ベンチャーマインドとリスク
倉抜きです。中山です。ザッソウラジオは、倉抜きと学長こと中山さんで、僕たちの知り合いをゲストにお呼びして、雑な相談の雑踪をしながら、イルコを喋りしていくボットキャストです。
4月のゲストは株式会社ホーブルーイングの代表取締役社長、井手直行さんです。第2回となります。よろしくお願いします。
はい、よろしくお願いします。
はい、第1回では、学長がエア社員というところで長くお付き合いされているというところから、
最近の井手さん店長のホットワードが、ベンチャーマインドだと。楽天もベンチャーマインドからスタートし、みたいなところから、
まあそもそもベンチャーってリスク取るよね、みたいな。でもリスクって何でもかんでも取っちゃいいもんではないっていうか、
その、なんていうの、計算した上でもしくは考慮した上で取るのがリスクじゃないかっていうところから、
それって許容可能なリスクっていう、なんか聞いたことあるキーワード、それエフェクチュエーションですねというところで盛り上がったのが第1回でした。
はい。
僕は大体この最初におさらいをするんですけど。
素晴らしいおさらいです。
で、まだベンチャーマインドについては全然深まってないので、続きいきますか。
いきますね、次ベンチャーマインド。
その前の全社員集会のときを僕チラッと言いましたけど、僕が印象に残っているのは、
僕が入社して間もない頃に、創業副社長の本庄さん、本庄信之介さん。
ちなみに本庄さんは今、八方の近くのエリア、地域で学校を作ってやってらっしゃいますが、
風越学園という。
おー、聞いたことある。
で、本庄さんがベンチャーの定義みたいな話として、
変化し続けようとする強い意志っていう表現をしてます。
いいですね。
要は、止まってる意味の安定みたいなのは大義語になるし、
あとは多分、変化し続けようとする強い意志っていうことは、
強い意志持ってないと何となく現状に満足とかしがちだよね、みたいな。
現状に留まっていることを、変化していないことを許さない強い意志を持ち続けるのがベンチャーマインドだ、みたいな。
それが印象に残ってるんですよね。
そうすると、店長が前回6つのキーワードみたいな風に出されてた、
誰もやったことないことをやるとか、あとは急成長とか、
常識疑うみたいなところにも繋がっていくと思うし、
僕は何となくそんな感じでベンチャーとかベンチャーマインドみたいな定義をイメージをしています。
僕その切り口でいくと、この間ICCで、ICCという経営者のイベントで、学長も今いて、倉抜さんも前もそこでご一緒したやつで、
ディスカッションするセッションがあった時に、当たり前の作り方っていう、
要は今までなかったものを常識にするっていう、それを成し遂げている経営者が集まったディスカッションで、
じゃあその当たり前を作る、要は僕らでいくと、ビールに味を人生に幸せをっていうミッション、
いろんなビールのバラエティを日本のビール酒に提供して、ビールを通してビールファンに幸せになってもらいたいみたいな、
もう壮大なミッションってまだまだ道半ばなんですけど、それをやるには何が大事ですかっていう時に、
僕が言ったのは、諦めない心とか諦めない力、結局できないと、さっきの私のキーワードもね、
できないと、できない理由を言って辞めちゃう人がほとんどなんですけど、
それをやり遂げる力っていうのが、諦めなくてずっとやり続ける力こそが根本の一番大事なところだと思いますみたいな話をしたんですよ。
確かにそれは、今の学長の根性さんが言うところに似てるなって思うんで言うんですけど、
さらに全問答みたいに自分で問いながら、うちのスタッフとかのやりとりをしているときに、諦めない力が大事なんだけど、
諦めない力はどうやって養うんですかみたいな質問で言ったときに、
さらにその上位概念の諦めない力を出すぐらい、やりたい動機があるっていうことなんだなって思って、
やりたい動機があるから諦めないわけで、それは僕の場合でいくと、
ミッションが実現、世界的にするのはまだまだ先だけど、目の前でビールを通して、
ファンの方が喜んで幸せになったとかね、人生変わったって言ってる姿を見るのが喜びであり、
それに携わっているうちのスタッフが幸せになっているのが喜びであり、
そういうのがものすごく動機付けになってるから、諦めずにいるんだなぁなんて思ってるんで、
諦めない力だけ言ってると、そもそもその動機がないと、分かっちゃいるけど諦めるんだろうなって、
だんだん上位概念の方に行ってきてます今。
