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2010年、JAL、つまり日本航空ですね。 2兆円以上の負債を抱えて経営破綻したニュースは、皆さんも覚えているかもしれません。
ええ、あの時は本当に世間に衝撃が走りましたよね。
はい。でもなんと、そのわずか2年後には、過去最高の営業利益を叩き出して、奇跡的な復活を遂げたんです。
そうなんですよ。わずか2年でそこまで回復するなんて、普通は考えられないスピードです。
一体その裏で何が起きたのかって気になりますよね。 実は彼らは単にリストラをしたわけじゃないんです。
えっと、整備士とか客室乗務員、あと手荷物担当のスタッフたちを、全く新しい働き方に変えたんですよね。
そうなんです。まるで小さな会社のCEOみたいに変えてしまったんです。
それこそが、この劇的な変化のエンジンとなった仕組みなんですよね。 今日私たちが解き明かす、アメーバ経営というシステムです。
はい、まさにその通りです。今回の深掘りでは、このアメーバ経営が単なる息苦しいマイクロマネジメントとか、細かい数字の管理手法ではないってことを紐解いていきます。
なんだか管理が厳しくなりそうなイメージを持つ方も多いかもしれませんね。
そうですよね。でも実は現場の社員一人一人が自律的に考えて行動するための一種のエコシステムなんだということをお話ししていきたいんです。
非常に興味深いテーマですね。
今これを通勤中とか家事をしながら聞いている方も、ぜひ自分の部署やチームを思い浮かべながら聞いてみてください。
はい、きっと日々の仕事のヒントになると思います。
では早速なんですけど、そもそもなぜ会社をそんなに細かくアメーバみたいに分ける必要があったんでしょうか。
なるほど、そこからですね。その根本的な理由を知るには、この仕組みを生み出したキョウセラの創業者、稲森和夫氏が直面したリアルな壁を想像する必要があるんです。
リアルな壁ですか?
ええ、会社って創業期の数人の頃は経営者が全員の顔を見て全ての動きを把握できますよね。
はい、誰が何をしているかすぐ分かりますもんね。
でも事業が成長して何百人何千人という規模になると、どうしても経営者一人では組織の隅々まで見えなくなってしまうんですよ。
ああ確かに、手足の先まで血が通っているか感覚が全くつかめなくなるような状態ですね。
まさにそういう状態です。
そこで組織を小さく分けるわけですが、ここで重要なのは、小さく分けることそのものが目的ではないということなんです。
と言いますと?
真の狙いは、小さな組織の経営を任せることで、現場で経営感覚を持った人材を育てることなんです。
なるほど。
そして社員全員が会社の目標達成に直接関わる全員参加経営を実現したかったんですよ。
へー、なるほど。
例えるなら、巨大な客船を一人の船長だけで必死に操縦するのをやめて、小さなボートの集まりにするような感じですかね?
ああ、それはすごくわかりやすい例えですね。
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それで、ただ船の底で石炭をくべるだけの作業員だった人たち全員に、小さな肌とコンパスを渡して、
今日から君たちも自分のボートの船長だ、一緒に目的を目指そうって呼びかけるような?
その通りです。
全員が言われた作業をこなす人から進路を考える船長に変わる。
それが全員参加経営のコアなイメージなんですよ。
でも全員にボートの肌を渡すのはいいとして、問題はそのコンパスの方ですよね?
コンパス、つまり方向性を示す指標ですね。
ええ、巨大な会社の中で自分の小さなチームの働きがどう会社全体に貢献しているかって普通は全然見えないじゃないですか。
どうやって現場にコンパスを渡すんですか?
そこで現場の強力なコンパスとなるのが、時間当たり採算という独自の指標と社内売買という仕組みなんです。
時間当たり採算と社内売買?
はい。一般的な事業部制でも組織は分けますけど、それらはアジア事業部のような比較的大きな単位ですよね?
そうですね。何百人もいるようなイメージです。
アメーバ経営が決定的に違うのは、数人から十数人規模の本当に現場の招集団まで採算責任を下ろす点なんです。
招集団まで下ろすってことは、自分たちで利益を計算する責任を持つってことですか?
