オープニングと書籍『経営メモ』の紹介
森野誠之の毎日堂、マーケティングラジオ。
この番組は、私が平日毎日発行しているニュースレター
毎日堂のトピックをもとに、SEO、広告、EC、AIなどの11ジャンルを
その道の専門家と本音で掘り下げる番組です。
変化が早い業界ですので、一人で追いかけるのって本当にしんどいですよね。
今日も現場のリアルな知見をリスナーの皆さんにお届けしていきます。
今回ですね、マーケティング関連のジャンルで
先日、著書のですね、経営メノカ出版されました
アナグラム株式会社会長の阿部さんとお話ししていきます。
よろしくお願いします。
よろしくお願いします。こちら。
この今、収録段階5月27日なんですけど
Amazonの経営戦略カテゴリーで1位。
そうです。いろんなジャンルで1位でしたね。
そうですね。あたかさんの
イシューでしたっけ。
イシュー、ハグメア的な。あれがずっと抜けなくて
やっと発売してからやっと抜けたって感じですね。
すごい本だなと思います。改めてあちらも。
あちらも10年もっと前ですよね。
もう本当です。
ですよね。
まあそれが書いてる版らしいんですけど
それとはいえ、ずっと売れてるんですごいなと思いますね。
ロングセラーですね、あれね。
もう阿部さんの方も好調ということでもう
ハッシュタグ経営メモでXのタイムラインが埋まっておりますけども
すいません、お騒がせして。
いえいえ。もう反応されてる方がもう著名な経営者の方から
本当に普通の広告運用者まで幅広いですね。
ありがたいです。本当に。
結構本気で書いたので
読んでいただけると嬉しいなと思ってますね。
ボールを止める人と止めない人の違い：役割転換の重要性
はい。今回その中でですね、メモって経営なんですけども
このポッドキャストのリスナー層はですね
20後半から40半ばぐらいということで
経営者よりもどっちかというと管理職、ミドル層が多そうなんですよね。
なのでその辺の人たち向きでちょっといろいろお聞きしたいなと思ってます。
まず最初気になったやつがですね、ボール止めるやつですね。
13番目のやつ。これなんですけども
結構ボール止める人って多いじゃないですか。
担当者とかやってた頃はもうバンバンやるんだけど
マネジメントになった瞬間にもう判断しきれなくて止めちゃうよと。
で炎上しちゃってから社長出回すみたいな
なりがちなんですけども、その辺ってこう
ボール止める人と止まらない人の決定的な違いってどこにあるんでしょうかね。
はいはい。そうですね。
なんだろうな。プレイヤーからマネジメント層に上がると
自分の役割って当然変わるわけなんですよね。
その自分の役割を理解してるかどうかっていうのが
このボールを止めてるか止めてないかの大きな違いかなというふうに言いますね。
その役割っていうところで言うとどんなところですかね。
プレイヤーの敵って本当に自分が勝手に動いて
そのまま成果を出すことになっていくと思うんですけど
チームになっていくマネジメント層になっていくとなると
いろんなメンバーを見ていくわけじゃないですか。
いろんな組織の形はあると思うんですけど。
ただその時に結局自分が上の役職になった時に自分がこの相談だったり
そういったものを後回しにしてしまうと
みんなが止まっちゃうんですよね。
自分が下の人たちが。そこをちゃんと理解してるかどうかっていうのが
とても大事かなというふうに思いますね。
自分でなかなか決定できない人って意外といるじゃないですか。
今までは全部聞いてやってたものを急に判断するとなったとき
やっぱそれもやっぱ難しいところなんでしょうかね。切り替えが。
最初は難しいかなと思いますね。
プレイヤー機質な形からいろんな人を見て
判断していかなきゃいけない。
例えばですけど自分が触ってないもののちょっとした情報から
いろんなものを想像してボールを返していかなきゃいけないので
やっぱりプレイヤーのままだと全部見ないと判断できないみたいな
ファインドがとても多いかなというふうに思いますね。
確かに確かに判断するのは仕事なんでね。
そうですそうです。はいもうみんなに動いてもらうこと
みんなが何ていうか多少間違ってたとしても
みんなが健やかにやっていける状況を作るっていうのが
上司の仕事になっていくので。
この辺の頭の切り替え難しいですよね。
なんか俺がやった方がもっとうまくいくとはあったりしますよね。
まあ全然あるでしょうね。
特にプレイヤーの人は余計ね自分でやった方がうまくいくは絶対あるので。
でもまあそれも慣れかなと思いますけどね。
やっぱり自分のやることが変わったっていうのを理解することですよね。
動いて結果出すんじゃなくて。
そうです。やっぱりそこが一番。
本来はこういったことって会社単位で
そのマネジメントになった時に教育を施さないといけないんですよね。
役割が変わりましたよと言うと。
やっぱりこれがちゃんとできてる会社っていうのは
言うほど多くないかなっていうふうに思います。
そうですね。
急に年上になったから部下つけてよろしくみたいなね。
まあ創業期はねあるあるなんで。
分かりました。
役割の違いをまず理解しましょうと。
ありがとうございます。
KPIは思い切って捨てろ：多すぎるKPIの弊害
あとですね21個目ですね。
KPAは思い切って捨てろと。
捨てろって書いたかどうかは知ったんですけど。
30個ぐらいあるみたいな話ですよね。
30個も多いでしょうということなんですけど。
でもこれやるのでも実際に見た方がいいよねみたいになってきますよね。
いるかいらないかってそれはいるでしょうみたいな。
なっちゃった時にこれどうします?
