心理的安全性の変遷と誤解
くらぬきです。
中山です。
ザッソウラジオは、くらぬきと学長こと中山さんで、僕たちの知り合いをゲストにお呼びして、雑な相談の雑草をしながら威力をしゃべりしていくボットキャストです。
2026年5月のゲストは、株式会社全テク代表取締役の石井遼介さんです。最終回です。よろしくお願いします。
よろしくお願いします。
第2回では料理の話をしだして、何かまったり回かなと思ってましたが、最後、結局学長にチームの話で行こうと。
いやいや、僕は予想してましたが予想通りの決着。ありがとうございます。
ということで、第3回はまたちょっと経路を変えて。
さっき学校で学長と話してましたが、心理的安全性という言葉が出だして、もうかれこれ5,6年。
多分Googleが発表した時から考えると、もう約10年近くなるのかもしれない。
もう20年ぐらいになる。
もっとあるのか。
Googleは一応プロジェクトアリステルスの時に。
アリステルスの時に。
1916年とかですかね。
そうですね。
10年ぐらいか。
もともとのもともとで言うと、江戸川シャイン先生っていう。
そうですね。
ゴーレム・ベニス先生。1965年なんで。
これはめっちゃ古くて、注目された。
Googleのアリステルスの時に注目されたキーワードで。
それがもう10年ぐらい前ですね。
そうですね。
心理的安全性という言葉は僕も学長も最初の頃から使っていて、
使い始めた頃は、その心理的安全性という言葉が使いやすすぎて、
いろんな人が、うちの会社ちょっと怖い上司がいて、
心理的安全性低いんですよね、みたいな。
使い方違うけどな、みたいな。
いやいや、うちもっと心理的安全性高めて仲良くしないといけないと思うんですよ、みたいな。
なんかちょっと違うよな、みたいな。
ことにもやつきをしてたのが10年前か、それぐらいの前だった時に、
石井さんも心理的安全性の本を出されて、
なんか最近やっぱり変わってきたのか、
なんかどんな感じですかっていうのがGoogleからの投げ込みです。
そうですね。まず言葉自体がすごくこの10年広まったので、
言葉が知ってる人は多くなりましたが、
もちろん誤解をしている人もまだまだいらっしゃいますね。
そうですよね。
心理的安全性の作り方の初版の最初から6判ぐらいまでかな、
6筋ぐらいまでの帯には、ぬるい職場ではないって書いてあったんですけれども、
あの本を書くときも、そういう誤解はできるだけ避けていきたいなということで書かせていただいたり、
あとは心理的安全性の4つの因子ということで、
話しやすさ、助け合い、挑戦、新規歓迎っていうのを入れてるんですけど、
それも、組織によっては心理的安全性で広めると誤解されることもあるから、
この和女超新で広めようみたいな、そんな会社もいらっしゃって、
そうすると心理的安全性、ぬるい組織じゃないのか、
俺は反対だっていう人はいても、助け合いのある組織、
俺は反対だっていう人はなかなかいらっしゃらないので、
和女超新とかで分解して皆さんと共有していくみたいなのは結構、
我々も確立してきたかな、みたいなところは思いますかね。
なるほど。
あとは最近のLandscapeだと、昔はやっぱり、そもそもWATの部分がよくわからないので、
心理的安全性とは何かっていうことを教えてほしいっていう方が多かったんですけど、
最近はもっと組織実装、実際にうちの組織、うちのチーム、どうしたらいいですか、
うちの管理職、何ならうちの役員、何とかしてもらえませんか、みたいな、
そういうお話があったりしますね。
なるほど。やっぱアンラーンが一番難しいですよね。
誤解してるのをアンインストールして、ちゃんとした理解をインストールするみたいなのが。
そうです。
じゃあ使わないほうが早いかってなりますね。
そうですね。和女超新で言っていただくのもいいし、正しく共通言語になるといいと思うので、
