部下育成の重要性
こんばんは、みってるです。 今日は
部下育成に関して、 隣の芝生は青く見えるというようなことの話をちょっとしていきたいとおもいます。
結論から言いますと、 会社の中の社員の数は限られてますし、その限られた人という資産、
どのように 振り分けて最大の成果を上げるかというのを考えて人材を配置されていると思います。
そういった状況の中で自分自身のチーム、例えばですけど、あと一人 こういうレベルの人がいてくれたらとか、こう考えることがあるかもしれませんけども、
それはある意味欲張りであり、それを考えるなら自分がどう育成するかというのを考えた方がいいというようなことをちょっとお話しさせていただきます。
今日お話する内容は、前職、以前いた会社の話をさせていただきます。
話を分かりやすくするために、 課長と言いますとチームの責任者、
あるチームの責任者ですね。 係長は課長の右腕、適存在でいずれ課長を目指している、なれる人材。
主任という社員の話をしますと、若手の有望株というような形で聞いていただければと思います。
私もですね、15年以上、
マネージャー、いわゆる課長職をしていました。 その時にいろんなチーム構成、メンバー構成のチームを担当していました。
その時に、 あと一人
主任レベルの人がいたら、 もっと数字出せるのに、というようなことを考えたこともあります。
それが後々考えたら本当に わがままというか
そんな考えだったんだなというふうに気づいたことがありました。
よく会社の中でのメンバー構成と言いますか、262というのを聞かれたことがあると思います。
2というのは優秀な2割の社員。 6というのは普通の平均的な社員。
次の2というのは、 その会社の中での成績を並べた時に
下位20%の方というような形になります。 以前いた私の会社ではですね、仕事レベル
活動レベルですね、と実績、数字によって
こういう振り分けというのが されていました。
で、 私自身は
平均的なチームを担当したこともあるんですけども、 たまたまですけども
例えば係長クラスで成績を並べたら下位5%に入る。
主任クラスで成績を並べたら
経験からの学び
下位5%に入る。で、普通の社員と言いますか、 並べても下位5%に入る。
極端な話、よく言って2は262の最後の2のところの人が
一人二人いて、 262の6の人が一人いて、あとは
本当に並べてみた時に5%に入るというような メンバー構成を経験したことがあります。
その時の会議っていうのは、 それまでの平均的なチームの会議をしている
内容とはほど遠いものになりました。 どういったことかと言いますと
通常、数値分析をして課題を抽出して、 じゃあどうやって数字を上げていこうか
営業集団でしたので、そういうことを考える会議をやってました。 会議が終わった翌日からは決めたことを実行しましょうという方で形で動いていました。
それが先ほどお話ししたようにたまたま メンバー構成的に
ちょっとスキルとか 活動レベルが伴わない人が多かったチームの時には
会議が進まないという状況がありました。 進まないというのはどういうことかというと
課題を抽出して、じゃあこれから何をやりましょうか。 どういった活動をするかというのを決めましょうという話し合いを始めるんですけども
それがどんどんどんどん愚痴の言い合いになってしまって これから先に数字を上げるぞという雰囲気にならないんですね。
通常 平均的なチームの会議であれば愚痴が出ることもあります。
出るんですけどもその時にやはり 優秀な社員とか有望な若手社員とかが
じゃあどうやっていきましょうかというふうに話を切り替えてくれるんですね。 ただその時だけはそういう人材がいなくて一人
すごく期待していた人はいたんですけれども、その人は自分だけ浮いてしまうのをちょっと 不安に感じてそういう
流れにしないといけないというのを分かっていながらも発言しないというようなことがありました。
ですのでその時に感じたのが それまでにあと一人
主任レベルの人がいたらって考えていたのは非常に贅沢な 考えだったんだなぁと
よくよく考えると一番最初に言いました 会社の中にいる社員は限られています。その中で成果を上げるために
会社は考えて人材を配置しています。 ですので
そういった状況を考えると やっぱり自分自身で部下を育てないといけないと
預かった会社からの人材を育成していかないと自分自身も成長できないし
数字も上げていけないんだなというのを実感したことがありました。 今日ちょっと仕事の中で育成というところで部下の愚痴をこう話をするお客さんが
いらっしゃったんでそのことを思い出しました。 ですのでこういったお話をさせていただきました。
今日も最後まで聞いていただきありがとうございます。 それではさようなら