その通りです。本当に小さなチーム単位で自分たちの利益を毎日計算するんです。
そんな小さな単位で利益を計算するんですか?でも利益ってそもそもどうやって出すんですか?
そこで使われるのが、先ほど言った時間当たり採算なんです。
計算式としては、そのチームが生み出した生産高、つまり売上ですね、そこから人件費以外の経費を引きます。
売上から経費を引く、はい。
そしてそれを残業時間も含めた全員の総労働時間で割るんです。
ちょっと待ってください。数字が苦手な私のために、もっと身近な例で教えてもらえませんか?
もちろんです。
例えば、私がレモネードスタンドをやっているとしたらどうなりますか?
いいですね。あなたがレモネードスタンドの飴場レーダーだとしましょう。
レモンとか砂糖、紙コップなんかの経費を引いて手元に10ドル残ったとします。
はい、手元に10ドルあります。
もしあなたが1時間でその10ドルを稼いだなら、時間当たり採算は10ドルです。
分かりやすいです。
でも、もしだらだらと5時間かけて同じ10ドルを稼いだとしたら、時間当たり採算はどうなりますか?
えーっと、10ドルを5で割るから、わずか2ドルになってしまいますね。
その通りです。
あー、なるほど。単に売り上げを大きくしようじゃなくて、
自分たちが使った時間に対してどれだけ効率よく価値を生み出したかをシビアに見るわけですね。
ええ、まさにそこがポイントなんです。
これなら材料費を削るか、もっと短時間で作るか、現場で考えるべきアクションが明確になりますね。
はい。そしてもう一つのコンパスが、社内売買です。
社内売買。社内で物を売り買いするんですか?
そうです。製造工程なんかでチームが分かれている場合、
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あるチームが生み出した成果を次の工程のチームへ渡す際、
それを社内での売り上げと仕入れとして扱うんです。
いやいや、ちょっと待ってください。社内の部署同士で物を売買するってことですか?
ええ、そういうことです。
それって、なんだか社内にお店をいくつも開いているみたいで面白そうですが、
リアルに想像すると大変なことになりませんか?
大変なこととは?
例えば、製造部門のデイブが梱包部門のサラともっと安くしてよとか?
いや、この価格じゃないとうちの部署の数字が下がるって、
身内同士で価格交渉をするってことですよね。それ、カオスになりません?
非常に鋭いですね。そして、現実的によく起こる問題です。
やっぱり起きるんですね。
ええ。おっしゃる通り、取引価格が変われば、各亜名場の採算もダイレクトに変わりますから、
社内で納得できるネキメの基準が絶対に必要になるんです。
ここで揉めたら、本来の仕事どころじゃなくなりますよね。
そうなんです。これは、亜名場経営の最大の罠に繋がる部分なので、後ほどたっぷり解説しますね。
ぜひお願いします。デイブとサラの戦いの結末が気になりますから。
はい。では、まずは基本の仕組みに戻りましょう。
レモネードの例のように、自分たちの数字が見えるようになったとします。
はい。
たださん、数字が見えるだけで、現場のモチベーションってそんなに上がるものだと思いますか?
うーん、どうでしょう。巨大な組織の中だと、一つの現場が必死に工夫して作業時間を短縮しても、
全社の巨大な利益の中では効果が埋もれてしまいますよね。
ええ、まさにそうです。自分たちの頑張りがどう影響したのかわからないという状態ですね。
でも、数人の小集団に分かれていれば、同じレモネードをより短い時間で作れた場合、
時間当たり採算が上がったという形で、自分たちの変化がダイレクトに数字に現れるわけですよね。
その通りです。しかも、翌日にはその数字が出るんです。
翌日ですか。それなら、頑張りが可視化されて嬉しいですね。
ダイエットで毎日体重減に乗って、少しずつ数字が減っていくのを見るような喜びがありそうです。
ええ、とても良い例えですが、ただし、ここで最も重要な条件が一つあるんです。
条件ですか?