なんか安倍さんが社長、どっかの会社の社長だとして
管理職マネジメントやってるとかもう30個ありますと。
でこのKPAについて報告してくると。
どうしましょうかと。
30個ありますって僕これ実際に本当に現場で聞いた話なんですけど。
30個ありますって言った瞬間に何が間違ってるか一瞬でわかりましたよね。
KPIですからね。
そうです。KPIって知ってますって話したらやっぱ入らなきゃいけないので。
30個の時点で絶対間違ってるなっていうのはもうどこが間違ってるかわかんないけど
肌感的にはもうすぐわかるっていうような感じですね。
やっぱり本当にKPIっていわゆる中間指標というか
KGIゴールのための中間指標になるので
多くたって3つ4つギリギリかなっていう感じですかね。
そのいろんな現場を見た限りでは。
やっぱりそれが多すぎるというのは現場が迷ってしまうことになるので
あれもこれもってなっちゃうんですよね。
なのでやっぱりそれは限りなく少なく絞るべきである
ということがとても大事かなと思いますね。
多ければいいってものじゃないですもんねこれ。
そうですね。多いとやっぱ現場が迷っちゃうんですよ。
あれもこれもってなってるんですけど
結局何が重要かっていう重要性を上司側が示さないと
全部大事って現場はなっちゃうんで。
そしたらもう本当に重要なものから手を付けるってできなくなっちゃうんですよね。
で上司からすると1ヶ月後とかに何やってるのってなっちゃうんですよ。
何やってるの1ヶ月って言われたら30個重要だって言われたんで
1個全部潰していきましたみたいな。
そんなアホなって話なんですけど実際にある話なんですよねこれ。
なるほどね。
でも実際判断軸として30個あるって大変ですから
3つにしてシンプルにした方がやりやすいですよね。
そうですそうです。
であとはその30個あるっていうのも実際にはAをこなさなければ
Bも進まないみたいなことってあったりするんですよね。
これを同列のKPIとやってる時点でもう間違ってる。
その場合Aからやっぱり進めなきゃいけないんで
AをやらないとBが進まないのであれば。
そしたらもうBはKPIでは何でもないですよね。
確かに真面目に全部やるんじゃなくて
今はこの辺ちゃんと見ようってそういうやつですもんね。
そうですそうですそうです。
KPIの意味をちゃんと考えていただけるといいんですけどね。
まずそこから。
ただの指標とかをKPIって言う人いますもんねたまにね。
はいそうなんですよそれは違いますよっていう話なんですよね。
そもそもってことですね。
はい。
外部環境の変化と経営層との共通言語「数字」
であとはですね130個目かな。
外部要因が変わればKPIも変わるって今の話に連動して
特にもうウェブの業界ってどんどん外部環境変わってるじゃないですか。
もうここ数年出る色。
でもやっぱりKPIは変わらないって多いと思うんですよね。
ダッシュボードのKPI変わりませんみたいな。
これっておかしいですよね。
やっぱり環境変わってるのにKPI変わんないっていうのは。
そうですねはい変わったあたりまでだと思います。
ですよねこれは何なんでしょうかね。
なんかこう執着しちゃうんですかそこに。
人間って基本的に変わりたくない生き物なので
なのでできれば経営資料とかも変えたくないですよね。
なのでさらに言うと経営人って
ちょっとずつ歳をとっていくわけじゃないですか。
IT業界とはいえ今の社長さんが50歳60歳40後半とかザラにあると思うんですよね。
そうなると当然経営資料って毎年変えるってコストがかかるので
できるだけそのままにしておきたいっていう気持ちは分からんではないというか。
でそういった現場との乖離っていうのは当然生まれてくるんですよ。
でそんなことはもう分かってるんで。
だったらその世の中で何が起きてるかっていう現場の人たちがちゃんと声を上げて
指標を変えて欲しいっていう話をしても全然ありだと思いますし。
下からね。
そうですそうですそうです全然なんていうんですかね
それで起こるような人って言うほど多くないかなと思っていて。
そうですね。
もちろん今60歳の人にTikTokを理解してくださいって言われたら
これは難しいよっていう話かもしれないんですけど。
でもその経営人ってバカじゃないんでやっぱりその数字で話せるんですよね。
はい。数字上こうなってますって話をすればなんていうのかな。
納得しやすいというか。
はい。
だから経営人と唯一話せる共通言語って現場が話せる共通言語ってやっぱり数字なんですよね。
はい。
なので数字を持って話すっていうのはとても大事かなっていうふうに思いますね。
確かにね。
さっきの話でね。
経営者の方がね。