この間、NCCで楽天にもいて、ヤフーの社長もやった小澤さんのセッションに僕ちょっと行ったんですよ。
小澤さんが孫さんの話をしだして、孫さんはもう本当にいつもでかいこと言うけど、
彼は絶対やるんですと、絶対彼はやって、それが40年間休まずやるから周りの人間は死にそうなんですみたいな、
私も死にそうでしたみたいなことを言うんだけど、クレイジーみたいなね、
クレイジーなのか狂ったみたいな、そんなワープで盛り上がったんですけど、
結局小澤さんはそれをまとめると、つまりは執着力の話なんですよ、
動機づけと成功事例の共有
どれだけ執着してるか、孫さんは本当に執着してるみたいな、だからそこも諦めない力とか、
さっきの本庄さんのその辺と根本の大事なとこは同じなんだなーなんてちょっと思って聞いてたんですけどね。
まあそうですよね、やりたいことないのに諦めるなって。
何を頑張るんだって話になりますからね。
なんかその辺を、なんでしょうね、これはもうマネジメントのスタイルなのか、
マネジメントの仕方なのかと思うんですけど、やりたい動機があるっていうことが、
例えばその店長と同じぐらいみんなが思っていれば、諦めない力とか執着力につながっていくっていうふうになるんだが、
やりたい動機については、店長が心から信じてスタートしてる、始めてるっていうのは、
ある意味第二の創業者みたいなところが多分あるから、それはもちろん持ってるんだが、
それを周りにどう伝播していくのかっていうと、どうしていく感じなんですか?
そこが大事な気がしているっていうか。
本当にそこをね、今まさに現場で一緒に伴奏しながらやってるんですけど、
僕はスタッフとかお客さんが喜んでくれることが動機づけになったり、
あと思うと、さっきのキーワードで新しいことをやるとか、急成長をやるみたいなところのビジネス的な醍醐味みたいなところとか、
社会的にインパクトを与えて世の中を良くしようみたいな、
人を生みとか幸せになっていくことと重なってる部分もあるんですけど、
そういうビジネス的な動機づけもすごくあるんですよね。
やってみたいみたいな、達成感があるみたいなところがすごく動機づけになってるんですけど、
そこがあればいいなと思いつつも、実際には人によって、
違う動機づけもいろいろあると思うんですよね。
そこを、方向性が全くずれてたらダメですけど、
その方向性の中で、例えば円があるとね、
この円の中で、私はこの通りの円にやりたいことが入ってるけど、
少しずれてたとしても、この円の重なる部分が大きかったら大きいほど、
違和感なくそこができると思うんですけど、
人によってはね、なんか全然違う、本当にビールが好きで、
このビールを届けたいっていう、ビール軸の人もいるでしょうし、
ひょっとしたらもっと違う動機づけなんかもあると思うから、
そこをうまく事業に重ねる度合いを広めてあげたら、
多分動機づけはいくんだろうなと思いながら、
そこを会話の中で確認しながら、本人も分かってないケースがすごく多いんですよね。
そういうところに興味があるんだったら、
うちが今やりたいこととそんなずれてないから、やっちゃえばみたいな感じで、
今一緒に現場でいろんなミーティングとか、新しい試作の時に背中を押してる感じですかね。
いわゆる個人の動機づけ、方向性と、
会社の方向性、動機づけのところを擦り合わせをしていくっていうのは、
これはもう僕らもやるんですけど、
ヤッホーブローイングぐらいの規模になったら、
そんな店長が一人一人と擦り合わせられない気もするんですけど、
どうしていこうとされているか、どうされているのかなっていう。
そこは全体向けに、さっき言ったベンチャーのキーワードとか、
それとか、そのために諦めない力が大事だとか、動機づけとか、
そういう僕が経験したところをちょうど一部伝えながら、
まだ伝えきれてなくて、
今週の金曜日にちょうどUD合宿っていうのがあって、
ここで僕の時間が1時間半あるんで、
リーダー陣にこの辺の話もしながら、
その動機づけみたいなところはまずリーダー陣にしようかなと思ったんですけど、
都度都度その店長座談会みたいなところでもやっていきながら、
全体にも発信し、その都度のショーグループの研修みたいなのでも発揮しつつ、
現場でも一人ずつやっていくみたいな、これの併用で今考えていて、
多分僕、今思うに現場の多分一人一人の動機づけみたいなところを、
全員分やるの無理なんですけど、そこでその人が輝いて、
その人がこうだんだんベンチャーっぽくなっていく姿を周りの人が見たら、
なんでそうなったのって思ったり刺激になったり、
その人自体が私はこういうきっかけでって語れるようになってくると思うんですよね。