場所によってはそれこそ、前者向けに動画を一緒に作りましょうとか、
社長役員対談をやって、社長からも一言お勧めですって言ってもらいましょうとか、
各社さんがいろんな工夫をして、組織浸透を図っていらっしゃったりしますね。
なるほど。じゃあ心理的、僕多分りょうえんさんに結構前に、
心理的安全性についての最近の課題感みたいなのってどんな感じですかって言って、
今みたいなこと聞いたときに、結構ちゃんと理解してる人増えてきてますよみたいな話聞いた覚えがあるんですけど、
今その感じというか、どういう変化をたどって、今どういう状況な感じですか。
それで言うと、僕がご依頼をいただいたり、見えてる範囲がすごく増えたみたいなところもあるかなと思いますね。
例えば、ある南の方の有名な医学部、しかも外科医さんたちのOB会みたいな場所に呼ばれたんですね。
これまでその会では、外科医の超ゴッドハンドみたいな先生が、ここはこういう主義でやるんだみたいなことを後輩たちに教える場で、
今回初めて外部から人を呼びました。
人気的安全性って聞いたことある人は、今回のタイトルで初めて知ったっていう人ってどのぐらいいらっしゃいますかって聞いたらですね、
当局の方はもちろん知っていて呼んでいただいてるんですけど、9割ぐらいが初めて知りましたって手を挙げていただいたりしたので、
結構やっぱり場所とか業種によっては、まだまだ言葉自体も知られてないこともあるんだなっていうことを思いましたね。
しかも元々、江戸文道さんの研究は医療科号ですね。
心理的柔軟性と関係フレーム理論
でもやっぱり医学っていうと、もちろんそれなりの権威があって成り立つ部分もありますけど、先輩は絶対だったり。
まず、僕もお医者さん何人か友人でいますけど、医者同士を友人で合わせると、まず何年目か確認から始まって。
まずヒエラルキーを確認してから。
すり合わせてから話が始まるみたいなところとか、文化がありますよね。
昔お話したときに見えてるハイドとはだいぶ広まってきたなと思いましたけど、
最近は結構いろんな新しいお題をいただいたりするので、まだまだ20万部売れたって言っても、
人口比で考えると1%もいってないわけですから、まだまだたくさんの方に知っていただく必要があるなみたいなこともあるんですね。
なるほど。僕とかは心理的安全で言いたいこと言い合えるようになってからがチーム化だと思っているので、
みんなスタート前のところで、心理的安全性がないっていうことは、その後チーム化は進まないっていう状態のまま、
何年経ってんだろうみたいな感じがしていたり。
そうですよね。あとはやっぱり心理的柔軟性と心理的安全性結構相性がいいなみたいなことを一生回って改めて最近思ってますね。
僕も心理的柔軟性っていう言葉を使ったほうが、ちゃんとした理解しやすいなっていう。
僕のいう心理的柔軟性は、悪と心理的柔軟性の科学っていうのがありまして、
アクセプタンス&コミットメントセラピーとか、もっと細かい話をすると、
関係フレーム理論っていう人間の言葉に対する理論みたいなのがあるんですね。
僕が今最近AIカテルで書いてる論文は、大規模言語モデルの言語モデルと人間の関係フレーム理論ってどこまで対応していて、
AIはここまではできるけど、人間みたいな関係フレーム付けをした推論っていうのは実はできてないよねみたいな話を書いてるんですけど。
その関係フレーム理論、もうちょい平たく言うとどういう感じですか。
平たく言うと、人間だけが言語を持ってるわけですよね。
その言語を学ぶことの、そのスピードの速さがなぜ起きるのかっていうことを、ある種説明を与えている論文、考え方なんですけれども。
本当に聞いたら当たり前だと思うんですけど、キリンさんの方がゾウさんより背が高いですっていうことを子供が聞くと、