ちょっとまあ50、60で最近のこと知らなくってもそれを別にバカにするとかそういうことじゃなくって。
ああそうですそうです。
ですよね。
どうせ自分がね50、60になったらバカにされる方になるんで。
いやほんとそうなんです。
最近よく感じてるんですよ。
そうだからなんかその自分もどうせそうなるんだから。
はい。バカにしたって何もいいことないのでこっちの方が今大丈夫なんですよっていう話をちょっとずつ歩めようっていうことは。
なんかね。
もちろん言い方にもよると思うんですけど。
はい。
そうなんだ。
やっぱりまともな経営者だったらなるんじゃないかなと思いますね。
ちゃんと数字で正しく説明すると。
そうですそうです。
今こういう状況なんでこういう風な指標を書いていったらこうなって売り上げこうなりますねみたいな。
はい。そうですね。
なんかそのねアパレルとか売ってるんであれば当然検索でアパレル探す、探さないわけではないんですけど。
はい。いやみんな今洋服買う時って当然インスタグラムだったりTikTokだったり動画だったりの方から見ていきますようにとか。
はい。まあ当たり前のことじゃないですか。
はい。言われたらああなるほどなってなると思いますね。
KPIが変わんないんだよってブツブツ言うならちゃんと言えと。
そうですそうです。あんまり何か愚痴言ってもしょうがないんで。
そうですね。
こっちの方が大事ですよっていうことを数字を持って証明していけば上のメンバーたちも納得しやすくなるかなと思いますね。
わかりました。ありがとうございます。
広告費は「つまらないサービスの罰金」の真意と固定報酬の罠
その中でですねこの139番目がなかなか強烈なんですけど。
我にザッカーバーグの発言で広告費はつまらないサービスを作った罰金だと。
まあ名言ですね。
これでも真に受けちゃうとネットの運用代行とか広告の代理店やってる人って広告費が増えないと儲からないビジネスじゃないですか。
これ真に受けちゃうとどないすんねんってなるんですけどもこの辺どう理解したらいいんでしょうかね。
そうですね。どう理解というか半分正解で半分間違ってるというのが僕の見解で。
広告に関していうのであればどうしたら広告が陶器で終わるのかどうやったら広告が投資に変わるのかっていうのを真剣に考える必要があると僕は思っていて。
なので今おっしゃられたように確かに広告代理店って広告費が増えないと手数料が増えないというビジネスモデルだと思うんですよね。
だからといってその例えば費用対効果が合わないのに広告費を釣り上げたところでそんな契約って早めに切れちゃうわけじゃないですか。
そうですねはい。
なのでいつかそれってダメになってしまうものなのでそうじゃなくてどうやったらその陶器的な広告が投資的な広告その積み上がっていく広告に変わるのかっていうのをしっかり考えてそれをクランチさんに提言していく。
広告費かければかけるほど売り上げが上がっていくっていう状態ですよね。
そうしたらお互いウィンウィンになるわけですからそこを真剣に考えるっていうことがとても大事だと思います。
売れないからもっと広告費かけましょうとかじゃないですよね。
そうです売れてるからもっと広告費かけましょうというのが正しい提案だと思うので。
短い時間軸で見るとその陶器的な広告でも手すりをかけたりすると思うんですけどやっぱり長い時間軸で見るべきかなっていうふうに思いますね。
そうですね確かに広告もジワッと効く広告もありますしね。
この辺ちょっとなかなかまたやっていかないと分かんないかもしれないですけどねちゃんと伸びてればね。
そうです伸びるっていうことがやっぱり大事なので。
広告ですからね。
そうですそうです。
それで伸びてなかったら何の意味もないものになってしまうのでしっかり伸ばしてくださいってだけの話ですね。
伸びる状態にちゃんとプロダクトだったり見せ方だったりそういったところもやっぱり何だろうな助言していくというかアドバイスしていくのも広告ですよね。
広告代理店だったりコンサルの仕事だと思うので。
なるほどそういう話していくとじゃあもう固定でいいじゃんと運用手数料は。
よくある話。
よくある話ですね。
お客さんからも出るしそういうことやってる人もいたりしますよね。
これはでもなんか良さそうで良くないでしょうかねこれ。
そうですね今まで僕いろんな代理店だったりいろんなコンサルとかいろんなものを見てきた中での結論としてですけど。
固定での広告運用低額での広告運用はまず上手くいかないっていうのが一つです。
これは結論付けて僕はいいと思いますね。
これ何でかっていうと上手くいっても上手くいかなくても一定の収益を生むわけですよ。固定とか低額を仕切って。