そのちょっと目が出たぐらいののが、この間学長も一緒に来てくれたベンチャーマインドの研修で、
現場のスタッフでちょっと新しいことでうまくいった事例を社内に共有した例があったんですけど、
そういうのを一人ずつ作っていくことも、周りに波及していく効果があるなって自分で思っているので、
組織の分業とベンチャーマインド
全員ワンオンはできない、当然できないんですけど、その中でも数人可能性があるスタッフが、
そういうふうな状況になるのを身近で見ることもすごく大事かなって、
あの手この手で、しかも自分もね、現場に降りていきながらやっていくのも大事かななんて思って、
今広めようとしている。ちょうどまだ一歩目って感じですね。
学長は何か変わってきたなっていうか、ベンチャーマインド含めてそういうことをやろうな、やり始めたな、
みたいな感は感じてるんですか、ヤッホーさんで。
人数だんだん増えてきて、そうすると分業家が進んでいくじゃないですか。
はい、まあいわゆる本当に大きくなると、そう捨てたら終えないみたいなとこありますからね。
それで、ヤッホーの場合も、例えば店長が最初に楽天のお店、本腰入れてやるかって言って、
一人で全部やるみたいなところから始まってると思うんですけど、
そうするとお客さんからこんなこと言われて、
だったらこういう企画とかやってみようかなみたいなことをやって、
メルマが出してみたら反応が来て、みたいなことを繰り返していくうちにだんだん、
プレイスタイルみたいなのが、自由度が高まっていくというか、
スケールもだんだん大きくなっていったりとかするみたいなことが起こって今に至ってると思うんですけど、
でもそこから大きくなったことを言って分業をされていくと、
SNSとか使いながらお客さんとコミュニケーションをする部署と、
あとは通販、注文に対応する部署みたいなのが分かれてきたりとかすると、
通販のところは買ってくれたことがあるお客さんにメルマが出すみたいなことはやってるんだけど、
お客さんとちょっとワチャワチャするような企画みたいなのはSNSとかのことなので、
通販のメルマがそんなに双方向性とかも企画されずに淡々と送られるみたいな、
それぞれ専門性持ってるけど、お互いのそれぞれの喜びみたいなのも知らない状態で、
それぞれの部署になっちゃうっていうのが起きがちってことですね。
店長とか僕とかからそういうメルマガを見ると、
メルマガをメディアみたいなふうに使うともったいないよなっていう感じありますよね。
いかに返事くるように工夫するかだよなみたいなこととか思うじゃないですか。
学長の前、昔やってたメルマガも、
私は思うんですけど皆さんどう思いますかみたいな感じで。
返信フォームついてて終わる。
そうすると次の展開につながっていたりとかするので、
そういう動的なメルマガとかを使って動的にやっていくと、
それに全然意図してないのに注文が増えていくみたいなことが起こるみたいなのが経験してきてるから、
分業化されすぎたことによる弊害みたいなのが出てきたところに、
もう1回こう螺旋一周でそこをつなぎ合わせるみたいな活動を、
店長がやり始めたなーって思って、
螺旋一周だなって思って見てるっていう感じですね。
メルマガの活用法
一周回ってきた感じ。
店長的には今のその学長の観察はどう感じられるんですか。
よく学長、螺旋で一周回ってっていう話するから、
今聞いて、なるほどうちも一周回ってっていう感じ。
確かにはそういうもう1回みんなでつないで、
みんなで一体感を持ってやろうみたいな話は、
去年の全自然研修が後からやってるんで、
確かにそうなのかななんて思いましたね。
それでその通販のメルマガの担当の方が、
要は勇気を出してチャレンジをして、
節分の日にインドの青鬼っていうビールがあるんですけど、
節分の日に青鬼が間違えてやっつけられないように、
そこに防衛隊を結成しますって言って、
隊員募集っていう企画をやったら、
めっちゃ予想以上の反響があって、
みたいなことが起こって、
こういうのこういうのみたいな話を、
みんなで共有したっていう。
でもそれはね、やったことない人にとっては、
めちゃくちゃリスクを犯した感を感じてるみたいで。
怖いでしょうね。
で、多分ヤッホーブルーイング好きで入ってて、
ヤッホーブルーイングを傷つけちゃいけないと思いながら、
だけどちょっと面白いことやらなきゃみたいなところで、
やってみようって言ってやったんでしょうね。
で、やってみると楽しかったなっていう成功体験を受けると、
その人はもうそんなに、