教えなくても、じゃあゾウさんの方がキリンさんよりも背が低いんだっていう、片方の関係を教えると逆側の関係を勝手に学ぶんですね。
これは結構心理学者たちが厳密な研究をやってるんですけれども、ゴリラとかでは起きないと。
バナナがあればAならばBは分かったけれども、AならばBが分かったんでBならばAも分かるかなって思ったら、そうはならないと。
ちなみにLLM、大規模言語モデルもそうで、リバーサルカース、逆転の呪いっていう結構有名な論文がありまして、
新しく言語モデルをトレーニングしますと、その時に、世界初の女性宇宙飛行士は○○さんですって情報をたくさんインプットするんですけれども、
逆側、○○さんは世界初の女性宇宙飛行士ですっていう情報は入れないようにしてトレーニングをすると、
世界初の宇宙飛行士、要はAならばBをたくさん学習させると、AならばBは出せるけれども、その逆っていうのはLLM出なかった。
ルッセンよりも悪い成績だったみたいなことを言っていて、
人間が、子供たちが急速に言葉を学んで、いろんなことを全部教えなくても、
ということはこうだよねっていうふうに応用が効くっていうのは、この関係フレーム理論。
人間の言葉に対する理論があるからじゃないかっていうことが言われているんですけど、
悪党とか心理学の中ではそれがあるせいで、例えばAさんとBさん仲いいらしいよと、
実はAさんめちゃくちゃ悪い人だったみたいな話を聞くと、勝手にBさんはそうじゃないかもしれないし、
そうかもしれないように勝手にBさんの印象まで悪くなるみたいな関係性を刺激って言うんですけど、
ポジティブとかネガティブとかそういう情報が関係性を浸透していくみたいな言い方をするんですが、
人間の言語のモデル、関係フレーム理論っていうやつなんですね。
坊主憎けりゃ今朝まで憎いという。
もうまさにそれですね。今朝はただの服だから憎んでも仕方ないですけどね。
それで心理的柔軟性はどういう文脈で出てくるんですか。
柔軟性は要は言語モデル的に、例えば何々を考えないようにするとか、そういうことって結構難しいなということが分かっている。
例えば赤い風船について考えないでくださいって言われると、赤い風船むしろ考えちゃうわけじゃないですか。
この前3回一度も赤い風船について考えたことがなかったのに、さあ考えないでくださいみたいな。
だからもう引き算ができないので、超平たく言うと役に立つことをしましょうっていうのが心理的柔軟性であり、
役に立つことっていうのはあんまり人の思考の中身っていうことをどうこうしようとするんじゃなくて、
行動にフォーカスをしましょうと。
要は、丸々さんのことを嫌いって思ってちゃいけないのに、つい嫌いって思ってしまう、どうしようみたいなことを考えても仕方ないわけですよね。
それよりは好き嫌いみたいな気持ちはあるかもしれないけど、それはそれで仕事で必要なんで話しかけますとか、
そういうことをやればいいし、それこそメンバーの指導とか言っても、こいつはやる気がないなとかってある上司が思ったりするわけですよね。
でもやる気がないかどうかって人の心の中のことなんで、本来的には検証できることではないはずなんですね。
なぜこの人がやる気がないかと思っていると、こいつは3回連続で遅刻したぞと。
やる気がないに違いないって行動観察してやる気がないっていうラベルを貼ってるだけなんで、
それだったら、どうしたら時間通りに来れるかちょっと相談乗ろうかみたいな話をしたほうが、
多分、なんでお前やる気ないんだ、やる気出すっていうよりも具体的に効果がありますよね。
そんなふうに、お互い効果的な行動を取ろうとしたほうが、だいたいどうなっても意味がないことが多いし、
心の中のこととか人格のことを、お前の人格は最悪だとか言っても、
分かりました、人格直しますとかならないじゃないですか。
なので、役に立つ行動を取っていれば、自然と心理的安全性やより良いコミュニケーションというものが達成されるので、