これって短期的には頑張れると思うんですよね。
ただ人間の本性って基本的に態度なので。
もう黙ってたら寝転がってポテチ食ってポタポテ寝転がっていくわけじゃないですか。
基本態度だっていうのを前提に置くと、やはり働いても働かなくても手数が一定というのは人間が絶対働かない方にベクトルが向くんですよね。
確かにこういうことね。
どうぞどうぞ。
そうなんですよ。
なのでこれは絶対にうまくいかないっていうのはもう歴史が証明しているので、
この社会主義国の育成がこれまでどうなってきたかって話ですね。
働いても働かなくても給料が一緒であるみたいな話で。
これはもうすでに歴史が証明しているので、これを否定する必要はない。
組織というのが僕の見解ですね。
もちろん稀に成人君子みたいにやれる人っていうのはいるんですけど、組織で完全にやれるっていうのはまずありえないかなと思う。
売上げ伸ばしても変わらないし。
だったらやらなくていいじゃんって話になっちゃうので。
あんまりうまくいかなくてももらえちゃうっていう。
もちろん個人事業主とかで一人でやってるとかだったら100%うまくいかないとは言わないんですけど、
組織化して社会にインパクトを与えていくっていう意味ではかなり厳しいんじゃないかなと思いますね。
ちゃんと売上げの何パーとか手数料を取って伸ばしていくために広告をちゃんとやっていきましょうと。
そうですね。お互いに伸びていくっていう状態がやはり健全かなっていうふうに思います。
エジェクトの中では。
わかりました。
節約局面で固定費を下げてはいけない理由
その辺はもう当たり前ですけど、いざ言われると忘れちゃいますよね。管理画面とか見てるとね。
ね。小学生の時に学んだじゃないですか、これって。
そうだ。確かに。社会ってならない。
そうなんです。そうなんです。
そういってじゃあ広告費そんな感じで罰金だって今の話があったんですけど、
そうしたら会社で利益出そうと思うと広告費だったり、よくある無駄な広告費減らそうみたいな。
結構ありますよね。
はいはい。ありますあります。
節約しなきゃいけない特徴あると思うんですけども、
安倍さんの方だと132番目ですかね。
はい。
節約局面で固定費を下げた瞬間に優秀な人から辞めていっちゃう。
はいはいはい。
これはやっぱりやっちゃいけないことなんですかね。良さそうに聞こえるんですけど。
でもですけど広告費を下げれば全然いいんですよ。
うん。
広告費が下がるってことは費用対効果あってないってことじゃないですか。
なるほど。
それを下げるのは超健全なので、全然下げてもらって構わないです。
で、ここで固定費を下げるなって言ってるのって、
その人件費とか福利構成とかのことなんですよね。
うんうん。
はい。やっぱりもちろん会社がちょっと厳しいってなると、
なんかすぐボーナス削ったりとか。
よくありますね。
よく聞くじゃないですか本当に。
めちゃくちゃ悪臭なんですよねこれって。
そのボーナスって本来もらえるものではないから、
いいじゃないかって話よくあると思うんですけど。
Tシャツすればね。
いやいやいや、今の世の中ってボーナス込みで全部考えてるじゃないですか。
住宅ローンとか。
年収とかでね。
そうですそうです。
なので、それはもう縦ながら経営サイドのマインドであって、
それを含んでみんな考えてたりするので、
やっぱり固定費を下げるのはとても良くないことの一つかなと思います。
なので、できるだけ固定費を下げるとかじゃなくて、
売上げを増やす。
売上げが増えれば営業利益が増えるので、
営業利益が増えればそこで人件費に当てたりとか、
福利構成実施したりとかできるので、
やっぱりこの節約ってどうしてもネガティブ思考になっちゃうんですよね。
でも、この売上げを増やすってポジティブ思考になっているので、
どう考えても売上げを増やしていく方がポジティブだなというふうには思いますね。
そうですね。
節約になるとね、
なんかこう、備品が買えなくなる雰囲気とか出てきますからね、急にね。
はい。
いやそうなんですよ。
ボールペン1本買うのになんか、
いろいろ必要だとか言われるとめっちゃ泣いてるじゃないですか。
はい。
そんなのどうだっていいよっていうことですね。
伸ばす方向で考えたいですよね、何でもね。
まずはそっちで行きましょうよって話ですね。
なんかこう、10円安い卵を買うのに、
10キロ先のスーパーまで自転車で買いに行く人とかいるじゃないですか。
ネタでね。
でもいやいやカロリー使ってるかなって話ですよね。
そうそう。
その時間でバイトせいやって話で。
いやそうですね。
1時間で働けばね。
卵3パックくらい買えるじゃないですか。
そうそうそう。
そういうことですよね。