みっちり絆創しなくても、
起走し始めることができるみたいな。
いや、なんかこれ、そのベンチャーマインドっていうところを、
今日話聞いてて、これもしかしたら学長、
学長のそのよく言うアクティビティの話と、
ベンチャーマインドの話は、
なんか繋がるのかなと思って聞いてたんですね。
そうですね。だからチームビューティングの時、
体を動かすアクティビティをみんなでやりながら、
学びを得るみたいな形になってるのが、
あれ、仕事と関係ないアクティビティだから、
ノーリスクじゃないですか。
そうね。
失敗しても別に。
勇気はあるけど、失敗しても別に責められやしないし。
勇気いらないから、思考錯誤するのに。
っていうのが1個ポイントだと思ってて。
仕事だと失敗してはいけないみたいな思いが
先立ちすぎると何も動けなくなるみたいなことが起こるんですけど、
なので仕事もああいうアクティビティみたいな感じでやればいいのねっていうのと、
あとはお客さんに話しかけたことがない人が
お客さんに話しかけてみるとか、
お返事待ってますみたいなこと言うのって
めっちゃ勇気いると思うんですよ、たぶん。
だから大企業の人とかが、
ペルソナどうしたらいいかっていうのを
みんなで会議室で思って作ったりして、
そんなのお客さんに聞きに行った方が早くないみたいな
心地が感じることがあったりするわけですけど。
勇気ないからペルソナ作るってこと?
お客さんが怖いから。
想像上の生き物だから、
どんな攻撃をしてくるかがわからないと不安じゃないですか。
っていうことなのではって思ってるんですけど。
実はなのでペルソナ作ることも大事だけど、
それ作りすぎちゃうのって実はリスク取ってない可能性あるねっていう。
マーケティングの実務的課題
その前にお客さんとまず喋ってみた方が良くない?
そうね。絶対に当たるようなマーケティングしようっていうのは、
これもう何のリスクもないから、
何のリターンもないって可能性があるってことですよね。
今のマーケティングの話でいくと、
その昔うちのヨナエネールのいろんな顧客調査手伝ってくれて、
去年か一昨年か対に中央大学のビジネススクールの田中先生っていう
すごい大御所のマーケティングの専門家の方に手伝ってもらった時に、
マーケティングあまり詳しくない時に色々教えてもらった時に、
けど先生、マーケティング先生教えて、
マーケティング通りにやったらうまくいくはずなのに、
先生の教えがいっぱいいるのに、
なんでみんなうまくいかないんですかってちょっと意地悪な質問したら、
いや井出さんね、ちょっと違うんだよと。
マーケティングはやれば全部当たるってわけじゃなくて、
当たる確率を上げるためのものなので、
当然当たらないこともたくさんあるんです。
そうなんですね。やれば当たるってわけじゃないですね。
違います。当たる確率を上げる。だからね、
絶対当たるわけじゃないですもんね。
ハズレも多いっていう。
まさにフレームワークってそうですよね。
うまくいってるやつをそのフレームワークで分析をしてみたら、
全部に当てはまってるねみたいな。
エフェクチュエーションの5つに全部は当てはまりますねみたいなことがあるけど、
じゃあ5つ全部真っすぐ埋めましたって言ったらうまくいくかって言ったら、
そんなことないみたいな。
エフェクチュエーション通りにやったらうまくいくわけじゃないですよね。
確かに確かに。
諦めないとか、さっきのベンチャーっていうと、
ブラックなみたいな話で言うと、
今のブラックってどっちかというと、
労働時間の長さみたいなことじゃないですか。
楽天で育ったものからすると、
例えば僕楽天大学立ち上げるときとか、
ECコンサルタントっていうのをやりながら楽天大学の立ち上げっていうのをやったんですけど、
そうすると業務量が多分2.5倍ぐらいにはなるんですよ。
いやー、それベンチャーじゃないですか。
普通の考え方だったら、
これは両方やるのは無理なんですけど、
優先順位はどうしたらいいんですかみたいな話になりがちだと思うんですけど、
でも楽天でそんな質問しようものなら、
両方できる方法を考えればいいだけじゃんって言われて終わるので。
楽天の5つのコンセプト、成功のコンセプトっていうのがあって、
行動規範が5つあるんですけど、
スピードスピードスピードっていうのがあるんですけど、
その意味は言って、できる方法を考えればいいスピード上がるじゃんみたいな。
他の人が1年かかるところを1ヶ月でやるみたいなのが1つ示されている基準なんですけど、
そういうことができる方法を、