はい。それが、現場の裁量です。
裁量。つまり、自分たちでやり方を決める権利ってことですよね。
そうです。どれだけ数字が見えて、作業時間を短くしたいと思っても、
仕事の順番や進め方を自分たちで変える権限がなければ、決して行動には繋がりません。
ああ、なるほど。もし私がダイエット中だとして、毎日体重に乗せられるのに、
食べるメニューも運動のメニューも全部親に決められていて、自分では一切変えられないとしたら。
はい。
それってただの拷問じゃないですか。権限がないのに数字だけ見せられるのは、ただのプレッシャーでしかないですよね。
まさにその通りです。社員に責任だけを押し付けても、経営者意識なんて絶対に生まれません。
確かにそうですね。
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判断に必要な情報、つまり数字ですね。それと、改善を実行できる意思決定権、裁量です。
この二つがセットになって初めて、全員参加権へのシステムは機能するんです。
情報と裁量のセット、理屈は完璧に負に落ちました。
よかったです。
でもですよ、ここから少し意地悪な質問をさせてください。
はい、どうぞ。
工場のような場所ならイメージできるんですけど、最初にお話したJALのような巨大な航空会社で、本当にそんな小集団の経営が機能するんでしょうか。
なるほど、気になりますよね。
パイロットとか荷物運びのスタッフがそれぞれ亜明馬になるってことですよね。
では、そのJALのリアルな運用を見てみましょう。
航空会社というのは、一つの便を飛ばすためにも、運航、整備、客室、空港業務など数多くの部門が複雑に関わり合っていますよね。
そうですね、ものすごい数の人が関わっています。
JALでは、再建の過程で亜明馬経営を基礎とする部門別採算制度を導入したんです。
はい。
これによって、全社の収支だけでなく、路線や便、それを支える各組織に近い単位で収益や費用を把握できるようにしました。
つまり羽田発、福岡行きの便に関わるスタッフたちが、自分たちの路線の採算を見るわけですか。具体的に現場の行動はどう変わったんでしょうか。
例えば、整備士のチームが、この工具の配置を変えれば整備時間が10分短縮できるって自発的に考えたんです。
10分の短縮。
ええ。そうすれば、自分たちの亜明馬の経費が削減されて、採算が向上しますからね。
なるほど。自分たちで考えて実行するようになったんですね。
はい。計画地、予定地、見通し地、実績地をまとめた採算表を共有して、単に実績を振り返るだけじゃなく、このまま進めば路線の目標に届くのかって話し合うようになったんです。
すごい。届かないなら現場として明日から何を変えるべきか、自ら考える仕組みを作ったんですね。
その通りです。
整備士が単にネジを締める作業員ではなく、路線の黒字化を考えるミニCEOになったわけですね。でも万能役に見えて、実はJALの復活ってこれだけのおかげじゃないですよね。
その視点は非常に重要です。冷静に見るべき事実ですね。
はい。
2012年のJALの奇跡的な最上場は、アメーバ経営の魔法だけで成し遂げられたわけではありません。
やっぱり他にも要因があったんですね。
その裏には巨額の債券放棄という金融支援がありました。銀行などの金融機関がJALに貸していた借金を大幅に帳消しにしたんです。
リスナーの皆さんのために少し補足すると、債券放棄というのは簡単に言えばもう返さなくていいよって借金を免除してもらう、まさに非常手段ですよね。
そうです。それに加えて、不採算路線からの大規模な撤退や数万人規模の人員削減など、血の滲むような痛みを伴う複数の施策が同時に行われました。
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相当な痛みを伴う改革だったんですね。
ええ。部門別採算制度は、その中で現場の意識を改革するエンジンの役割を担った一つの要素に過ぎないんです。
システム一つで会社が救われたわけではないということですね。
はい。また、学術的な研究でも客観的なデータが示されています。
どんな研究ですか?
佐久間隆氏による2026年の研究なんですが、千代田筋という企業へアメーバ経営を導入した後、時間当たり採算が改善して売上増加経費削減が確認されたと報告されています。
へえ、千代田筋でも効果があったんですね。
ただ、これもあくまで一企業の事例であり、全ての改善がアメーバ経営の効果だとは言い切れないと客観的に指摘されています。
魔法の杖ではないということですね。さて、ここで先ほど保留にしていたデイブとサラの戦いの話に戻りたいんですが。
ああ、社内売買での対立の話ですね。
はい。ここまで各チームが自分たちの数字に執着して強い責任を持つようになると、何か強烈な副作用が起きそうな気がしてならないんです。
まさにそこがこの仕組みの最大のジレンマであり、罠なんです。
罠ですか?