例えば条件があると思っちゃうとダメですよね。
そうですそうですそうです。
伸ばせると思えばね、そこにいろいろ。
そうなんです。
伸ばすために知恵と労力を使って、
それでダメで初めてどうにもならないんだったら、
それを下げていくしかないんですけど、
ただ固定費を下げたら、
その勘のいい人たちからいなくなっていくっていうのを確認しなきゃいけないと思うんです。
空気出ますもんね。
そうです。
いらない空気になるんですよ、やっぱり。
社長が使うなって言ってるとか。
はい。
やっぱり良くないですよね。
良くない。そういうのってちょっとまずいですね。
はい。
ちょっとね、気をつけなきゃいけないですね、さっさと言うことですけどね。
そうですね。
すごいちっちゃい話なんですけどね、結局的に。
やっぱりみんな敏感に感じるっていうのはあるかなと思います。
いや、意外とこういうのって社員の人って敏感ですよね。
ここ使っちゃダメなんだって、そういう風になっていきますね。
ちょっと違う意味で言ったのに。
はい、なると思います。
何ですかね、僕もやっぱり会社が大きくなってくると、
なんか、え、僕社長なのにこれダメなの?とかやっぱり出るじゃないですか。
めっちゃガバナンス効いてるなって思う反面、つまんなみたいなのも出ますもんね、正直。
そんなダメなのいいじゃん、俺が悪いことするインセンティブなんて何もないじゃんみたいな。
でもまあ、それはガバナンスが効いてるっていう風に捉えれば良いのかなって思うんですけど。
やっぱりそういうちょっとしたやる気をくじくようなのはあんまりしない方がいいなとは思います。
分かりました。
メンバーの話は聞くが意見は聞かない：効果的なコミュニケーション
この後はですね、83、84番目とか99番目にいろいろあったんですけど、
メンバーの話は聞くけど意見は聞かない。
配慮はしても遠慮はするな。
これって意外と反対のことやってる人多いと思ってて、
嫌われたくないって人間って。
なんかもう、話は真剣に聞かないんだけど、
いろいろこうしましょう、しましょうって言われたら、
ああ、じゃあ困ってるからやろうかなってなっちゃうし。
なんかもう、配慮はあんまりしないんだけど遠慮して部下に言えないとか、
そういう人多いと思うんですけど、これどうやったら上手くいくんでしょうかね。
そうですね。
もちろんみんなの意見を聞いて意思決定するってやり方も僕はあるとは思いますけれど、
やっぱり自分の意思が一番僕は大事かなと思ったりするので、
やっぱり人の意見でやって仮にミスったりすると、
その後悔が残るんですよね、ものすごく。
なのでできるだけみんなの話は聞きつつ、
最終決定は自分である、その上の立場の人間であるっていうのが、
僕は健全な組織かなと思ってるので、
やっぱりみんなの意見、全ての意見を一理あるって思えることが結構大事なのかなと思ったりします。
立場によって役割によって見えるものって違うじゃないですか。
なのでその角度だとこういうふうに見えるんだなとか、
僕はそんなつもりなかったけど、その役割においてはこういうふうに思うんだなとか。
なのでそういうのをメタ的に捉えるというか、
その集合値が自分なのでみんなから見えてる。
なのでみんなからの意見も一理あるので、その一理を踏まえた上で、
次の一手を打っていくっていうのがとても大事なことかなと思いますね。
部下が意見とかいろいろ言ってくると、
瞬間的に潰そうっていうわけではないけど反論した上司っていますよね結構ね。
いやそれは違うみたいな。
そうですね。でもそれは違うって即座に反射的に言う人っていらっしゃるじゃないですか。
それ言ってしまうと、その後部下から本当の真実の話とかが来た時にも
話してくれなくなっちゃうんですね、関係者に。
違うって言われるんじゃないかと思うとね。
そうですそうです。でもこれを一旦受け入れる上司であれば、
いろんな情報が入ってくるようになるので、現場で何が起きてるとか。
だから何でも相談してもらえる関係性を作るっていうのはとても大事ですし、
そのためには一旦飲み込むというか、一理あるなって思えると、
いいしない関係が築けるんじゃないかなっていうふうに思いますね。
いや一旦受け入れるって本当に大事ですよね。
大事だと思います。思う以上に大事だと思いますね、上司が。
もちろん何言ってんだよっていう時ありますよ。
あると思います。
全然違うじゃんっていう時もあるんですけど、
その態度を取るとやっぱり次から枠が来なくなってしまうので。
違うなら違うで、ここでこういうふうに違うと思うからこうやってみたらとかね。
見え方が違うんだったら、僕の立場から見るとこういうふうに見えるよっていう意見をすると、