頭ちぎれるほど考えればいいじゃんっていう意味なんですよね。
めっちゃ早く手動かせではなくて。
じゃなくて。じゃなくてじゃなくて。
気合い根性で1年中働けばいいやっていう。
走り回りとかじゃなくて。
そうなんですよ。
組織文化の形成
その辺のニュアンスというか選択肢として、
そういうのが優先される選択肢ですよみたいなことは、
見えてない人も結構いると思うので、
選択肢を示すっていうのは大事かなと思います。
諦めなくて進むようになる。
今の話を改めていいですよね。
僕がおととしのコンセプトで、
ベッチャーのために30%成長するようなことをやってほしい、
みたいな内容のコンセプトだったんだけど、
それは今の学長が言っているように、
1%とか5%なんか改善しようと思ったら、
それは普通にできるし、
10%の売り上げ上げるでも、
集客するでも、
それ気合い根性でできるけど、
30%ぐらいになるとなかなかやり方を変えないとできないから、
言う意味の30%で、
これはなんか延長成長じゃない、
違うそれが達成できるようなことを、
新しいことも考えるんだよって言うんですけど、
なかなかそういう見方ができないから、
どうしても気合い根性の30%に行って、
ブラックの道を歩みかけて、
心が折れるみたいな時期があったんですよね。
そこがなかなかうまく伝えたとしても、
どうなんでしょうね。
どうやったらそれができるようになるんだろう。
僕がよく話をするのは、
チームビルディングのアクティビティで、
無理めな目標を言われるやつあるじゃないですか。
例のやつ。
イノベーションが起こるようなやり方が編み出されて、
実際達成できるっていう成功体験を得ることが多いわけですけど、
あの体験をした後にいつも話をするのが、
僕が楽天に入って学んだことで結構大きな一つとして、
そういうイノベーションを起こし続ける組織文化みたいなものって
どうやってできるのかみたいなことで、
最初、三木谷さんっていう人は、
そんなの無理ですよねみたいな、
今までのやり方だと絶対に無理なお題しか出してこないタイプの
出題スタイルなので、
最初絶対無理じゃないって思うんですけど、
でも色々やってるうちにだんだんやり方が見つかってきたりとかして、
気が付けば達成できたみたいな成功体験を1回します。
そうすると第2問が難易度上がった形で出てきて、
また無理じゃないって思うんだけど、
やってるうちにできましたっていうのを3回ぐらい体験をすると、
もうちょっといい意味で頭が麻痺してきて、
次からはもう何言われてもとりあえずやってみっかみたいな、
できる気もするし、
できる気がするみたいな感じになってくるんですよね。
その人たちがやってみっかモードになったところに、
新人が入ってきて第1問を聞いた時に、
そんなの無理ですよとか言うんだけど、
まあとりあえずやってみますかっていう人たちが、
わらわらって着手、動き始めて、
その流れに巻き込まれているうちに、
その新人が1回目の成功体験をし、
それが3回続くと、
その新人だった人も、
また新しく入ってきた人が無理ですって言ったところに、
まあとりあえずやろっかっていう側になってるみたいな、
それが組織文化ができる流れだなって思った、
学んだので、
それを体験できるようにするっていうのが大事かなという気がします。
挑戦することの重要性
そうですね。
無理めなアクティビティというか、
まあ仕事のハードルみたいなものが、
まず大事ある、必要性があるってことですね。
さっきの井上さんの店長の10%、20%ぐらいではないっていう、
これ無理じゃないかっていうハードルの高いものと、
あとは1回それをクリアできるっていう成功体験がないと、
ダメで、成功体験ある人が何回かやってるうちに、
他の人も巻き込んで成功体験得るみたいなので、
ようやくできちゃうみたいな、これでも本当、
楽天も最初の頃めちゃくちゃ高いハードル、
クリアできてなかったら今の楽天がない可能性がありますよね。
そうですね。
初期の頃のメンバーというか、
人も大事だったんだろうなって感じはしますが。
けど今も結構無理な難題出てるわけですよね。
今もね。
分かんないけど旗から見てると携帯事業なんか、
多分そんな感じで無理難題を。
新しい技術で携帯電話の会社を作るアクティビティっていうので、
お金めっちゃかかるやつみたいな。
日本中にアンテナ建てなきゃいけないアクティビティみたいな。
なかなかベンチャーマインドがだいぶ分かってきたのか分かんないのか。
ということで第2回としては十分ということで、
残り、あと最終回が残ってますので、また来週。