ええ、現場が自立性を強く持ちすげることで生まれる構造的なデメリット。それが部分最適です。
部分最適、全体ではなく自分の部分だけを最適化してしまうってことですね。具体的にどういうふうに起きるんですか?
わかりやすい例を出しましょう。今聞いているあなたが自分の会社のIT部門、つまりITアメーバで働いていると想像してみてください。
はい、IT部門ですね。
会社全体を守るために1万ドルの新しいセキュリティソフトを導入する必要があるとします。会社全体にとっては絶対にプラスの投資ですよね。
ええ、ハッキングされたら会社が終わっちゃいますからね。
しかし、ITアメーバの今月の時間当たり採算の目標はギリギリなんです。
ああ、なるほど。嫌な予感がします。
ここで1万ドルの経費を使えば、自分たちのチームの数字は赤字に転落して評価が下がってしまいます。
そこでIT部門は、とりあえず来期まで導入を先送りしようと判断します。
はい。
結果として会社がハッキングされ、大損害を被る。
ITアメーバは目標を達成したのに会社全体は敗北したわけです。これが部分最適です。
わあ、それは恐ろしいですね。
自分のボートの燃料を節約するために、他のボートに重い荷物を押し付けて、結果的に分断減退が沈んでしまうようなものじゃないですか。
その通りです。
さらに短期嗜好という問題もあります。
短期嗜好?
ええ。人材育成とか設備の保全、新しい事業への投資など、費用が先に出て成果が後から出る活動は、今の採算だけを見れば単なるマイナスになってしまいます。
だから選ばれにくくなってしまうんですね。目先の利益のために未来の成長の種を食べてしまうような状態ですね。
そうなんです。社内売買での揉め事も同じ根っこから起きるんですよ。
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デーブとサラですね。
前の工程のデーブが、自分たちのコストを削るために、少し雑な状態で部品をサラの部署に渡す。
ひどいですね。
すると、サラの部署は不良品のチェックや手直しで余計な作業時間、つまりコストがかかってしまうんです。
なるほど。会社全体では何も効率化されていないのに、デーブの部署の数字だけが良くなるという矛盾が起きるわけですね。
ええ。しかもその責任をめぐって無駄な会議ばかりが増えてしまう。
それじゃ完全に本末転倒じゃないですか。
数字を良くすることが目的になってしまって、会社全体の価値を高めるという本来の目的が完全に見失われています。
まさにその通りです。
これって現場の社員のモラルが低いから起きるんですか?
いえ、そこが非常に重要なポイントなんです。
モラルの問題じゃない?
各チームが目標を達成しているのに、前者の成果が良くならない場合、
経営者は現場の努力不足だとか、チームワークがないと個人を責めがちです。
でも実はそうではないんです。
現場の整備はないなら、誰のせいなんですか?
会社が何を目標にし、何を評価しているかという、制度の設計そのものが間違っているんです。
制度の設計ですか?
はい。短期の採算ばかりを強く評価すれば、社員にとってはその数字を上げることが最も合理的な行動になります。
システムが短期的な行動を強要しているんですよ。
なるほど。悪いのはプレイヤーではなく、ゲームのルールの方なんですね?
その通りです。
では、この部分最適による組織の暴走をどうやって食い止めるんですか?
現場の自立性と会社としての全体性を両立させるなんてできるんでしょうか?
そこで最も重視されるのが、フィロソフィーという概念なんです。
フィロソフィー、哲学ですか?
なんだか急に緻密な計算式の話から、ふわっとした精神論になったような気がするんですが。
そう聞こえるかもしれませんね。
でも単なる精神論ではないんです。
と言いますと?
