてか、サースなんでそもそも減価率とか全然違ったりするっていう前提でお話しすると、
1000万売上げ上がった時ってどんな感じだったかなって振り返ってみると、
ペラリティの時はシリーズAぐらいですよね。
はいはいはい。
で、シリーズAでそもそもちゃんとその右肩で成長してて、
その時がMRR1億とかっていう感じですよね。
その時どうだったかなとか思って。
いやそんなか、ハリーさんみたいに数人でやってますみたいな状態では全然なくって、
シリーズAより手前ぐらいだった、ちょい手前ぐらいだったんで、
普通になんか正社員が数十人、10人はいたと思う、10人ちょい正社員がいて、
役員3人とアルバイト業務委託でなんか30名ぐらいの所在になってた気がするっていう感じですね。
ただその分赤字もめちゃめちゃ掘っていて、
なんか多分なんですけど、ちょっともうめちゃくちゃウロ覚えなんであれなんですけど、
なんか月マイナス500万とか掘ってた気がしますね。
はいはいはい。
1000万売り上げてて、1500万使うみたいな。
なるほどなるほど。
いやなんか今日の持ち込み企画の背景としては、
多分タイトル燃焼1億の道とかなんかわかんないけど、
そういうその辺のところの橋さんの経験も踏まえた、
こうなんか生々しい、そういう数字も含めて話して、
意外と起業したての頃って出てきてないと思うので、
なんか自分が起業したとき。
リアリティがわからないですよね。
そうなんですよ。
燃焼1億円のリアリティとか、
SaaSでいう燃焼1億円だったら割とこう、
まあ本当に今言ったようにシリーズAとか、
もうちょっといってる会社もあると思うんですね、成長率によっては。
はいはい。
なんかそこリアリティが起業したときわからないっていうのはわかる、
それ自体は理解できるし。
そう。
なんかその辺をちょっとちょうど、
僕自身は今ECの方でやっていて、
リアルなプロダクトがあるという状態で、
橋さんの場合だとSaaSプラットフォームなので、
なんかこう、いわゆるなんか2つの軸で、
どっち、どういう起業方法の方にもなんか参考にあるような話が
できたらいいんじゃないかなっていう風にちょっと思ってるんですね。
そうですね。
SaaSで言うとたぶん、だから堀さんの今のフェーズで言うと、
たぶんSaaSだったら売り上げそんなにたぶん1千円とかないと思ってて、
その人数3人ぐらいでやってますみたいな時期って、
なんか売り上げ数百、まあいって数百万とか、
たぶん2、300とかじゃないかなみたいな感じかな。
もうこれすみません、絶対値だけで全て語れないのはわかってるんですけど、
うーん、かなあ、2、3人でやってたときは売り上げ100万、200万とか、
なんかそんなもんだった気がするんですけどね。
いやなんかこう、振り返ってみてまず思うのは、
起業した一番最初で、まあ他の起業家どうやるかわかんないですけど、
自分の場合だとまあユニコーンになるっていう前提で、
こうスプレッドシートの事業計画を引いていくと、
はいはいはいはい。
年少100億とかがゴールになってきた時に、
1億のイメージってほぼあんまりわかないみたいな、
一応その数字上スプレッドシートの中で行くために、
これくらいの採用人数でとか、これくらいのアルバイトでってあるんですけど、
実際自分で振り返ってみると、
フルタイムの人をたくさん雇わないといけないっていうことも全然ないなっていう風に思いましたし、
むしろアルバイト、あと業務委託の人たちで、
クイックにすごく機動力持ってやっていくっていう方向が、
自分たちの場合においてはすごくハマったなっていうのが、
資金調達と運営の課題
1個最初に捕らわれてた固定観念の1つなのかなって思うんですよね。
そうですね。
人数増やすかどうかみたいな話は、
これも事業次第。
例えば、SaaSだったら、やっぱり一定開発で掘らなきゃいけなかったりするんで、
僕らは調達したお金を燃やしながら、
最初のシード調達の後も、
頭数というよりかは、
いわゆる人月みたいな数で言うと、
多分エンジニア4人月ぐらいとか採用して、
ガーッと掘りまくってたと思うんですよね。
あと他のカスタマーサポートとか、
他のチームの人も増えていって、
やっぱりどんどんどんどん赤字幅が広がっていくみたいな状態ですね。
そこの高いって、
ハッシーさんの場合だと1500ぐらい出ていって、
1000万円ぐらいが入ってきて、
500ぐらい赤字みたいな状況だったと思うんですけど、
今振り返って、もっと掘れたなとか、
逆に、施設もうちょっと抑えられたなとか、
今振り返っての反省というか、
こうできたなみたいなのってあるんですか?