いろんなものの見方を学んでいくじゃないですか。
そういうコミュニケーションも大事かなと思うんですね。威圧的に言わず。
向こう側全部言うまで何も言わないぐらいですよね、そしたらね。
そうですね、究極的に。
あっちがスッキリするまでこっちはあんまり口をつかないほうがいいと思いますね。
コミュニケーションとかはできるだけ言わないほうがいいですね。
言いがちだと思うんですけどね。
もう結論が出ちゃってるよね、自分の中で特に。
あの話みたいになっちゃいますよね、女子とかって。
でもそうじゃないことって山ほどあるので、一旦聞くっていうのはとても大事かなと思いますね。
最初の話のね、マネジメントの側に立つとそういうことが仕事になるからこういうことをしなきゃいけないよってことですもんね。
はい。
わかりました。今ザザザッとお聞きしたんですけど、
もう本読むと184項目あるじゃないですか。
全部大事ですと。
今日から実践できる3つの習慣：時間軸、測れないもの、感情
読んだんですけど一通り。
これは確かにと思うんですけど、ただもう184項目明日から実行って難しいので、
今日、明日?
今日からできる3つのこととかなんかありますかね。
今日からできる3つ。
今日、明日からでもこの3つ実行したら、この本の内容がじわじわわかってきますよみたいなやつですね。
ちょっとね、本当はこれ270項目あるんですよ。
竹村さんに削られて184項目になったので。
はい。なのでちょっと3つに絞るってまあまあむずいんですけど、
さっきも出した話とかで言っていくと、
短い時間軸と長い時間軸で物事を測る。
要は正確に言うと短い時間軸だけでデジタル業界の方々って時間軸は測りがちなんですよね。
そうじゃなくて、やっぱ長い時間軸のこともちゃんと見た方がいいよっていうのはすごく思います。
本には書いてないんですけど、
僕社内でよく言ってたのが大事なセッションは全部切れてるって話をしてるんですね。
要はセッションが繋がってるってよく言うじゃないですか。
TICSとかも含めてですけど、
本当に大事なセッションって僕はほとんど切れてるなと思っていて測れないってことですね。
例えば自分がその商品を取った理由って自分でも説明できなかったりするじゃないですか。
なんか知ってんだよねとか、なんかどっかで見たんだよねとか。
やっぱ大事なものって結構セッション切れてるので、
あんまりこの短い時間軸だけで測らず、長い時間軸で物事を測るといいんじゃないかなというふうに思いますね。
ことわざ見ると人間バッジ採用が上手ってやつですね。
そうですね。ありますよね。
この物買ったけど何か何ヶ月前にここで見て誰かが言ってたのを急に思い出して買ったとか。
そうそう。そのセッション切れてるじゃないですか、絶対。
そうですね。
セッションは切れてるんだけど、何かこれ効いてるぞっていう物ってマーケターの方とかであれば感じてるはずなんですよね。
ただ言語化しろって言われるとめっちゃむずいみたいな。
言語化できないし測れないんでね。
そうです。やっぱそういった物って結構測るんですよ、やっぱり。
そういった物を結構大切にするっていうのは大事かなっていうふうに思いますね。
広告とかでも何かこれ間接効果ありそうだなみたいなのありますもんね。
そうです。実際あるので。ただ今のテクノロジーで測れないだけなんですよね。
ただこれ何年後に僕測れたりするようになると思うんですよ、実際には。
それ何か頭の中とか測れちゃうとか。
頭の中なのか視線なのか。
Googleは多分そのデータ実際持ってたりするじゃないですか、デバイス全部握ってたりすると。ただ出せないだけですよね。
ちょっと出すとだいぶ問題プライバシーとかね。
プライバシーポリシーとかも含めていろんな問題になるので。
ただ実際そういった物って山ほどあるんだけど表に出せないっていうのはGoogleに限らずですけど。
あると思うんですよね。
そういった物。
何かこう長い時間軸で聞いていく物とかも何かしらにしないっていうのはとても大事なんじゃないかなと。
確かにそうですよね。
数日とか1週間単位でやってる人いますからね。
そうなんですよ。何かもちろんそれが意味がないっていう話じゃないんですよ。
それも大事だし、ただ長い時間軸の物も大事。
例えば上場企業であれば市販機会議とかあるじゃないですか。市販機会議なんて意味あるのかよって思いつつも。
ただもちろん市販機会議は大事なんですよね。
ただ一方で市販機で測れない物も大事だっていう。
それを両輪というか。
それができている会社がやっぱりうまくいくなっていうのはすごく感じます。
短期や短期、長期や長期でちゃんと見る物が分かってるみたいな。
そうですよね。
これはフェーズによって比率が変わるんですよね。