機能的なコミュニケーション、なんでこれまだできてないんだっていう代わりに、
なんでこれまだできてないんだっていうコミュニケーションの目的を考えると、
期日通り出してほしいって話なので、そうすると、
依頼の段階でもうちょっと分かりやすく依頼しておくのが良かったのかとか、
依頼した段階で最初15分、ちょっとこの依頼だけだと分かんないと思うから話そうかみたいなことをしたほうが、
期日通り出してくれる可能性が上がるわけですよね。
役に立つ行動を取る、本当に平たく言うと役に立つ行動が取れる、
あるいは役に立たない行動を取っていることに気づくと、
それを軌道修正できるっていうのが心理的柔軟性なので、
それと心理的安全性、成果に向けてしなやかに動くみたいなところは、
すごく整合性がある、相乗効果があるなみたいなことが一周回って、
心理的安全性の作り方もサブタイトルに
心理的柔軟性が困難を乗り越えるチームに変えるって書いてあるんですけど、
改めて最近そのセット結構大事だなみたいなことを思ってますね。
ガチガチな人を柔らかくするアプローチ
そんなサブタイトル何でしたっけ。
実はこの端っこの方に書いてあるので。
僕も心理的柔軟性、そんなに学術的な背景なく、
要するに誰かが何かを言ったときに柔軟性を持って受け取れる姿勢があることを
心理的柔軟性と呼びます。
逆の状態の人を考えたほうがイメージしやすいと思っていて、
自分が正しくて相手が間違ってるから、
自分は一歩も動かないぞみたいな姿勢の人とか、
べきべきとか、べきべき言ってる人とか、
デモばっか言ってる、デモデモ成人とかみたいな。
そういう人のことを心理的ガッチガチと呼んでいますみたいな話を。
面白い。
そうすると結構、ガッチガチの人が一人でもいると、
そのメンバーではチーム化が進みませんみたいな、
そんな表現の仕方をする方が心理的安全性がどうのよりも
共有されやすいというか、受け取ってもらいやすいなっていうのが、
ここ3年、4年くらいの感じですかね。
心理的安全性ってコンセプトとしてはすごくいいんですけど、
じゃあ心理的安全になるようにやってください、どうぞって言われると、
どこからやなみたいな。
そう、関係性の問題ですもんね。
結構難しいですね。
なのでそこをちゃんといろいろ接続できていくといいですね。
関係性はどうにか、自分だけでどうにかすることはできないけど、
自分がちゃんと柔らかくいられているかは個人の問題にできる。
柔らかくない人をどうするかって話は出るんですか。
もちろんそれをやってくださいってお願いされることも結構あって大変だけど、
いくつかのパターンがあって、大体すごく偉い人たちですね。
大体8割から10割男性みたいな感じなんですけれども、
でもいきなり言ってあなたがちがちですねって言っても、
それこそ役に立たない行動になる。
戦略大きく2つやっていて、1つはその場で起きることを取り扱う。
例えばある程度何回かやって信頼関係を作った後にはなりますけれども、
今じゃあ私が講師としてこれについて皆さん話してくださいと依頼をしました。
皆さん今返事を聞くと違う話してますよね。
これってこの場でそうであることはそんなに問題ないかもしれないけれども、
いつも部下が何か皆さんに判断してもらいたいと思って相談に来た時に、
もしかしたら同じ構造になってるんじゃないですかと。
その部下の質問に皆さんに役員だからこれを解決してもらいたいと思ってきてるのに、
経営的にはこうでさみたいな別の話で返すと、
部下としてはそれは上に相談しても違う話が返ってくるだけで困っちゃうって思いませんかっていう、
その場で起きることを取り扱うっていうのがある。
もう1つは過去の役員になられるような方は会社の中で強烈な成功体験を持ってるんで、