一言で言うと、ちょっと掘りすぎてたっていうのはあって、
ああ、なるほど。
正確に言うと、絶対値としては掘りすぎなんだけど、
もっと効率よく、
つまり同じ500掘るのでも、
もっと売り上げあげられたなって思っていて、
効率が悪かった。
具体的にどういうところとかっていうのはあるんですか?
具体的に言うと、
当然、ある程度試行錯誤するフェーズではあったものの、
これはすごい結果論かもしれないんだけど、
今のペライチのここまでの結果と、
それから自分の経験値があって、
あったとしてもっかい同じことをやるんだったら、
やっぱりもっと伸ばせた。
例えば、開発もそうだし、マーケもそうだし、
あとそういう課金に対する打ち手とか、
売り上げ単価を上げるとか、
売り上げを上げるすべてのことと、
あと開発、開発はあんまり出るかな、わかんないけど、
特に売り上げられるすべてのことは、
もっとあったと思っていて、
でもこれってシンプルに経営人の経験不足っていうところがあるんで、
だから僕が今、もしやるとしたら2回目だけど、
2回目が強い理由って本当そこだなと思ってて、
もう1回やったら絶対上手くやれるみたいな。
それは売り上げもっと上げられるっていうのは、
アクション、打ち手の数だったりとか、
もうちょっと増やせるみたいな話なのか、
もしくは1個の試作をもうちょっと効率よくやれたなとか、
どういうイメージですか?
両方っていうか、打ち手の数もそうだし、
もっと効率よく探索できるはずって今となっては思っている。
いやーこれもタラレバですね。
結果論になってくるんですね。
結果論になってくるんで、
そういう強力な、スタートアップがそれをショートカットする方って、
強力な経営者を連れてくるとか、
あんまそういうのしかない気がしてきた。
あー、はいはいはい。
それを経験したことあるすごい人みたいなのを、
ふどいて連れてくるとかがやっぱり一番いいんだろうなって思っている。
実際、ハッシーさんの場合だと、
最初にスタートした段階と経営メンバーってそんなに変わってないっていう感じですよね?
その認識だったんですか?
はい。9年間同じ人とやりました。
経験者の重要性
でも途中から、ラクセルの資本が入ったんで、
取締役がラクセルから2名派遣されてきて増えましたっていう感じです。
その変わり方っていうのはすごく大きい変わり方ってあったんですか?
取締役で、やっぱりそのラクセルの。
永美さんとかですよね?