目先の利益欲しいんだったらもちろん短期になるんですけども。
短期によりすぎると長期合算なりになるんで。
そうすると長い時間軸で成長するのが難しくなる。
このポートフリオというかはしっかり中の人が見ていかないといけないなとは思います。
これはちょっとやってほしいですね。
では2つ目ありますか。
はい。1つ目、そうですね。
今ちょっとちらっと出ましたけど。
目に見えるものとか測れるものだけでも物事を捉えようとしないことっていうのがとても大事かなと思います。
例えば、頭のいい人たちって、それって論文あるんですかとか、エビデンスあるんですかっていうふうに。
エビデンスはよく聞かれますね。
よく言うじゃないですか。もちろんあるものがあれば全然いいんですけど、そんなのねえよっていうこともいっぱいあるじゃないですか。
ないけど、ただなんかあるよねみたいな。
例えばですけど、本の中で書いたので言うと風水を信じる必要はないけど、何か処理する必要はない。
何か良くないってやつですよね。
そうです。ただこれを論理的に説明しろって言われたって、だって疑問なんだもんってしか言えない。
ちょっとどうかしたってなってますよね。
でもこれって2000年続いてるものをわざわざ批判する必要ないんですよね。
かといってそれを信用する必要もないというか、鵜呑みにする必要もない。
ただそこは危ないよって言われたらここかなぐらいでいいんじゃないかなと思ったりするわけですよ。
そういうのいっぱいありますよね。
山ほどあります。やっぱりこういったものもさっき言ったのと近くて、今究極ですけど風水をスピリチュアルと呼ぶのであれば、そういったものって今科学で証明できてないだけなんですよね。
ただこれって100年後には証明できてる可能性があるわけですから。運とかもそうですよね。
運気とかね。
そうです、そうです。
やっぱりそういったもので今は証明できないけれども、なんか昔から大切にされているものとかは何か処理する必要はないのかなって結構思ったりすることが、いろんな会社見て思います。
これでもなんとなく今いいけどちょっとしたらやばくなりそうだなとか、張ってるときもあります。今苦しいけど多分いけそうだなとか。
ちょっと匂いみたいなね。
匂い、そうそう匂い。
あるじゃないですか。やっぱりそういったものも大切にした方がいいんじゃないかなと思うことは結構多いですね。
匂いとかこういうの分かろうと思ったらやっぱりいろいろ経験の量ですかね、ここは。
おっしゃる通りで森野さんとか僕とかっていろんな会社今まで見てきてるじゃないですか。
それこそめっちゃ伸びていった会社とか潰れていった会社とかまで見てるじゃないですか。
やっぱりちょっとした共通点って出てきますよね。
こういうとこはいけそうだとかね。
そうです、そうです。やっぱりビルのこの向きはダメだなとか、目の前に首都高があるビルはやめななとか。
入り口暗いとことかね。
そうです、カーブになってるところに当たってるビルやばいなとか。
いろいろ言おうと思えば山ほどある。
けどうのみにする必要はないので、ただ選択肢がある中なんだったらみんなが悪いって言わない方がいいんじゃないかっていう。
大事かなと思ったりします。
分かりました。あとは3つ目なんかあるでしょうか。
そうですね、多分これはウェブマーケットの方々が多いんですよね、おそらく。
ほぼそうかなと思ってますけど。
なるほど。
って言われば、論理的思考に比重を置きすぎないっていうのは僕はとても大事かなと思ってて。
もちろん論理的思考って話のベースとしてはとても大事だと思うんですよ。
真っ当に話せるやつだと思ってもらう意味ではない。
なんですけど、あんまり世の中って論理的にできてないなって僕はすごく思っていて、
とても感情的に動いてることが世の中って多いじゃないですか。
本でも書きましたけど、論理的に考えたら選挙でこの人が勝つわけないのって人が勝つわけじゃないですか。
だから論理にはできてないなっていうのはすごく感じるので、
やっぱりウェブマーケットやる上でもあんまり論理的に比重を置きすぎると頭で勝ちになっちゃうというか。
確かに。
さっき言ったふんこぎとかは信じられないですよね、論理的に考えたら。
理屈で覚えてたら全部うまくいくはずなんですよ。
そうです、おっしゃる通り。
みんなそうやってるから。
じゃないですか。みんな成功してるはずじゃないですか。そうなってないですよね。
なってないですよね、これが。
みんな活躍してる人って東大生じゃないじゃないですか。
不思議な話ですよね。
やっぱり世の中に動いてる感情っていうものを知るというか、
そういったものもとても大事なんじゃないかなと思ったりします。