その時いつでしたか、その時のご自身ってどんな成功したんですかみたいなのをまずいろいろ自慢をしてもらって、
その時の自分が今の自分の職部下だったら丸々さんこうしたらいいのにって、
どんなふうに言うと思いますかとかって考えてもらうと、
もういいから任せてほっといてくださいよとか自分で言い始めるので、
講師として僕が介入するというよりはプロセスだけをマネージして、
メッセージとかアドバイス自体はご自身、過去のご自身にやってもらうとか、
そういうやり方をすると結構効いたりしますね。
なので結局は他人は変えられないっていう話ですよね。
そうなんですよね。
いや、なので。
関係性は変えられるかもしれない。
そうなんだよな。
いや、心理的柔軟性は大事ですっていうのはわかる。
わかるし、自分はそうありたいと思うか。
そうじゃない人はあんま近寄らなきゃいいとは思うけど、
でもそういう人がいる状態でどうしますかって話はきっとみんなあるんだろうなみたいな。
でも心理的柔軟性ない人に心理的柔軟性大事ですよって言っても、
それはなんだよってなるんでしょうね。
心理的柔軟性ないから。
あるいはそうだよね、大事だよね、みんなわかってるかって言って、
本人はないんだけどあるという仮定の下、
向かいになっていう話とかあるかもしれないですね。
そうですね。
前提、もう他人のことは変えられないから諦めようっていう話だとは思うんだけど、
諦めたらチームとかじゃなくなっちゃうんじゃないっていう。
他人を諦めましょうというよりは、
役に立つ行動を取ることは諦めなくてもいいかもなっていう感覚ですかね。
相手の心の中を変えるとか、
彼をもっといい人間にするとか、
そういうことは諦めたほうがいいと思いますけど、
このやり方でうまくいかなかったから別の手でこういう話し方してみると、
受け入れてもらえるかなどうかなってことを試すことはできるんじゃないかとか、
そういう感覚。
逆に上司側でいくと、
あんなに部下を怒鳴り散らしてるのに、
なんでこいつは変わんないんだって思ってたら、
そのやり方は役に立ってないってことに早く気づいて、
別のやり方を模索したほうがいいですよとか、
そういう行動のレパートリーを増やすみたいな言い方を、
アクトとかでもするんですけど、
これまでの過去のやり方に同じ行動を繰り返すと、
大抵同じパターンになることが多いので、
そうではなく、新しい行動のレパートリーを増やしてみたほうが、
お互い楽じゃないですか。
だって今のやり方で、
満足していて上手くいってるんだったら、
そのままやればいいと思いますけど、
困ってるんだったら、
ちょっと新しいことを試してみたほうがいいんじゃないですかとか、
そういう感覚ですかね。
言葉に頼らない実践とアジャイル開発
そうですね。
僕の感覚としては、
心的安全性も心的柔軟性も重要だなと思うんだけど、
現実世界においては、
使わないほうがいいんじゃないって思ってる。
はいはい。
さっきの心的柔軟性大事だからねって言っても、
まあそうですねとしかならないし、
心的安全性のあるチームにしましょうっていうのも、
じゃあどうすんねんって話になるので、
もっともっと具体の話でいくなら、
わかんないけど、プロジェクト達成するためには
こういうことをしなきゃいけないから、
一緒にこうしましょうねなのか、
その人が固くならんだとしても、
その人なりに活躍できるような仕事を渡すとか、
っていうことをしていくことで、
結果としての佇まいとして、
プレゼンスとして、
心理的安全性がある状態だったり、
心理的柔軟性があるように見えるような、
佇まいにはなるけれども、
そこを目指してやりましょうっていうのは、
あまりにも、
強情主義というか、
感じがしていて、
もっとプラグマティックに、
やるべきことをしっかりやっていくっていうことの方が、
現実世界では役に立つのかなと思うんですけど、
どうですか?