マーケティング戦略の成功
永美さんは監査役だったんで、他の人が取締役として2人入ってきたんですけど、
やっぱり経営のレベル、それで言うとシリーズBからなんですけど、
経営のレベル非常に上がったし、いわゆるスタートアップから、
スタートアップって言葉では良いと思うんですけど、
よりグロースを求められる会社の体制に変わってきたり、
あともう圧倒的にノウハウというか、彼らの経験値、
これは具体、人に紐づくものもありますけど、
を全投入してもらって、
その中で成長の仕方みたいなものを知っている人たちが入ってきたみたいな。
やっぱりその成長のところでキーになってくる人たちっていうのは、
誰を採用して、レベルがいるメンバーのレベルがどんだけ上がるかみたいなところになってくるんですかね。
そうですね。一言でシンプルに説明すると、
やったことあるやつを連れてこいっていう話なんですけど、
すごく今心当たりがある。
本当?そうそう。スコープはいろいろあるよ。
経営レイヤーで入れる人もいれば、
すごいノウハウを持ったプレイヤーの人なのかもしれないけど、
やっぱり経験者をうまくミックスして、
会社の成長につなげるってことはやってやらないとダメだよねって思って。
そうですね。
自分たちの状況に置き換えると、
ちょうど10月、11月ぐらいから入ってもらった、
プロフェッショナル人材、プロフェッショナル副業って自分は勝手に呼んでるんですけども、
もともとエンジェルで入ってもらってた、
クムのお歴史。クムってフィリピンのスタートアップで、
シリーズCまでいっても100億ぐらい超額したスタートアップなんですけど、
彼がクムを抜けていたので、
声かけてオンラインのマーケティングを彼に任すみたいなアクションとして取っていて、
あとは自分のもともといた会社で、
CSとかオペレーションのマネージャークラスの方が、
今いろいろと違う仕事されてて、フリーランスでやってたので、
ちょっと週1ぐらいの感じで、手伝ってくださいみたいな感じで入ってもらってから、
結局そこのエリアを完全に任せられるんで、
自分とみみと他のところに特化できるようになったのは、
グロースできた1個のきっかけだったかなっていうふうに思いますね。
僕らもシリーズAぐらいのフェーズから、
いわゆるマネージャーみたいな中間管理職を置いたりとかしてたんですけど、
3階層にちょっとなってきてて、
その時に採用したマーケマネージャーの人がめちゃくちゃ優秀でしたね。
そうですね。
CMOみたいな、いわゆるポジション。
正確には業務委託だったんであれなんですけど、
でもほとんど、ほぼフルコミで働いてもらった時期もあったんで。
で、マーケの施策を社内のインターンとかたくさんいたんで、
そういう人たちに落とし込んで、実行舞台やってもらうみたいなことは結構。
要は普通にマネージャーやってたんですよ。
なるほど。
その人しかいなくて。
はいはいはい。
業務委託で入ってもらって、勝手にマネージャーロールになってくるみたいな。
週4日来るマネージャーみたいになってた。
巻き込み方みたいなところでいくと、
意外とそういうところって最初イメージできてなかったなっていうふうに思ってて。
CMOとかCOO候補みたいな人って、最初からフルタイムで入ってくるようなイメージを
自分の場合は結構持てたんですけど、
ああ、全然そうじゃないね。
そうですよね。業務委託で、何なら週1とか週2とか週10時間くらいからスタートしてて、
勝手にそういう人たちって、時間少ないけどめちゃくちゃパフォーマンス高いんで、
勝手にそういう、何なら他の業務巻き取ってくれて、
チームマネージャーとしてくれてみたいなのができるなっていうのは、
今まさにリアルに感じてるところですね。
あるね。
最近僕はファンドのパートナーの高萩さんと登壇したときに、
まさにそういう仲間の探し方みたいなテーマだったんですけど、
高萩さんが言ってたのは、
彼もともと週末ワーカーっていう会社のCFO、取締役CFOをやってたんですけど、
創業期に入社したんですけど、結局入社する前に本当に副業みたいなので、
多分3ヶ月から半年くらい手伝っていて、
そこからいろんな引き合いがあったみたいなんだけど、
その会社に決めたらしいんですよね。
だから副業から入って、多分何社か同時掛け持ちしながら、
見ながら、やっぱここじゃねっていうのでフルコミットする。
なるほど、なるほど。