これはG部門の利益だけでなく、顧客や他部門、会社全体にとって妥当化を判断するための共通の考え方や価値基準なんです。
うーん、もう少し具体的なイメージが欲しいです。
わかりました。
アメーバ経営が社員全員にスポーツカーを配布して、それぞれの目的地へできるだけ早く行けと指示するシステムだとしたら。
はい。
フィロソフィーは信号機や交通ルールなんです。
ああ、ルールがなければ全員が自分のタイムを3秒縮めるために交差点に猛スピードで突っ込んで、大事故になりますね。
完璧な理解です。
緻密なシステムを設計しても、必ずルールの隙間をつくような問題は起きます。
はい。
その時にG部門の数字は下がるかもしれないが、お客様のため、会社全体のためにはここで赤信号で止まるべきだと判断できる基準、それがフィロソフィーなんです。
なるほど。フィロソフィーは数字を否定するものじゃなくて、数字の上位にある意思決定のルールなんですね。
その通りです。
それはすごく面白いですね。
緻密な数字のシステムとか計算式、採算表みたいなガチガチの論理を機能させるための最後の鍵が、ルールや計算式ではなく、フィロソフィーという人間的な判断基準だというのが。
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ええ、まさにそのパラドックスがこの経営手法の奥深いところなんですよ。
深いですね。
もちろん、精神論だけで終わらせないための具体的な管理手法も不可欠です。
例えばどんな手法ですか?
目標設定の工夫ですね。
会社全体が最終的に達成したい成果であるKGIから、各アメーバが直接動かせる中間の指標であるKPIまでを、しっかりと論理的につなげることです。
少しリスナーの方のために補足すると、KGIはドライブ旅行の最終目的で、KPIはその道中にある正しいルートを進んでいるか確認するための中間目標、マイルマーカーのようなものですね。
はい、素晴らしい例えです。
このルート設定を間違えると、みんな違う方向へ走っていってしまいますから。
なるほど。
一般的な経営管理の手法を組み合わせて、全体を連動させるということですね。
さらに、採算表だけでは見えない問題を把握する仕組みも不可欠です。
見えない問題ですか?
ええ、数字の裏に隠された品質へのしわ寄せや、現場の過剰な労働負荷、あるいは先ほどのデイブとサラのような部門間の摩擦です。
ああ、確かに数字だけじゃわからない部分ですね。
これらを防ぐために、業績評価とは全く別の独立した経路で、品質調査や労働環境の監査を行う機能を持たせる必要があるんです。
アクセルを踏む担当と、ブレーキが効いているかチェックする担当を分ける仕組みですね。
いやー、ここまでの話を聞くと、数字が見える化するから、うちの会社でも明日から導入しよう、なんて安易には言えなくなってきました。
ええ、導入前には必ず確認すべき点があります。
第一に、解決したい経営課題は明確化という場合、細かく分けることで、かえって調整の手間ばかりが触れることもありますからね。
デイブとサラの会議が増えるだけになっちゃいますね。
ええ、そして最後が、現場へ情報と裁量をセットで渡しつつ、部分最適を防ぐための監査やフィロサフィーの共有体制を用意できるか、です。
準備がものすごく重要なんですね。
さて、今回の深掘りもあっという間に時間が来てしまいました。
ほんとですね。
亜名場経営とは、単に組織を細分化して管理を厳しくする息苦しい仕組みではありませんでした。
むしろその逆で、現場の社員に数字と裁量をセットで渡し、一人一人が自らの意思で経営的な判断を繰り返すことで、全員参加を促すシステムだったんですね。
はい、その通りです。
しかし同時に、部分最適という強烈な副作用を防ぐためのフィロソフィーや監査の仕組みが不可欠な、非常に繊細のバランスの上に成り立つエコシステムだということがよくわかりました。
権限と責任、数字と哲学、この両輪が回ってこそ、初めて真の意味での経営参加が実現するのだと思います。
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最後に、今これを聞いている皆さんの日常に引き寄せて、少し面白い試行実験を提案したいと思います。
お、何でしょうか?
もしあなたの生活を、いくつかの部門、亜名場に分けて、それぞれに採算と裁量を持たせたらどうなるでしょうか?
それは面白いですね。
例えば、自己投資部門の亜名場と娯楽部門の亜名場が、あなたの限られたお小遣いという予算を奪い合って対立するでしょうか?
それとも、全体をまとめるあなた独自のフィロソフィーがうまく機能して、素晴らしいバランスをもたらすでしょうか?
日常生活も経営みたいなものですからね。
ええ。明日の自分の行動やお金の使い方を、少しだけ経営者の視点で見つめ直してみてください。
きっと、普段とは違う景色が見えてくるはずです。
今回の深堀りはここまで。また次回お会いしましょう。