でも、その通りだと思いますね。
我々も、
心理的安全性を自己目的化するんじゃなくて、
達成したいことがあって、
そのためにチームが必要で、
チームの関係がこのボロボロだと、
そこに行かないから、
ちゃんと話す必要がありますよね、
っていうのが本来の順序であって、
心理的柔軟性とか安全性っていうことも、
和女調子とかもそうですけど、
その言葉でうまくいかないんだったら、
やめたほうがいいし、
心理的柔軟性のレクチャーっぽいことをやるときも、
柔軟性の話をせずに、
結果として柔軟になるような、
行動パターンを変えてもらう、
それこそ、
分かりやすいやつだと、
きっかけ言葉とお返し言葉を考えてください、
みたいなことを、
課長部長層ぐらいのお話したりするんですけど、
きっかけ言葉って、
それ聞いた部下が、
ちゃんと理解して、
それだったらこういう意味だな、分かるな、
やってみようって思える、
相手が動きやすい顧客になっているのか、
っていう話と、
もう一つ、
相手が行動してくれたり失敗したり、
何かしら報告してくれたりすると、
それを受け止める言葉ですよ、
っていうふうに、
このきっかけとお返しがセットになっているかとか、
ちゃんと相手が、
その的確に行動を取れるきっかけ言葉を
渡しているか、
みたいなことだけを考えていただくと、
結果として、
柔軟性ちょっとアップ、
安全性ちょっとアップ、
みたいな話はあると思っていて、
まさにプラグマティズム、
アクトの本とかもね、
一番の、
もともとはプラグマティズムに基づく、
科学。
なので、
役に立つかどうか主義で、
全部やっていく。
なので、
僕は神様は特に信じてないですけど、
例えば、
アクト的に言えば、
神様を信じるということで、
その人がハッピーに生きていけるんだったら、
別に、
科学的に存在しないはずだ、
どうだとかって言う必要はないわけです。
それが役に立つんだったら、
ぜひ届けてくださいっていう、
そういう感覚ですかね。
そうですね。
僕は、
アジャイル開発って、
聞いたこともあるかと思うんですけど、
日本に来だしたぐらいの時から、
2000年ぐらいからずっとやってる人間なので、
アジャイル開発も、
結果としてアジャイルであることが、
本当は重要なのに、
僕がアジャイル開発を勉強し始めた頃は、
最初に勉強してみたら、
やっぱりこれすごいと思って、
アジャイル開発やるべきです、
みたいなことを、
若造がずっと社内とかで言ってたんですけど、
全然聞いてもらえないし、
全然アジャイルじゃねえな、
みたいなことを言って、
擦れてたんですけど、
なるほど、そんな過去が。
若かりし子ですけど、
やっぱりそうなると、
アジャイルにすべきですよね、
みたいな話をずっと説得してもらっても、
意味ないんですよ。
当たり前のことですけど、
よくよく考えたら、
別に誰もアジャイルやりたいわけじゃなくて、
プロジェクトうまく生かせたいだけなのに、
僕は何を思ったか、
プロジェクトをうまく生かすには、
アジャイルであることが必須要件である、
というふうに思ってた。
プロジェクトうまくいくには、
アジャイルじゃないといけない、
だからアジャイルやりましょうって言ってたんだけど、
これ違うなと、
みんなやりたいのはプロジェクトうまくいくことだなと、
プロジェクトうまくいって、
うまい酒飲みたいだけだなと、
ボーナスたくさん出てほしいなと、
そういうことだけだなということであれば、
アジャイルっていうのやめたんですよ。
アジャイルっていうのやめたけど、
アジャイルで言われている中身の実践は、
例えばペアプログラミングみたいなものを、
ペアプログラミングしましょうって言っちゃうと、
なんだよってなるんだけど、
ちょっと一緒にやりませんかって言って、
隣に座って、
一緒に開発2,3時間やったら、
いつもより品質いいのできたねってなるとか、
スタートアップミーティングとか朝会とか言わずに、
ちょっと朝5分、10分みんなで話しませんかって言って、
そのほうがお互いやってることが分かるんで、
ってやったらやりだしてくれて、
ちょっと会議するのめんどくさいから、
ちょっとみんなで立って5分だけやるとかどうですかって、
やったら、
それはアジャイルの中でスタンドアップミーティングっていうやり方あるんだけど、
それもスタンドアップミーティングなんて横になるんじゃなくて、