感情一つでやたら頑張る人もいますからね。
本当におっしゃる通りで、人によって比率はもちろん違うんですけど、
人は感情で動くんだ、動く人もいるんだ。
そっちの方がマジョリティなんだって思うだけでも結構
マネジメントは楽になるんじゃないかなと思ったりしますね。
そう思います。感情が負にならないようにしとけば結構うまくいきますからね、マネジメントって。
本当にそう、本当にそうで。
時代が踏まないだけでもめっちゃうまくいくじゃないですか。
本当に余計な一言を言う人っているんですよ。
いますね。
ちょっとこんな簡単、これ簡単でしょ、やっといてみたいな。
簡単でしょっていらないじゃないですか。
そう。
俺の仕事が簡単なのかってなっちゃうんだよ、その人。
本当に簡単なやつかもしんないけどね。
でも簡単って言葉いらないんですよね。
いらない。
ちょっと意外していいでいいじゃないですか。
そういうとこですよね。
もう本当に自覚ないんですよね、悪いこと言った人って。
でもそうやって人は動いていくので、余計なこと言うなってことですよね。
分かりますわ、本当にね。
嫁さんとかについ言っちゃう時ありますからね。
これが一番危ない。
僕もこんなこと言ってますけどね、そういう時代よく踏みますからね。
踏んだら踏んだって言ってほしいですからね、相手にね。
そういうコミュニケーションできてるといいですよね。
急になんかちょっと怒ってるみたいなやつですよね、何も言わずに。
良くない。
そんなに今の3つのポイントは意識すればできることなんで、
皆さんに圧倒しいですよね。
ぜひぜひ。
エンディングと書籍『経営メモ』の裏話
あっという間に30分経っちゃったんですけども、
この本って今度Kindleが出るんでしたっけ?もう出た?
収録日が5月27日で、5月29日に出ます。
じゃあもうこれが配信されるまで出てる?
はい、出てます。
Kindle版も売れて、そして続経営メモとか出るわけですかね?
結構ね、僕絞りに出したんでこれ。
これ多分次出すってなったら角度が違う本になるでしょうね。
なるほどね。
今頑張って皆さんに届けているフェーズなので。
すぐ続編出したがる人いますけど、そういうとこじゃないってことですね。
そうですね、もう1回ガッツリ経営しないと次の本当たりにくいなと思いますね。
だいぶ厳しいですよね、きついですね。
これね、ここに書いてあるやつ、ボツになったものもそうなんですけど、
この16年間経営する中で、僕が引っかかったところだったりするんで。
もう本当に全部実話ですからね。
いやでもこれ読んでて、本当そうだと思いますよ、電話連絡のやつとか。
あれもね、削られたやつあるんですよ。
例えばですけど、こういう社名は危ないとか。
社名の特徴とかも実はあるんですよね。
そこはちょっと書きづらいかな?
そう、怒られちゃうじゃないですか。
そういうのは削ってます。
風水以外のそういう話も全部削られてますね。
角は立つね、ちょっとね。
そう、ワーズっていう会社の竹部さんがこれ編集してくれてるんですけど、いい仕事してますわ。
世の中は勘定で動いてるんでね。
そう、まさにまさに。
どんだけ真実になってもこれは出してはいかんみたいなね。
なるほど。
山ほどあるわけですよ。
面白かったです。
出せるものだけ184個出てます。
そうですね。
結構分厚いですよね、これね。
そうなんです。
もともと10万字と思ってたんですよね。
一冊10万字ってよく言うじゃないですか。
なんですけど、載せられて竹村さんに、
これも書いて、あれも書いてって言われて、
これ全部竹村さんが聞きたいことなんですけど。
なるほどね。
竹村さんが聞きたいから増やしていったみたいなのはあって。
なるほどね。
それが結果的に5万字ぐらい増えて、15万字になりました。
400ページあると思わなかったね、買ったときに。
でも意外と結構話が読めますよね。
一つ一つが短いんでね。
ちょっとしたつぶやきだと思っていただければ。
メモですからね。
ありがとうございました。
ということで、今回も聞いていただきありがとうございました。
少しでも面白かったとか役に立ったと思っていただけたら、
フォローとか高評価で応援していただけると本当にとっても嬉しいです。
本当にこれ今後の励みになるので、
ちょっとしたXとかのつぶやきでもいいんでね。
あと感想とか質問とかね、これ困ってるとかですね。
安部さんのこの回良かったよとかですね。
概要欄のリンクからフォローとかでお便りいただけるか、
Xでハッシュタグ毎日のマーケティングラジオでポストしていただけると嬉しいです。
ということで今回安部さんありがとうございました。
ありがとうございました。
それではまた次回です。