副業される側の人としてもそういうモチベーションで、
ある種見定めてるみたいなところもあったりするんですよね。
まあそうだね。そういう人はたまにいるって感じ。
なので結構やっぱりそういうレベルの人たちだと、
業務委託と報酬制度
我々の今のステージとしても結構給料は高いなみたいな感覚は正直あったんですけど、
でもとはいえ、やっぱり今数ヶ月やってみてですけど、
マネジメントしなくていいってこんなに楽なんだってめちゃくちゃ思ってて。
確かに。
創業期ってやっぱりどうしても採用できるレベルの人材のレベルでいくと、
どうしても低くなりがちじゃないですか。しょうがない話で。
なので基本的には1から10をお願いして、
その中で本当に1から8ぐらいまでできて、
その9と10を何回もお願いしながらやってもらうみたいなところが、
1から10の1ぐらいすったりとれたらもう10ぐらいやってくれるみたいな。
マジかみたいな。
本当にレベルの高い副業人材で、
こんだけ助けてもらえるんだなっていうのはめちゃくちゃ身に染みて感じます。
それはありますよね。
確かにそれはある。
今ちょっと自分がやりながら1個検討してるところなんですけど、
これちょっと橋井さんに聞きたいなと思うんですけど、
副業で入ってくれてる方々って基本的には業務委託だと多分決まった報酬で入ってもらうと思うんですけど、
特に最初の初期って会社の成長が半端ないじゃないですか。
伸び率が半端ないと言いますか。
先々月から比べて売上が2倍になるとか1.5倍になるって普通にあると思うんですけど、
副業の方たちが同じ給料でコミットしてくれてるのがアンフェアだなと思っていて、
会社の業績に応じてパフォーマンスの報酬とか出したいなって思ってたりするんですよね。
ただ報酬制度に設計にめちゃくちゃ時間を使う必要はないと思うので、
どうしようかなみたいなのを考えてて、
その辺ってどうしてました?
僕は報酬に応じて支払うっていうのは基本はやったことなくて、
正社員に対するボーナスとかはやったことあるんですけど、
ただ業務委託ですよね。
業務委託に対して、しかも初期においてやるのはちょっと難しいかなと思っていて、
不安定な部分の業績は高いところを目指すためにそういうインセンティブを設計したいという気持ちはすごいわかるんだけど、
参考になる話で言うと、
インセンティブっていうより達成したらボーナスぐらいの感じの方が僕は良かったなと思ってて、
シリーズBより後の時に売上達成したんで、
全社員にマジで金一風みたいな感じで、
ボーナスをちょっとだけつけたことがありますね。
決まったマイルストーン達成した時にっていう感じですかね。
シンプルにそうですね。
僕の場合は元々事業計画で引いていた売上を上振れで達成したので、
これは全員の力で達成したんで、
全員基本一律でいくらみたいなボーナスを乗っけることにしました。
でもそんなイメージですよね。
自分もそのイメージ考えてますね。
単月というよりクォーターとかで達成したらみたいな感じかなって。
そんな感じですかね。
でも元々別にボーナス出すみたいな話って正直知ってなかったんですよ。
制度にもあったのかな。
制度自体は、就業規則とかには多分載ってるんだけど、
別にボーナスを出す制度ってうちの会社ではないというか、
僕も別に言ってなかったですし。
ただ結果、今季めっちゃ良かったねっていう話になって、
出してもいいやって話になってはいたんで、
これは後出しなんですよね。
なるほどなるほど。
本当はインセンティブを設計して、達成のためのインセンティブとして設計しようだったら、
何らか、別に営業のコミッションとかってあるわけじゃないですか、業務委託の。
それに近い形で達成したらいくら、何%上振れしたらいくらとか、
設定するのがそういう感じで、業務委託の方の契約に入れてあげればいいと思うんですよね。
そうですね。
ちょっとその辺はまた入れ込んでいこうかなと思います。
スタートアップの成長とインセンティブ
はい、ということで、今日はそんな感じのお話でよろしかったでしょうか。
Boot App Radioはスタートアップを立ち上げる上での疑問や機能に関するトピックを取り上げ、
SEED企業会や企業会部に役立つ情報を発信しております。
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ハリーさんありがとうございました。
ありがとうございました。