こうしたらこうだからどうですかっていうことをやり続けたら、
プロジェクトうまくいく。
うまくいった後に種明かしで、
これアジャイルって言うんですよっていうことを何回かやっていくうちに、
いいじゃんアジャイルって。
いいじゃないって話になっていくんですよね。
なって結果、
じゃあもうアジャイルかどうかなんて、
こっちはもう気にしなくなるんです僕は。
プロジェクトうまくいくための手法が自分の中に身についていき、
今自分の会社でシステム開発やってますけど、
外の人たちから見たら、
ソニックガーデンっていう会社はすごくアジャイルですねって言われるけど、
僕らの会社社内でアジャイルしようなんて一言も言ったことないんですよ。
アジャイルであるべきですと思って言ったことないんですよ。
仕事うまくやろうとしか言ってないんですよ。
お客さんに喜んでもらおうとしか言ってないんですよ。
だけどそれでいいんだろうなと思ってるんで、
心的安全性も心的柔軟性も、
そういうもんじゃないっていうような、
結果として現れてくるプレゼンスでしかないのかなというふうに、
思ってるんだけど、
言葉がやっぱり良すぎるから、
みんな目指しちゃうんじゃないっていう、
そんな感覚です。
二つあって片方はつまり、
より良いものを作ろうよっていう観点ではもうその通りだなっていうのと、
もう一つ我々結構問題があったと。
仕事ベースでのアプローチと今後の展望
なのでその真意をフレーミングすると、
心理的安全性がなく早く報告すればいいのが、
5年10年闇が溜まってきて、
この度世の中に大発表することになりましたと、
いうような話があったりするんですね。
そうするとそのマイナスを、
しかもかなりのマイナスを何とかするみたいな文脈では、
一定上下のヒエラルキーをどう解き放すかみたいなことも含めて、
土台を整えるっていう観点である程度、
心理的安全性って言葉は使わなくてもいいかもしれないですけど、
前者としてちょっとそれを確保するっていうことを、
少なくとも管理職が部下にどう声をかけるべきかとか、
部下は怒鳴っちゃいけないんだとか、
そういう当たり前のことを含めて、
ベースラインに整えるみたいな観点では結構、
大事な部分もあるかなとは思いましたね。
僕も全く同じっていうか、
仕事から入らないと意味がないと思っているので、
まずは全員が協力しないと達成できないお題を作ってやってもらって、
で、さっき怒ったのってこういうことで、
っていう順番じゃないとダメだよなって。
なので最近青足の2冊目で、
答えを教えない教え方お題設計アプローチっていうのを出した後、
そのテーマで講演の依頼とかが増えたんですけど、
答えを教えない教え方どうしたらいいですか、
教えてくださいとか言われるんですよね、きっとね。
そうなんですけど、
結果的に例えばチームビルディングっていうのには興味なかった人にも、
チームビルディング的な話を聞いてもらえるきっかけは、
そっちから入ったほうが、
要はみんな育成どうしたらいいのかなみたいなのとか思っているので、
困っている仕事ベースで手段から入らないっていうのは大事ですよね。
答えを教えない教え方も、
別に答えを教える教え方があってもいいじゃないっていうところから入りますけど、
それでうまくいかないときはこういう選択肢を持てているといいよねみたいな。
チーム作りも一緒で、
分業でみんな指示命令でうまくいくんだったら別にそれはそれでいいですけど、
誰も答えがわからないときはこういう選択肢を持てているといいですよねみたいな。
そういう話し方はしてるな。
なので、
心理的安全性っていうタイトルの本が売れてオファー来ると、
やっぱり目的化しやすい問題とかあるよなって思ってたけど、
やっぱりあんまり使わないようになっていってるっていう話を聞いてめっちゃしっくりきたっていうのは、
今の話を聞きながら思ってたことですね僕。
あと一方で使うんだけど早期にちゃんと業務と紐付けるみたいなこともしたりはしますね。
そうすると、
管理職を全5回6回8ヶ月かけてトレーニングしますぞみたいなときに、
最初の1、2ヶ月ぐらいでちょっと現場でこんな変化があってよかったみたいな話が集まってきたりとか、
最近ある鉄道会社さんですごく良かったのは、
確認会話っていうのを彼ら始めてくださったんですね。
確認会話というのは、鉄道会社ってやっぱり人の命が関わるときがあるわけなんで、
今止めましょうとか大事じゃないですか。
でも止めると止めるでダイヤが乱れてとか言ったら怒られる。
困った状況があるので、
部下があのくらぬきさん確認ですがって確認ですがから始めると、
必ず上司は確認ありがとうって一言言ってから話をするっていう、
ちょっと強調主義的ではあるんですけれども、
一応確認ですがから始めると必ずその受け答えが一言目にはなるっていうクッションがあることで、
これまでよりもちょっとした懸念とかコラボルを共有してもらえるようになったみたいな実感が皆さんに出てきて、
すんとか早めに心理的安全性をやるから心理的安全性やるんだじゃなくて、
心理的安全性をやると我々にとってすごく大事にしている安全というものに対して、
ちょっとは何かインパクトがあるんだなっていうその実感を持って進めるとやっぱりいいですよね。
雑草どうですかとかまさにその構造ですもんね。
そうですね。なかなか深いテーマに入って。
なりましたね。
これを第1回に持ってくればよかったんじゃないかと。
まだまだ話し足りない感じですが、大体の収録になってしまいまして、
最後に一言僕らの雑草ラジオに来ていただいてのご感想などいただいて終わりたいなと思います。
ありがとうございます。そうですね。雑草ラジオということで雑談も相談もさせていただいたし、
気がついたら深い話もできてたなというふうに思ったんですけれども、
我々AIと組織チームとそれから時々発行や料理ということで、
何か関心も近いなという気がしたので、また継続的にお話できたらなというふうに思いました。
ありがとうございました。
はい、ありがとうございました。
今月のゲストは全テク代表取締役の石井亮介さんでした。
ありがとうございました。
ありがとうございました。
お疲れ様でした。
お疲れ様でした。
いかがでしたか。
3回でそれぞれだいぶ味わいの違う。
そうですね。
前回でしたね。
そうですね。最後は心理的安全性の本丸というか、
心理的安全性に関する僕らの雑な相談に受け止めていただいたという感じで。
心理的安全性みたいな入り口で活動していると大体みんな打ち当たるというか、
ちょっともやっとする、聞かれる、よくある質問みたいな。
でも何でもそうだと思うな、こういう手法的なやつが頭に来たり、名前が付いたり、
ラベル化されることで、DXとかもそうじゃないですか。
はい。
DXしたいんですみたいな。
DXして何がしたいんですか。
分からないけどDXがしたい。
DXがしたい。
最近AIも、AI使いたいんですよみたいな。
AI使って何したいんですかみたいな。
AI使わないとダメだろうみたいな。
何でもそうなりますね。
なんでしょうね。
しかもこれ取り入れましょうとかって言ってくる人って、
大体言われる側からすると柔らかくは受け取りにくいですよね。
ちょっとディフェンシブにしたくなる気持ちとかありますよね。
アジャイルって何だよみたいな。
それを全部ちゃんと理解しないといけないですよって言われたら面倒くさそう。
面倒くさいですね。
信じてる方は絶対これいいからみたいな。
なっちゃうのは何でもそうだなって感じが。
そうですね。
あらゆるものが何かうまいこといけばいいだけなんですけどね。
だから僕とか一通り、それこそアクティビティチーム化しないと達成できないアクティビティから入って、
フレームワーク的にはこういう風に整理ができると思っていますよっていう話をして、
最後の質問で心理的ガチガチな人どうしたらいいですかって聞かれるんだけど、
僕が話した話って全部こういう風な考え方すると心理的に柔軟になりやすいですよねっていうことをずっと喋ってきたんですよねみたいな話をすることがありますね。
こういうフレームワークで考えてたら、
じゃあちょっと意見すり合わせてみることって大事だなと思いやすくなるよねとか、
人ってデコとボコ違うから他の人の意見も聞いてみようかなと思えるようになると柔らかく荒れるようになりやすいよねとか。
しっかりと本質を見極めていきたいですね。
言ってはいけない。
専門用語言ってはいけない。
あぶれちゃいけないっていう。
はい、そんな感じでザストラジオでは皆さんからのメッセージや質問相談をお待ちしております。
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ということでまた来週。
ありがとうございました。
ザストラジオ
